绩效管理体系方案最终稿

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1、绩效管理体系方案绩效管理体系方案（最终稿）（最终稿）20212021年年1212月月2929日日朴智管理顾问2议题议题1.绩效方案技术思路绩效方案技术思路2.部门考核部门考核3.个人考核个人考核4.具体评价核算具体评价核算5.考核结果使用考核结果使用6.附件说明：附件说明：附件附件1. 部门指标部门指标附件附件2. 各种考核用表及各种考核用表及2个典型职位样例个典型职位样例朴智管理顾问3我们绩效管理的目标我们绩效管理的目标1. 实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能相一致

2、，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力；力；2. 提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应；业务发展相适应；3. 通过业绩评估发现优劣、长短，以进行有针对性的培训，帮助通过业绩评估发现优劣、长短，以进行有针对性的培训，帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，同时增强企业凝聚力，每个员工提升工作绩效与工作胜任力，同时增强企业凝聚力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍建立适应企业发展战略的人力资源队伍 ；4. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我

3、约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制 。朴智管理顾问4实现的方式实现的方式考核方式考核方式绩效管理绩效管理循环循环考核考核 绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核结果使用结果使用 薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整、职务调整、 培训、教育培训、教育 实施实施 计划执行计划执行 任务指导任务指导 任务变更任务变更 岗位职责岗位职责 组织目标组织目标计划计划 目标设定目标设定 任务分解任务分解 沟通确认沟通确认朴智管理顾问51.1. 简单易行简单易行太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积极

4、性极性绩效管理的初期，过于复杂的方案不易推广实施绩效管理的初期，过于复杂的方案不易推广实施2.2. 抓大放小抓大放小不要试图对所有指标进行考核，只考核各部门最核心、不要试图对所有指标进行考核，只考核各部门最核心、最重要的工作职责最重要的工作职责绩效考核设计原则绩效考核设计原则朴智管理顾问6绩效考核实施原则绩效考核实施原则1. 公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事 宜，使考核有透明度。宜，使考核有透明度。2. 客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情

5、感因素的影响。核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。3. 沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。的问题与不足。4. 差别原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。区别。5. 常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。6. 发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。不是惩罚。朴智管理顾问7考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工

6、作业被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理组织，负责全公司绩效考核的组织绩效考核的归口管理组织，负责全公司绩效考核的组织实施，绩效考核实施的技术指导，汇总整理绩效考核结实施，绩效考核实施的技术指导，汇总整理绩效考核结果果总经理办公会审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构考核权限划分考核权限划分朴智管理顾问8考核关系：总体来说是直接上级对下级的考核考核关系：总体来说是直接上级对下级的考核申诉申诉被考核者被考核者（部门（部门

7、/个人）个人）总经理办公会总经理办公会审核审核考核考核沟通沟通人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供朴智管理顾问9本绩效管理体系的适用对象本绩效管理体系的适用对象公司各部门：包括各部门及下属分公司公司各部门：包括各部门及下属分公司省公司所有正式员工省公司所有正式员工下列人员除外：下列人员除外：严重违反公司规章、制度或违反国家法律的员工严重违反公司规章、制度或违反国家法律的员工考核期休假、停职愈半数时间以上的员工考核期休假、停职愈半数时间以上的员工兼职、实习、试用期员工兼职、实习、试用期员工朴智

8、管理顾问10议题议题1.绩效方案技术思路绩效方案技术思路2.部门考核部门考核3.个人考核个人考核4.具体评价核算具体评价核算5.考核结果使用考核结果使用6.附件说明：附件说明：附件附件1. 部门指标部门指标附件附件2. 各种考核用表及各种考核用表及2个典型职位样例个典型职位样例朴智管理顾问11部门、分公司考核简要说明部门、分公司考核简要说明1. 部门绩效考核是对本公司各部门（下属分公司）的关键业务指部门绩效考核是对本公司各部门（下属分公司）的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指标、对其它部门的支持合作、标达成情况，包括该部门的财务指标、对其它部门的支持合作、客户服务情况、业务关键点等方面进

9、行的综合评价；客户服务情况、业务关键点等方面进行的综合评价；2. 通过部门（下属分公司）绩效考核，提高部门内部成员的团队通过部门（下属分公司）绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识、客户服务意识和各个部门之间的互相协助；合作意识、客户服务意识和各个部门之间的互相协助；3. 部门（下属分公司）考核主要包括：公司各部门、下属分公司；部门（下属分公司）考核主要包括：公司各部门、下属分公司；4. 考核频率：省公司各部门采用季度考核考核频率：省公司各部门采用季度考核,下属各地市分公司采用下属各地市分公司采用半年度考核。半年度考核。朴智管理顾问12部门考核采用平衡记分卡进行指标确定部门考核采用平衡记分卡

10、进行指标确定平衡记分卡是平衡记分卡是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改绩效改进以及战略实施进以及战略实施-战略修正的目标。战略修正的目标。朴智管理顾问13表现为表现为我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？运作改善目标评价指标客户满意度目标评价指标财务收益目标评价指标创新与学习目标评价指标朴智管理顾问14我们的工作方式我们的工作方式1. 对战略目标进行分析对战略目标进行分

11、析2. 对部门职能以及核心岗位职责进行分析对部门职能以及核心岗位职责进行分析3. 采用平衡记分卡的方式初步设计各部门指标体系采用平衡记分卡的方式初步设计各部门指标体系4. 与各部门负责人就指标体系进行沟通与各部门负责人就指标体系进行沟通5. 修改指标体系修改指标体系6. 指标体系的高层沟通指标体系的高层沟通7. 指标体系的再次修改指标体系的再次修改8. 高层沟通确认高层沟通确认朴智管理顾问15部门指标设计结果文件部门指标设计结果文件部门平衡记分卡部门平衡记分卡指标指标类别类别绩效指标绩效指标评价标准评价标准信息信息来源来源考核考核频率频率指标指标权重权重评价评价结果结果指标界定指标界定评价方法

12、评价方法财务财务指标指标部门管理费用控制超优财务资产部季度1010管理费用包括：业务招待费（含礼品费）、差旅费、办公费等。总经理特批项不含在内。费用实际发生总额/费用预算总额优ABC内部内部管理管理指标指标预算管理超优分管副总季度1010完善预算体系；预算的合理性；相关分析的及时性、客观性。考核者根据实际情况做定性评价优ABC会计核算超优分管副总季度1515会计信息及时、准确、完整；差错率控制在指标范围内。考核者根据实际情况做定性评价优ABC财务报表分析超优分管副总季度2020及时提供财务报表，督促下属单位及时提交报表；提交财务分析报告，为公司决策提供有价值的信息。考核者根据实际情况做定性评价

13、优ABC样样 例例朴智管理顾问16部门绩效考核程序部门绩效考核程序被考核部门被考核部门相关部门相关部门人力资源部人力资源部总经理办公会总经理办公会结果存档结果存档结果存档结果存档考核期初：评考核期初：评价标准确认价标准确认分数整合分数整合绩效评估绩效评估提供评价数据提供评价数据考核期末：部考核期末：部门工作总结门工作总结评估结果审核评估结果审核信息汇总信息汇总参照信息参照信息绩效沟通绩效沟通考核结果考核结果朴智管理顾问17部门绩效考核程序部门绩效考核程序被考核部门被考核部门相关部门相关部门人力资源部人力资源部总经理办公会总经理办公会结果存档结果存档结果存档结果存档考核期初：评考核期初：评价标准

14、确认价标准确认分数整合分数整合绩效评估绩效评估提供评价数据提供评价数据考核期末：部考核期末：部门工作总结门工作总结评估结果审核评估结果审核信息汇总信息汇总参照信息参照信息绩效沟通绩效沟通考核结果考核结果每年年初，总经理办公室根据公司战略情况，与各部门每年年初，总经理办公室根据公司战略情况，与各部门沟通提出部门的绩效考核指标，填写沟通提出部门的绩效考核指标，填写部门绩效考核计部门绩效考核计分卡分卡，人力资源部进行技术层面把关后，提交总经理，人力资源部进行技术层面把关后，提交总经理办公会审批。办公会审批。 考核期前规定工作日内，被考核部门第一负责人与直接考核期前规定工作日内，被考核部门第一负责人与

15、直接上级沟通上级沟通部门绩效考核计分卡部门绩效考核计分卡中的评价标准；中的评价标准；如果需要调整，如果需要调整，填写填写考核指标调整建议表考核指标调整建议表，在总经在总经理办公室、人力资源部提出复议，必要时由总经理办公理办公室、人力资源部提出复议，必要时由总经理办公会决定最后结果。会决定最后结果。朴智管理顾问18部门绩效考核程序部门绩效考核程序被考核部门被考核部门相关部门相关部门人力资源部人力资源部总经理办公会总经理办公会结果存档结果存档结果存档结果存档考核期初：评考核期初：评价标准确认价标准确认分数整合分数整合绩效评估绩效评估提供评价数据提供评价数据考核期末：部考核期末：部门工作总结门工作总

16、结评估结果审核评估结果审核信息汇总信息汇总参照信息参照信息绩效沟通绩效沟通考核结果考核结果考核期结束后的规定工作日内，被考核期结束后的规定工作日内，被考核部门第一负责人根据本部门在考核部门第一负责人根据本部门在考核期间内各项考核指标的完成情考核期间内各项考核指标的完成情况做部门工作总结。况做部门工作总结。朴智管理顾问19部门绩效考核程序部门绩效考核程序被考核部门被考核部门相关部门相关部门人力资源部人力资源部总经理办公会总经理办公会结果存档结果存档结果存档结果存档考核期初：评考核期初：评价标准确认价标准确认分数整合分数整合绩效评估绩效评估提供评价数据提供评价数据考核期末：部考核期末：部门工作总结

17、门工作总结评估结果审核评估结果审核信息汇总信息汇总参照信息参照信息绩效沟通绩效沟通考核结果考核结果总经理办公会根据实际工作情况，参总经理办公会根据实际工作情况，参考被考核部门的工作总结和相关部门考被考核部门的工作总结和相关部门提供的信息，在提供的信息，在部门绩效考核计分部门绩效考核计分卡卡中进行评价，并将结果提交给人中进行评价，并将结果提交给人力资源部。力资源部。朴智管理顾问20部门绩效考核程序部门绩效考核程序被考核部门被考核部门相关部门相关部门人力资源部人力资源部总经理办公会总经理办公会结果存档结果存档结果存档结果存档考核期初：评考核期初：评价标准确认价标准确认分数整合分数整合绩效评估绩效评

18、估提供评价数据提供评价数据考核期末：部考核期末：部门工作总结门工作总结评估结果审核评估结果审核信息汇总信息汇总参照信息参照信息绩效沟通绩效沟通考核结果考核结果人力资源部门在考核期结束后的规定人力资源部门在考核期结束后的规定工作日内，对考核结果进行分数整合。工作日内，对考核结果进行分数整合。 朴智管理顾问21部门绩效考核程序部门绩效考核程序被考核部门被考核部门相关部门相关部门人力资源部人力资源部总经理办公会总经理办公会结果存档结果存档结果存档结果存档考核期初：评考核期初：评价标准确认价标准确认分数整合分数整合绩效评估绩效评估提供评价数据提供评价数据考核期末：部考核期末：部门工作总结门工作总结评估

19、结果审核评估结果审核信息汇总信息汇总参照信息参照信息绩效沟通绩效沟通考核结果考核结果人力资源部门将整合后的结果提人力资源部门将整合后的结果提交总经理办公会审核。交总经理办公会审核。朴智管理顾问22部门绩效考核程序部门绩效考核程序被考核部门被考核部门相关部门相关部门人力资源部人力资源部总经理办公会总经理办公会结果存档结果存档结果存档结果存档考核期初：评考核期初：评价标准确认价标准确认分数整合分数整合绩效评估绩效评估提供评价数据提供评价数据考核期末：部考核期末：部门工作总结门工作总结评估结果审核评估结果审核信息汇总信息汇总参照信息参照信息绩效沟通绩效沟通考核结果考核结果总经理办公会就审核后的评价结

20、果总经理办公会就审核后的评价结果与被考核部门的第一负责人进行面与被考核部门的第一负责人进行面谈沟通并达成工作绩效改进计划。谈沟通并达成工作绩效改进计划。朴智管理顾问23议题议题1.绩效方案技术思路绩效方案技术思路2.部门考核部门考核3.个人考核个人考核4.具体评价核算具体评价核算5.考核结果使用考核结果使用6.附件说明：附件说明：附件附件1. 部门指标部门指标附件附件2. 各种考核用表及各种考核用表及2个典型职位样例个典型职位样例朴智管理顾问24个人绩效考核释义个人绩效考核释义1. 个人绩效考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的评价；个人绩效考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的评价；2. 个

21、人绩效考核分成任务绩效考核和周边绩效考核两大内容个人绩效考核分成任务绩效考核和周边绩效考核两大内容 ：任务绩效考核的是工作计划或任务目标的达成水平；任务绩效考核的是工作计划或任务目标的达成水平；周边绩效考核的是被考核者个人的日常综合表现。周边绩效考核的是被考核者个人的日常综合表现。3. 部门正职，任务绩效等于部门绩效考核计分卡上的得分，周边部门正职，任务绩效等于部门绩效考核计分卡上的得分，周边绩效采用管理人员周边绩效考核表进行考核；绩效采用管理人员周边绩效考核表进行考核；4. 部门副职，任务绩效采用任务沟通与绩效考核表进行考核，周部门副职，任务绩效采用任务沟通与绩效考核表进行考核，周边绩效采用

22、管理人员周边绩效考核表进行考核；边绩效采用管理人员周边绩效考核表进行考核；5. 其他员工，任务绩效采用任务沟通与绩效考核表进行考核，周其他员工，任务绩效采用任务沟通与绩效考核表进行考核，周边绩效采用员工周边绩效考核表进行考核。边绩效采用员工周边绩效考核表进行考核。1.个人考核的总体叙述个人考核的总体叙述朴智管理顾问25任务沟通与绩效考核表任务沟通与绩效考核表1.个人考核的总体叙述个人考核的总体叙述工作任务工作任务工作衡量标准工作衡量标准/ /任务目标任务目标权重权重评价等级评价等级123变更后工作任务变更后工作任务变更后工作任务（考核期末）变更后工作任务（考核期末）工作衡量标准工作衡量标准/任

23、务目标任务目标权重权重评价等级评价等级1234样样 例例朴智管理顾问26个人绩效考核程序个人绩效考核程序被考核者被考核者相关部门相关部门人力资源部人力资源部总经理办公会总经理办公会部门经理部门经理考核期初：考核期初：工作计划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认评估结果审核评估结果审核任务绩效评估任务绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供评价数据提供评价数据考核期末：工考核期末：工作任务确认作任务确认考核申诉考核申诉考核结果考核结果结果存档结果存档绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档申诉处理申诉处理结果最终审核结果最终审核考核总结考核总结申诉内容确认、申诉内容确认、汇总汇总无申诉无申诉1.

24、个人考核的总体叙述个人考核的总体叙述朴智管理顾问27评估结果审核评估结果审核个人绩效考核程序个人绩效考核程序被考核者被考核者相关部门相关部门人力资源部人力资源部总经理办公会总经理办公会部门经理部门经理考核期初：考核期初：工作计划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认任务绩效评估任务绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供评价数据提供评价数据考核期末：工考核期末：工作任务确认作任务确认考核申诉考核申诉考核结果考核结果结果存档结果存档绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档申诉处理申诉处理结果最终审核结果最终审核考核总结考核总结申诉内容确认、申诉内容确认、汇总汇总 考核期初，考核者与被考核者就本考核

25、期考核期初，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，并对任务完成数内的工作任务进行沟通，并对任务完成数量、质量的衡量标准进行沟通确认，填写量、质量的衡量标准进行沟通确认，填写任务沟通与绩效考核表任务沟通与绩效考核表中的中的“工作任工作任务务”栏栏 无申诉无申诉1.个人考核的总体叙述个人考核的总体叙述朴智管理顾问28评估结果审核评估结果审核个人绩效考核程序个人绩效考核程序被考核者被考核者相关部门相关部门人力资源部人力资源部总经理办公会总经理办公会部门经理部门经理考核期初：考核期初：工作计划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认任务绩效评估任务绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供

26、评价数据提供评价数据考核期末：工考核期末：工作任务确认作任务确认考核申诉考核申诉考核结果考核结果结果存档结果存档绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档申诉处理申诉处理结果最终审核结果最终审核考核总结考核总结申诉内容确认、申诉内容确认、汇总汇总考核期末，考核者和被考核者在共同沟考核期末，考核者和被考核者在共同沟通确认后填写通确认后填写任务沟通与绩效考核表任务沟通与绩效考核表 “变更工作任务变更工作任务”栏栏 。无申诉无申诉1.个人考核的总体叙述个人考核的总体叙述朴智管理顾问29个人绩效考核程序个人绩效考核程序被考核者被考核者相关部门相关部门人力资源部人力资源部总经理办公会总经理办公会部门经理部门经理考

27、核期初：考核期初：工作计划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认任务绩效评估任务绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供评价数据提供评价数据考核期末：工考核期末：工作任务确认作任务确认考核申诉考核申诉考核结果考核结果结果存档结果存档绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档申诉处理申诉处理结果最终审核结果最终审核考核总结考核总结申诉内容确认、申诉内容确认、汇总汇总考核期结束后的规定工作日内，考考核期结束后的规定工作日内，考核者根据被考核者在本考核期的实核者根据被考核者在本考核期的实际工作状态和工作表现际工作状态和工作表现进行评价，进行评价，并将结果提交给人力资源部。并将结果提交给人力资源部。无申诉

28、无申诉评估结果审核评估结果审核1.个人考核的总体叙述个人考核的总体叙述朴智管理顾问30评估结果审核评估结果审核个人绩效考核程序个人绩效考核程序被考核者被考核者相关部门相关部门人力资源部人力资源部总经理办公会总经理办公会部门经理部门经理考核期初：考核期初：工作计划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认任务绩效评估任务绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供评价数据提供评价数据考核期末：工考核期末：工作任务确认作任务确认考核申诉考核申诉考核结果考核结果结果存档结果存档绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档申诉处理申诉处理结果最终审核结果最终审核考核总结考核总结申诉内容确认、申诉内容确认、汇总汇总人

29、力资源部门在考核期结束后的规定人力资源部门在考核期结束后的规定工作日内，对个人的考核结果进行审工作日内，对个人的考核结果进行审核。核。 无申诉无申诉1.个人考核的总体叙述个人考核的总体叙述朴智管理顾问31个人绩效考核程序个人绩效考核程序被考核者被考核者相关部门相关部门人力资源部人力资源部总经理办公会总经理办公会部门经理部门经理考核期初：考核期初：工作计划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认任务绩效评估任务绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供评价数据提供评价数据考核期末：工考核期末：工作任务确认作任务确认考核申诉考核申诉考核结果考核结果结果存档结果存档绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档

30、申诉处理申诉处理结果最终审核结果最终审核考核总结考核总结申诉内容确认、申诉内容确认、汇总汇总人力资源部门将审核后的结果通人力资源部门将审核后的结果通知各级考核者。知各级考核者。无申诉无申诉评估结果审核评估结果审核1.个人考核的总体叙述个人考核的总体叙述朴智管理顾问32个人绩效考核程序个人绩效考核程序被考核者被考核者相关部门相关部门人力资源部人力资源部总经理办公会总经理办公会部门经理部门经理考核期初：考核期初：工作计划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认任务绩效评估任务绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供评价数据提供评价数据考核期末：工考核期末：工作任务确认作任务确认考核申诉考核申诉

31、考核结果考核结果结果存档结果存档绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档申诉处理申诉处理结果最终审核结果最终审核考核总结考核总结申诉内容确认、申诉内容确认、汇总汇总考核者就审核后的评价结果与被考考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与其达成工核者进行面谈沟通，并与其达成工作绩效改进计划。作绩效改进计划。无申诉无申诉评估结果审核评估结果审核1.个人考核的总体叙述个人考核的总体叙述朴智管理顾问33个人绩效考核程序个人绩效考核程序被考核者被考核者相关部门相关部门人力资源部人力资源部总经理办公会总经理办公会部门经理部门经理月初：月初：工作计划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认任务绩效评估任务

32、绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供评价数据提供评价数据月末：工作任月末：工作任务确认务确认考核申诉考核申诉考核结果考核结果结果存档结果存档绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档申诉处理申诉处理结果最终审核结果最终审核考核总结考核总结申诉内容确认、申诉内容确认、汇总汇总 如被考核者对考核结果有异议，可以在规如被考核者对考核结果有异议，可以在规定时间内向定时间内向公司人力资源部公司人力资源部提交提交绩效管绩效管理申诉表理申诉表，提出申诉；，提出申诉； 人力资源部对申诉内容进行确认、汇总，人力资源部对申诉内容进行确认、汇总，并对该次考核作出总结。并对该次考核作出总结。无申诉无申诉评估结果审核评估

33、结果审核1.个人考核的总体叙述个人考核的总体叙述朴智管理顾问34评估结果审核评估结果审核个人绩效考核程序个人绩效考核程序被考核者被考核者相关部门相关部门人力资源部人力资源部总经理办公会总经理办公会部门经理部门经理月初：月初：工作计划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认任务绩效评估任务绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供评价数据提供评价数据月末：工作任月末：工作任务确认务确认考核申诉考核申诉考核结果考核结果结果存档结果存档绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档申诉处理申诉处理结果最终审核结果最终审核考核总结考核总结申诉内容确认、申诉内容确认、汇总汇总 人力资源部向总经理办公会汇报考核情况，

34、人力资源部向总经理办公会汇报考核情况，通报考核结果，将个人申诉提交总经理办通报考核结果，将个人申诉提交总经理办公会处理；公会处理； 总经理办公会对个人申诉作出处理，并对总经理办公会对个人申诉作出处理，并对考核结果做最终审核。考核结果做最终审核。无申诉无申诉1.个人考核的总体叙述个人考核的总体叙述朴智管理顾问35评估会谈类型及影响评估会谈类型及影响类型类型评估人定位评估人定位会谈范围会谈范围结果结果相关文化相关文化自我检测式自我检测式做评估的宣传者和促进者。做评估的宣传者和促进者。具备做顾问的技巧，可以具备做顾问的技巧，可以阐述一些、极少甚至不阐阐述一些、极少甚至不阐述自己的观点，由被评估述自己

35、的观点，由被评估人决定其投入的多少。人决定其投入的多少。由被评估人决定，但主要由被评估人决定，但主要集中与员工的发展要求集中与员工的发展要求/目目标和事业的发展，不一定标和事业的发展，不一定包括对绩效的反应，但与包括对绩效的反应，但与组织的需要相关。组织的需要相关。制定员工需要的发展制定员工需要的发展计划，可能包括全面计划，可能包括全面的绩效等级的绩效等级充满爱心的人力资源文化充满爱心的人力资源文化绩效改善式绩效改善式与自我检测相同。在绩效与自我检测相同。在绩效评估讨论中多花些时间，评估讨论中多花些时间，通过各种渠道搜集信息，通过各种渠道搜集信息，如量化的成果，文件、观如量化的成果，文件、观察

36、报告和会谈。察报告和会谈。范围广泛，对制度的基本范围广泛，对制度的基本结构范围内达成一致的议结构范围内达成一致的议程，可能规定单独进行个程，可能规定单独进行个人改善、发展方面的会谈。人改善、发展方面的会谈。制定量化的绩效改善制定量化的绩效改善目标，达成一致的培目标，达成一致的培训发展计划。在考核训发展计划。在考核过程中评出切实但却过程中评出切实但却富有挑战的绩效。富有挑战的绩效。一体化的人力资源文化会一体化的人力资源文化会致力于精心设计、实施有致力于精心设计、实施有方的绩效改善制度。而漠方的绩效改善制度。而漠然的人力资源文化只会装然的人力资源文化只会装出感兴趣的样子。出感兴趣的样子。绩效评估与

37、规绩效评估与规划式划式与自我检测式和绩效改善与自我检测式和绩效改善式相同。在评定全面的绩式相同。在评定全面的绩效等级及其与报酬，提升，效等级及其与报酬，提升，重新分配或继续雇佣的联重新分配或继续雇佣的联系上多花些时间。系上多花些时间。有可能与上述两种相同。有可能与上述两种相同。但由于绩效评估的影响，但由于绩效评估的影响，评估人的审判人角色常常评估人的审判人角色常常支配着评估会谈的进行。支配着评估会谈的进行。为被评估人评定绩效为被评估人评定绩效等级，对其发展给予等级，对其发展给予建议或决定。进行短建议或决定。进行短期培训。为下一个阶期培训。为下一个阶段设立绩效目标。段设立绩效目标。严厉的人力资源

38、文化严厉的人力资源文化朴智管理顾问36议题议题1.绩效方案技术思路绩效方案技术思路2.部门考核部门考核3.个人考核个人考核4.具体评价核算具体评价核算5.考核结果使用考核结果使用6.附件说明：附件说明：附件附件1. 部门指标部门指标附件附件2. 各种考核用表及各种考核用表及2个典型职位样例个典型职位样例朴智管理顾问37绩效标准评价方法绩效标准评价方法-等级评价等级评价-划分五等划分五等等级等级绩效得分绩效得分行为特征行为特征超优（出色）超优（出色）125%工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务

39、，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。到来自客户的高度评价。优（优良）优（优良）110%工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。出规定的标准，获得客户的满意。A（常态）（常态）100%工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：工作绩效经常维持或偶尔

40、超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。B（需改进）（需改进）80%工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。偶尔有客户的投诉。C（不良）（不良）50%工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作绩效显著低于常规本职位正常

41、工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。经常突击完成任务，经常有投诉发生。朴智管理顾问38绩效标准评价方法绩效标准评价方法_等级评价等级评价-划分五等划分五等指标指标等级等级绩效得分绩效得分项目中标率项目中标率超优（出色）超优（出色）125%优（优良）优（优良）110%A（常态）（常态）100%B（需改进）（需改进）80%C（不良）（不良）50%0 0252550508080100100110110125125150150202040406

42、0608080100100项目中标率项目中标率绩绩效效得得分分样样 例例朴智管理顾问39考核频率设定优劣势分析考核频率设定优劣势分析No.频次频次优劣势分析优劣势分析建议使用人群建议使用人群1月度月度优势：便于及时监控，及时优势：便于及时监控，及时进行绩效反馈及激励进行绩效反馈及激励劣势：考核工作量大、员工劣势：考核工作量大、员工考核压力大考核压力大建议使用：建议使用：工作内容或绩效随时间波动幅度工作内容或绩效随时间波动幅度和波动频率较大的部门及个人和波动频率较大的部门及个人2季度季度优势：考核工作量适中优势：考核工作量适中劣势：绩效反馈滞后劣势：绩效反馈滞后建议使用：建议使用：工作内容变动较

43、小的部门及个人绩效随时间工作内容变动较小的部门及个人绩效随时间变化保持基本平稳状态的部门及个人变化保持基本平稳状态的部门及个人业绩效果滞后反映的个人及部门业绩效果滞后反映的个人及部门3半年度半年度/年度年度优势：考核操作便捷优势：考核操作便捷劣势：绩效反馈滞后劣势：绩效反馈滞后建议使用：建议使用：工作业绩效果滞后反映的个人及工作业绩效果滞后反映的个人及部门部门朴智管理顾问40个人考核频率建议个人考核频率建议被考核者被考核者考核内容考核内容/频率频率任务绩效任务绩效频率频率周边绩效周边绩效频率频率各部门正副职各部门正副职正：所负责部门绩效正：所负责部门绩效副：分管业务绩效副：分管业务绩效季度季度

44、见见管理人员周边绩效考管理人员周边绩效考核用表核用表季度季度其他职能部门员工其他职能部门员工个人任务绩效个人任务绩效季度季度见见员工周边绩效考核用员工周边绩效考核用表表季度季度朴智管理顾问41考核结果分值计算考核结果分值计算_部门部门考核频率考核频率分值计算公式分值计算公式季度季度-季度部门考核得分季度部门考核得分=季度考核指标得分季度考核指标得分 该指标权重该指标权重年度年度-年度部门考核得分年度部门考核得分=年度考核指标得分年度考核指标得分 该指标权重该指标权重朴智管理顾问42考核结果分值计算考核结果分值计算_个人个人被考核部门被考核部门分值计算公式分值计算公式各部门（分公司）正职各部门（

45、分公司）正职- 季度个人考核得分季度个人考核得分=所负责部门所负责部门考核得分考核得分 80%+季度周边绩效得季度周边绩效得分分 20%- 年度个人考核得分年度个人考核得分=部门年度内各季度指标考核得分之和部门年度内各季度指标考核得分之和4各部门其他员各部门其他员工工- 季度个人考核得分季度个人考核得分=(季度个人季度个人任务绩效得分任务绩效得分 80%+季度季度周边绩效周边绩效得分得分 20%) 80%+所在部门所在部门考核得分考核得分 20%- 年度个人考核得分年度个人考核得分=个人年度内各季度指标考核得分之和个人年度内各季度指标考核得分之和4朴智管理顾问431. 个人申述个人申述 - 当

46、被考核者对考核结果提出异议的时候，可以向人力资源部提出申诉，最终由总经理当被考核者对考核结果提出异议的时候，可以向人力资源部提出申诉，最终由总经理办公会决策。办公会决策。2. 部门结果的审核部门结果的审核 - 人力资源部以各部门的考核得分为基准，核算部门个人考核结果与部门分值吻合度，人力资源部以各部门的考核得分为基准，核算部门个人考核结果与部门分值吻合度，在部门考核成绩大于在部门考核成绩大于100的情况下，个人考核成绩在的情况下，个人考核成绩在110，+)的比率在的比率在10%以内在以内在(100，110)的比率在的比率在30%以内，在部门考核成绩小于等于以内，在部门考核成绩小于等于100，大

47、于等于，大于等于80时，个人时，个人考核成绩在考核成绩在110，+)的比率在的比率在5%以内，以内， (100，110)的比率在的比率在20%以内，在部门考以内，在部门考核成绩小于核成绩小于80时，个人考核成绩在时，个人考核成绩在110，+)需要向总经理办公会申请，需要向总经理办公会申请， (100，110)的比率在的比率在10%以内。以内。考核结果分值计算考核结果分值计算_结果控制结果控制朴智管理顾问44个人收入结构个人收入结构1.基本收入基本收入依据职位评估结果确定，是绩效依据职位评估结果确定，是绩效100%达成的情况下的收入。分为以下两部分：达成的情况下的收入。分为以下两部分： （1）固

48、定收入：）固定收入： 固定的工资收入固定的工资收入月度发放（月度发放（包括福利和岗位工资包括福利和岗位工资两部分两部分） （2）基准绩效奖金：）基准绩效奖金：基准绩效奖金是个人基准绩效奖金是个人100%完成业绩指标时的绩效工完成业绩指标时的绩效工资；绩效工资的实际发放将依据业绩指标的完成情况，资；绩效工资的实际发放将依据业绩指标的完成情况，在基准绩效奖金基础上上下浮动在基准绩效奖金基础上上下浮动2.公司年终奖金公司年终奖金公司年终福利性奖金，总额与公司超额收益直接相关，公司年终福利性奖金，总额与公司超额收益直接相关，具体发放与部门年度平均考核成绩以及个人年度平均具体发放与部门年度平均考核成绩以

49、及个人年度平均考核成绩相关考核成绩相关基基 本本 收收 入入个人年度总收入个人年度总收入职位评估结果职位评估结果表示为薪点表示为薪点朴智管理顾问45各部门奖金发放核算各部门奖金发放核算月度奖金发放数值月度奖金发放数值=季度基准绩效奖金季度基准绩效奖金 X%（季度奖金预提比例）（季度奖金预提比例）季度奖金发放数值季度奖金发放数值=季度基准绩效奖金季度基准绩效奖金 季度考核得分季度考核得分/100100% 季度奖金预提季度奖金预提考核内容回顾及说明：考核内容回顾及说明：1、绩效考核的频率为季度；、绩效考核的频率为季度；2、绩效考核工具为各职能部门部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表以及管理人、

50、绩效考核工具为各职能部门部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表以及管理人员周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩效的情员周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩效的情况；况；3、由总经理办公会对部门正职进行考核，部门副职由正职进行考核，由部门正职分别对、由总经理办公会对部门正职进行考核，部门副职由正职进行考核，由部门正职分别对下属人员进行考核。下属人员进行考核。4、建议各季度考核期内各月奖金预提比例依次为：、建议各季度考核期内各月奖金预提比例依次为：30%、30%、40%；5、涉及年度考核频率的指标，每季度按、涉及年度考核频率的指标，每季度按

51、100%预提，年终奖金统一核算。预提，年终奖金统一核算。朴智管理顾问46公司超额业绩奖金公司超额业绩奖金职能部门职能部门公司超额完成本年度目标达到一定比例时，经过财务部核算，公司超额完成本年度目标达到一定比例时，经过财务部核算，总经理办公会审批；总经理办公会审批；总总 额额就个人而言就个人而言每个人的公司超额业绩奖金每个人的公司超额业绩奖金=公司超额业绩奖金总额公司超额业绩奖金总额/总薪点数总薪点数 每个人的薪点数每个人的薪点数年度考核得分年度考核得分/100100%薪点值薪点值朴智管理顾问47公司日常的工资总额及奖金总额公司日常的工资总额及奖金总额可以从以下方面考虑总额设置：可以从以下方面考

52、虑总额设置：1. 岗位工资和福利的费用固定，考虑到人数即可；岗位工资和福利的费用固定，考虑到人数即可；2. 一般性奖金（不含年终超额奖金）总额一般性奖金（不含年终超额奖金）总额=一般性奖金总额基数一般性奖金总额基数 部门绩效考核得分；部门绩效考核得分；3. 除去年终超额奖金，每年拨付各分公司的工资总额为一般性奖除去年终超额奖金，每年拨付各分公司的工资总额为一般性奖金费用以及岗位工资和福利之和。金费用以及岗位工资和福利之和。朴智管理顾问48议题议题1.绩效方案技术思路绩效方案技术思路2.部门考核部门考核3.个人考核个人考核4.具体评价核算具体评价核算5.考核结果使用考核结果使用6.附件说明：附件

53、说明：附件附件1. 部门指标部门指标附件附件2. 各种考核用表及各种考核用表及2个典型职位样例个典型职位样例朴智管理顾问49考核结果应用考核结果应用_薪酬薪酬薪酬薪酬年度考核结果年度考核结果110分或以上分或以上50分分80分分50分或以下分或以下调整幅度调整幅度基本工资上浮一级基本工资上浮一级基本工资下浮一级；基本工资下浮一级；无年终奖金无年终奖金基本工资下浮一级基本工资下浮一级且取消绩效奖金；且取消绩效奖金；辞退辞退 结果应用：结果应用： 绩效考核可以作为职位业绩评估的方法和绩效奖绩效考核可以作为职位业绩评估的方法和绩效奖金确定、薪酬调整的依据：不再赘述金确定、薪酬调整的依据：不再赘述 年

54、度个人考核得分作为下年度个人薪酬水平调整年度个人考核得分作为下年度个人薪酬水平调整依据依据: :朴智管理顾问50考核结果应用考核结果应用_员工职业发展员工职业发展员工职业发展员工职业发展 结果应用：结果应用： 对年度绩效成绩优秀与良好的人员对年度绩效成绩优秀与良好的人员(超优等、优超优等、优等）给予记录，并等）给予记录，并对其中工作表现突出、能力超对其中工作表现突出、能力超出现任职位要求的任职者（年度考核为超优等）出现任职位要求的任职者（年度考核为超优等）考虑作为升职的后备力量考虑作为升职的后备力量 对于年度绩效考核成绩为对于年度绩效考核成绩为C等的人员，重点关注，等的人员，重点关注，给与调岗

55、、培训或者开除的处理给与调岗、培训或者开除的处理朴智管理顾问51考核结果应用考核结果应用培训培训 结果应用：结果应用： 绩效考核期末，针对考核结果进行绩效面谈，与绩效考核期末，针对考核结果进行绩效面谈，与被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培训方向，和员工共同制定培训课程训方向，和员工共同制定培训课程朴智管理顾问52需要注意的问题需要注意的问题形成较为科学、规范的绩效管理体系形成较为科学、规范的绩效管理体系考核指标设置比较符合公司发展以及现状的要求考核指标设置比较符合公司发展以及现状的要求发挥了考核提高员工积极性、开发人员潜能以及发挥了考核提高员工

56、积极性、开发人员潜能以及提高管理者管理水平的作用提高管理者管理水平的作用新的体系对各级管理人员新的体系对各级管理人员以及考核的组织协调部门以及考核的组织协调部门要求更高；因此在初期运要求更高；因此在初期运行遇到阻力时，领导者坚行遇到阻力时，领导者坚持不懈的决心是非常重要持不懈的决心是非常重要的。的。加大新绩效体系的宣导力度加大新绩效体系的宣导力度内部挖掘或招聘内部挖掘或招聘专业人才专业人才从从事企业人力资源管理事企业人力资源管理朴智管理顾问53本方案与原绩效体系的差异主要体现在本方案与原绩效体系的差异主要体现在以往模式以往模式方案模式方案模式绩效指标绩效指标设计设计重视财务指标，较少考虑过程重

57、视财务指标，较少考虑过程监控指标以及企业成长性指标监控指标以及企业成长性指标不仅考虑财务指标，同时考虑预不仅考虑财务指标，同时考虑预先性指标，注重防范控制先性指标，注重防范控制管理方式管理方式基本是从上而下实行基本是从上而下实行特别注重上下沟通的重要性，并特别注重上下沟通的重要性，并通过制度进行约束通过制度进行约束结果应用结果应用开发员工工作的积极性开发员工工作的积极性开发员工工作积极性开发员工工作积极性提高管理者管理技能提高管理者管理技能开发员工工作潜能开发员工工作潜能朴智管理顾问54议题议题1.绩效方案技术思路绩效方案技术思路2.部门考核部门考核3.个人考核个人考核4.具体评价核算具体评价核算5.考核结果使用考核结果使用6.附件说明：附件说明：附件附件1. 部门指标部门指标附件附件2. 各种考核用表及各种考核用表及2个典型职位样例个典型职位样例