公司组织设计咨询报告构成

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1、公司组织设计咨询报告-构成解美川学习笔记2003、5一、组织结构设计的指导思想和原则：1、提出企业目前阶段要解决的问题（是组织结构诊断报告及完成的任务）2、提出指导当前组织设计的基本原则构思流程：组织面临的问题不一样指 导组织外部的权变因素不一样提出思 想保证组织内部业务特征不一样和 原组织人员素质不一样则 问组织发展阶段不一样题市场环战 略 匹境（适形成 网络配 （ 加应）强）提高组织设计 思路整体竞争力设计目标资源整工作流合（提程（改升）进）组织结构设计的目的性组织结构设计的个性建立系统形成网络二、新组织结构（是设计中的敏感点、纷争、耗时）介绍： 1、新老组织结构的区别 2、新组织结构的基

2、本功能定位 3、新组织结构框架优点与不足 4、新组织结构不足的对策（新组织结构支持部门，业务部门功能定位，组织特点、特征概括及优越性、不足、对策）战略规划权至大政策业务决定权投融资权干部任 免权奖惩权重要的权力配置（分级）是对新组织结构的可行性论证三、运营架构重要业务的处理（流程）意义是对新组织结构运行细分总部对部门的管理模式是对组织权力配置进一步明晰（使命，职责，岗位分析）四、部门设置与职责：1、是组织结构与使命的进一步分解内容2、是从执行主体角度所作的汇总归纳3、是对部门职责，责任的明确五、关键程序与流程：1、是从执行客体的角度所作的汇总归纳内容2、有利于明确各部门在关键程序，流程中承担的

3、权力，责任3、与组织运行的效果与效率直接相关六、业绩管理系统:1、管理与激励机制的设计原则2、考核指标体系：(1)、应综合平衡长短因素可持续发展（财务：资本回报率，客户满意度，按时交付使用率，内部经营，质量，周期，员工技能增长） (2)、体现公司战略 (3)、驱动股本价值 (4)、评定表格和方法七、实施挑战与计划：1、分析新组织结构运行中的关键成功因素提出对策2、提醒客户实行新组织结构过程应重点把握的要素八、组织结构设计中的关键制度1、总经理工作细则（ 1）总则（ 2）总经理任职资格与任免程序（ 3）总经理权限（ 4）总经理工作机构及工作程序（职能机构和经营机构） （总经理办公会制度，部门经理

4、例会制度，专题办公会）（经营管理工作程序：投资项目工作程序。重大人事的管理工作程序，财务管理工作程序）（ 5）总经理的职责（ 6）总经理的奖惩（7）附则2、计划管理制度（制度和管理程序：设目标、分头编，综合平衡，实施分解、激动 调态）（ 1）总则：（目的，分类，编制方法） （ 2）计划管理体系（负责人，部门，主要内容）（ 3）年度计划的编制流程（ 4）计划的组织实施（ 5）计划执行情况的检查与调查（ 6）附则3、关键岗位人员的任免制度（总则、关键岗位、人员任命、离任、附则）4、中高层管理人员的述职报告制5、分公司经理等业绩考核与激励办法九：组织目标与战略： （组织结构设计的起点，是企业的目标和

5、实现目标的战略）1、组织目标：实现结果实现范围说明总体目标描述使命企业政策手册和年度报告提出限定资源状况市场条件短期环境可衡量结果经营性目标通过经营程序结果组织目标2、组织战略相互技巧组织战略竞争环境作用竞争性战略有机宽松强协调与特定市场结合，决策与特定战略结合低强中心权力差创造性多授权集成严控成本别基础研究力强中灵活奖励，报酬，密切客户关系本标准操作化奖励创新化领简单的技术战品牌领先战加强授权接触客户先有限的授权略加战强控制成本，忠诚顾客略使企业长期持续成功使组织卓越的战略接近顾客战远景最简化组企业对员工承诺快速反应偏好精简互为信任略高织明确经营目标思维术分权化激励员工导管设长远观点向理计层

6、注：不同的企业竞争战略对企业组织的集权程度，规范化程度，标准化程度，考核激励，组织文化的要求均不同。十、公司战略对企业组织结构形式影响：1、意义 :(1)战略对企业组织结构设计起决定性作用（ 2）组织结构的变革也可引导企业新战略形成和发展2、影响：顾客驱动型组织文化经营战略组织结构原由专业化集权的职能制产品单一管理简单，管理人员少，有利控制将本提质主付业多元主业直线职能制付业单同上化独核算共享相关资源避免给业主增加负担限制性相关混合式结构（只能万业产业价值链上各环节同时对内外经营，混合制有利于各环节多元化（纵部）总部只能稳定基层关系灵活，保持环节活力便于控制向一体化）自主非限制性相事业部制对于

7、共享价值链某一环节的横向一体化，产业部有利于共享关多元化资源的统一控制并发挥各业务横块积极性（横向一体化）无关多元化母子公司制可共享公司无形资源，降低总部对相关业务干予十一、组织架构类型及结构特征：1、职能式结构：（ 1）背景：结构：职能式，环境：不确定性低稳定，技术，例行，低依存（ 2）内部系统：经营目标：重视职能目标，计划预算：基于成本预算，统计报告，正式权力：职能经理（ 3）优缺点：鼓励部门内模式经济，对外界环境变化反应慢促进深层次技能提示，可能引起方层决策堆积，超负荷促进组织实现职能目标，部门间缺少横向协调在中小型规模下效果最优缺乏创新只有一种成少故产品时效果优，缺乏对组织目标的认识2

8、、事业部式组织结构：（ 1）背景：结构：事业部，环境：中度式高度的不确定性，不断变技术：非例行部门间依百度等，规模：大型。战略目标：外部有效性，适应环境，满足顾客。（ 2）内部系统：经营目标：重视产品线，计划预算：基于成本和收益，利润中心，正式权力：事业部经理。（ 3）优缺点：适应不确定高度变化环境，失去职能部门内德规模经济各分部适应不同产品，地区，顾客，事业部间缺乏协调跨职能高度协调，不利于各职能技术深度挖掘和提高产品较多的大公司效果优，产品线间整合与标准化较难决策为分权式3、矩陈式组织结构：（ 1）背景：结构：矩陈，环境：高度不确定性，技术：非例行，依存性等。规模：中等，几条产品线，战略目

9、标：二元化一产品创新技专长积累（ 2）内部系统：经营目标：产品与职能目标等同重要计划预算：二元体系-基于职能或产品线回式权力：职能经理与产品经理合作（3）优缺点：通过满足环境的二元需要协调，接受双重主要的员工感到迷惑垮产品人力资源灵活共享，参与者需良好人际技能和专门培训适应不稳定环境下的复杂决策和变化，冲突解决，会议多，时耗大提供职能和产品技能发展机会拥有多重产品，中等组织中最佳，但需承受来受来自环境和维持权力平衡双重压力4、混合式组织结构：（ 1）背景：结构：混合，环境：中等不确定，客户要求变化不断技术：例行或非例行，职能间一定的依存规模：大战略目标：外部有效性，适应环境顾客满意低成本差异化

10、聚焦（ 2）内部系统：经营目标：基于事业部的利润中心基于核心职能的成本回式权力：产品经理或取决于职能经理协调责任（ 3）优缺点：使企业在事业部获得适应和协调，在核心职能部门实现效率，但管理成本会等公司和事业部目标便于一致，但事业部职能冲突易导致能获得产品线内和产品线间的协调5、波物竞争战略三种模式及组织类型（其中：主辅目标均的一个为主另两个为辅）严格的控制树立责任感控制型组织高水平创新高水平的能力创新组织关注客户协调工作团队关系型组织 十二组织运行设计：1、决策协调：试图取得市场领先地位的企业必须系统综合信息监理决策网络，快速反应，在规范程序性决策的基础上，建立非程序性决策机制。倾听客户声音信

11、息系统快速反应（决策 ） 取得市场领先地位综合竞争对手企业内部关 同方向（决策）键 互补性平衡企业可定义为一个决策网络单个决策是决策网络的一部分，从 会到一线做出的决策是否构成合理且在本质上一致的完善网络将决定该组织运行好坏，按产品和服务在市场上有多大的完善性。挂战略方针钩资 源有效的决经营分配策网络决策建立实现战略业务特点人员素质横纵系统协调向向依据向跨业务非程序决策跨职能基基础权限配置决策原则础规范性程序决策激励 -创业精神企业运行必须解决激励和协调协调2、分权方式：分权方式（1）方式：关键把决策权交给内部分权最熟悉业务细节的人外部分权制度化主动抓机遇创造价值关系授权仿市场责任制市场运作项

12、目经理放权业务单元经理合作企业协议经济责任制工序业务单元核心职能（2）价值：3、职能设计：分权激励协调（1）设计：创造价值企业环境创业精神规模公司价值战略企业动力凝聚力职能设计独立可操作基本职能关键职能实体业务活动提供条件职能分解职务职责组织后续设计二级可考核三级部门划分组合集权分权（2）调整：行业特点技术实力外部环境增加细化强弱强优化强化弱调查职能4、流程设计：（1）流程：连续规律行动确定方式方法执行导致特定结果信息输入取消业务流程取消信息输出不必要的非增值的实现再进流程增值最达到高通流效率实工作时 /消除大化总现成时低通流效率无效、瓶颈通流效率是组织增值效率经理批次1 分钟，但从收单批完返回共1 个小时，则通效 1/60 。流程设计（2）设计的基本策略：系统改进在现流程效改进短期绩效改进渐进变革运营干拢小风险低（3）流程设计的影响因素：客户要求财务约束流程的交付能力制约因素政府法律管制组织政策效率目标全新设计抛开现流程重新设计绩效飞跃转折可予设标准流程连续重复流动型需求模式依竞争形势运营干拢大风险大可予设流程发生时启动经常非连续间歇型项目管理方式标准之外不能予设偶然性非常激进平缓