非人力资源经理的人力资源管理(标)

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1、非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理主要内容主要内容 、人本意识与人本管理、人本意识与人本管理几个基本概念几个基本概念人力资源体系的主要框架人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战 略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励首先，打破一切常规首先，打破一切常规之之Q12直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人人力资源管理是一门共同的管理语言人力资源管理是一门共同的管理语言华为的观点华为的观点人本管理的四大要义人本管理的四大要义、招聘面试与甄选技巧招聘面试与甄选技巧 根据德勤根据德勤20052005年年“中国高科技、高成中国高科技、高成长长5050强企业强企业

2、”首席执行官调查报告显首席执行官调查报告显示，示，24%24%的首席执行官们认为的首席执行官们认为: :未来最未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。住合格的员工。你的招聘成功率有多高？你的招聘成功率有多高？100位候位候选人选人10位前位前10%90位后位后90%1位被判断位被判断为后为后90%9位被判断位被判断为前为前10%9位被判断位被判断为前为前10%81位被判断位被判断为后为后90%18位被评位被评估为估为“前前10%”50%属于属于前前10%50%属于属于后后90%结构化面试的结构性结构化面试的结构性行为逻辑面试（行为逻辑面试（BBSI）

3、流程）流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面试人员试人员行为逻辑行为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心 Intel 公司的结构化面试公司的结构化面试确定招聘的六个维度确定招聘的六个维度招聘考察的招聘考察的维度维度K：专业知识：专业知识P：个性特质：个性特质M：求职动机：求职动机V：价值观：价值观A:综合能力综合能力S：专业技能：专业技能分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导

4、力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情 制定目标岗位的制定目标岗位的面试维度表面试维度表面试面试-行为式问题：穷追猛打行为式问题：穷追猛打n定义定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与

5、工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n举例：举例：1.提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤2. 按照按照STAR的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息3. 通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性4. 对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求出的一些

6、潜在问题进行求证证以开放式问题为主以开放式问题为主原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：有效的问题挖掘技巧：STAR讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？面试面试-虚拟情境式问题：身临其境虚拟情境式问题：身临其境n定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。n目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。n举例：分析重要事件分析重

7、要事件对虚拟情境式问题的挖掘技巧对虚拟情境式问题的挖掘技巧CASE: 销售经理的重要事件销售经理的重要事件分享：分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问宝洁公司对应聘毕业生的面试八问、在职培训员工的技巧、在职培训员工的技巧培训是企业最好的投资培训是企业最好的投资确定培训的方式（种类）确定培训的方式（种类）在职培训在职培训OJT的的8A步骤步骤超越培训指导的教练超越培训指导的教练一个典型的教练步骤一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施案例分析案例分析员工的职业化训练员工的职业化训练员工职业化训练的要素员工职业化训练的要素、绩效管理的关键技巧、绩效管理的关键技巧 绩效管理

8、的本质绩效管理的本质企业做绩效管理的意义企业做绩效管理的意义推进日常推进日常工作的工具工作的工具提升绩效提升绩效（组织与个人）（组织与个人）发挥区分发挥区分与强化功能与强化功能发挥导向功能，发挥导向功能，提高员工素质提高员工素质绩效是任何组织的最终检验标准绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克德鲁克绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准制定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方法过程辅导过程

9、辅导实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与经企业战略与经营目标营目标职位分析职位分析职责确定职责确定晋升晋升/加加薪薪培训培训/奖奖 励励奖励奖励/考察考察上司上司工作任务工作任务调整调整沟通沟通/培训培训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟沟通通脱产培训脱产培训/降职降职确定改进计划确定改进计划实施、辅导实施、辅导沟通过程沟通过程关键事件关键事件平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）财务客户学习成长内部流程确定企业的战略确定企业的战略目标目标按按BSCBSC四维度分解四维度分解确定岗位的考核指确定

10、岗位的考核指标标确定部门的考核指确定部门的考核指标标确定企业的确定企业的KPAKPA如何层层分解企业目标如何层层分解企业目标互互 动动n 常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）员工绩效考核维度选择的关键技巧员工绩效考核维度选择的关键技巧用岗位职责对接法制定用岗位职责对接法制定KPI指标指标宣布本部门考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标与员工签订绩效合约 摩托罗拉的员工五问摩托罗拉的员工五问KPI指标制定的指标制定的SMART原则原则指标评分的常见方法指标评分的常见方法 业绩业绩指标指标评分标准示范表评分标准示范

11、表.(销售部门)(管理部门)效标的三种确定方法效标的三种确定方法绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的方法绩效过程辅导的方法u绩效辅导责任人绩效辅导责任人u绩效辅导的时间绩效辅导的时间u绩效辅导的记录绩效辅导的记录u绩效的即时改进绩效的即时改进人数较少部门的等级划分人数较少部门的等级划分绩效考核等级强制分布表绩效考核等级强制分布表部门人数部门人数（人）（人）部门等级部门等级56101115162021252630A0-1个A，0-1个B，0-2个C，其余为D和E0-1个A，0-2个B，0-6个C，其余为D和E0-2个A，0-3个B，0-9个C，0-2个D，其余为E0-2个A，0-4

12、个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-6个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-8个B，0-14个C，0-5个D，其余为EB0-1个A，0-1个B，0-1个C，0-1个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-4个C，0-2个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-7个C，0-3个D，其余为E0-1个A，0-3个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-7个B，0-12个C，0-7个D，其余为EC0个E，1-2个D，0-1个C，其余为B，0个A1-2个E，1-2个D，2-7个C， 1-2个B，

13、其余为A，且人数A+BD+E1-3个E，2-4个D，8-10个C， 1-3个B，其余为A，且人数A+BD+E2-3个E，2-4个D，9-13个C， 2个B，其余为A，且人数A+BD+E3-4个E，2-4个D，12-16个C， 3个B，其余为A，且人数A+BD+E4-5个E，3-4个D，8-17个C， 4个B，其余为A，且人数A+BD+E如何避免考核评价的平均化如何避免考核评价的平均化如何避免对员工评价的主观偏误如何避免对员工评价的主观偏误绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧绩效与薪酬如何挂钩绩效与薪酬如何挂钩n方法三的常见计算方法：方法三的常见计算方法：按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法按同

14、一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：员工绩效工资员工绩效工资=（员工基准绩效工资（员工基准绩效工资员工绩效系数）员工绩效系数）/ / （员（员工基准绩效工资工基准绩效工资员工绩效系数）员工绩效系数） 部门绩效工资总额部门绩效工资总额特点：总额可控但计算复杂，激励不明显特点：总额可控但计算复杂，激励不明显等级系数匹配法：等级系数匹配法：员工绩效工资员工绩效工资= =考核等级系数考核等级系数基准绩效工资基准绩效工资特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显、如何有效地激励员工、如何有效地激励员工期望理论的逻辑与应用期望理论的逻辑与应用动机动机行为行为结果结果奖惩措施奖惩措施经济动机经济动机社会动机社会动机道德动机道德动机休闲动机休闲动机权威建立权威建立&不随意承诺不随意承诺6.培训激励培训激励7.竞争激励竞争激励8.授权激励授权激励9.餐饮激励餐饮激励10.娱乐激励娱乐激励语义激励的应用语义激励的应用谢谢大家！