房地产企业绩效管理培训报告115PPT

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1、 房地产企业绩效管理培训报告房地产企业绩效管理培训报告 呙裴呙裴20072007年年7 7月月 上海上海房地产企业绩效管理培训报告2目录目录一一绩效管理概述绩效管理概述二如何设计绩效管理体系三绩效管理体系的实施房地产企业绩效管理培训报告3什么是绩效什么是绩效 绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同：l 管理学的角度管理学的角度绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包含个人绩效和组织绩效两个方面。包含个人绩效和组织绩效两个方面。l 经济学的角度绩效与薪酬是员工和组织之间的对

2、等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。l 社会学的角度绩效意味者每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。房地产企业绩效管理培训报告4遵循管理学的视角，对遵循管理学的视角，对“绩效概念绩效概念”的理解应该在于的理解应该在于“实际和预期的收益实际和预期的收益”对绩效界定的三种观点：绩效是结果；绩效是结果；绩效是行为；绩效是行为；绩效应该关注员工的潜能、素质，绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。关注未来发展。实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：l“绩效”就是“完成工作任务”l“绩效”就是“工作结果”或“产出”l“绩效”就是“行为”l

3、“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体l“绩效绩效”“做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）”“能做什么（预期收益）能做什么（预期收益）”房地产企业绩效管理培训报告5迫使员工更好或更努力工作的棍棒迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用只在绩效低下时使用填表格填表格因此，绩效管理不是因此，绩效管理不是房地产企业绩效管理培训报告6绩效管理是绩效管理是房地产企业绩效管理培训报告7绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别内容内容区别区别 绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理目的目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象对象以员工为主组织、部门（团队）和员

4、工过程过程绩效管理过程中一项活动 PDCA的完整过程方法方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点关注点考核的标准和公平绩效的改进效果效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门组织部门人力资源部门为主以部门自身为主房地产企业绩效管理培训报告8考核只是绩效管理的一个环节考核只是绩效管理的一个环节不应该让考核成为绩效管理的主要内容不应该让考核成为绩效管理的主要内容某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？”绩效管理策划绩效管理策划 绩效评估绩效评估与

5、考核与考核绩效沟通绩效沟通与改进与改进 绩效考核绩效考核结果应用结果应用 绩效管理执行绩效管理执行与过程监控与过程监控房地产企业绩效管理培训报告9绩效管理在人力资源管理系统中占据着核心的地位绩效管理在人力资源管理系统中占据着核心的地位 绩效管理为员工设定个人目标从而使个人的目标与组织的目标及战略相联系绩效管理为员工设定个人目标从而使个人的目标与组织的目标及战略相联系 绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排以及来年的目标设计提供依据绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排以及来年的目标设计提供依据 绩效管理为人员的招聘与选拔提供可靠的参考信息绩效管理为人员的招聘与选拔提供可靠的参考

6、信息绩效管理将人力资源管理的各项功能整合为一个内在联系的整体：房地产企业绩效管理培训报告10 遵循管理学的视角，绩效管理的意义在于促使企业各层级的输出和企业目标相结合遵循管理学的视角，绩效管理的意义在于促使企业各层级的输出和企业目标相结合 企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。彼得.德鲁克 有效的绩效管理能聚焦公司目标：有效的绩效管理能聚焦公司目标：通过绩效管理系统，使公司的

7、战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的目标。向，以实现企业的目标。房地产企业绩效管理培训报告11对于管理人员，高效简洁的绩效管理是有效的管理工具对于管理人员，高效简洁的绩效管理是有效的管理工具绩效管理要求管理层对战略和目标达成共识，帮助管理人员在组织中沟通战略和目标绩效管理系统成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力

8、资源管理的主要工具 一个全面而易于操作的工具，管理人员与员工都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来发展方面的沟通。房地产企业绩效管理培训报告12在绩效管理中，通过在绩效管理中，通过“目标目标指标指标”的分解机制，帮助各层级管理人员在分解讨的分解机制，帮助各层级管理人员在分解讨论中沟通组织的战略和目标论中沟通组织的战略和目标某房地产集团举例某房地产集团举例价值实现的关键价值实现的关键环节环节关键驱动因素关键驱动因素指标指标集团集团XX房地产公司房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值提高净资产回报率，增加股东

9、价值净资产回报率业绩增长业绩增长增加利润税前利润有效管理经营现金流净现金流流入净现金流流出提高销售收入提高销售收入提高销售收入销售收入扩大开发规模开工量提高完工量完工量项目进度计划达成率产品定位准确、适销、利高产品毛利率研发计划完成率优质的客户服务客户满意度客户投诉次数控制开发成本控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率房地产企业绩效管理培训报告13中层中层管理层利用绩效合同管理层利用绩效合同(绩效计划书）实现公司的层层管控绩效计划书）实现公司的层层管控高层高层员工员工直接通过绩效合同管控直接通过绩效合同管理在需要时了解细节好处好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每

10、个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则管控原则每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标基层基层直接通过绩效合同管理房地产企业绩效管理培训报告14强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员

11、工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。对于员工，能提升员工绩效，对于员工，能提升员工绩效，促进员工发展促进员工发展房地产企业绩效管理培训报告15请思考并回答请思考并回答在此之前，您对绩效管理的理解是什么？以上内容和您过去对绩效管理的认识有不同吗？您现在的理解是什么？听完整篇报告之后，请您再思考对绩效管理的理解？房地产企业绩效管理培训报告16目录目录一绩效管

12、理概述二二如何设计绩效管理体系如何设计绩效管理体系三绩效管理体系的实施房地产企业绩效管理培训报告17什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具的重要的工具房地产企业绩效管理培训报告18绩效管理策划绩效管理策划 绩效评估绩效评估与考核与考核绩效沟通绩效沟通与改进与改进 绩效考核绩效考核结果应用结果应用绩效管理流程绩

13、效管理流程 绩效管理执行绩效管理执行与过程监控与过程监控主要工作输出 依据战略确定关键成功因素 确定关键流程 设计 KPI 体系 分解确定目标体系 确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用 自上而下的体系沟通 自下而上的体系反馈KPI体系文件绩效管理方案部门按照方案要求和流程管理体系执行上级和监控部门跟踪方案和流程执行过程必要时进行流程、组织、资源的改进绩效和流程执行跟踪记录绩效评估绩效考核绩效评估记录绩效考核记录 与被评估对象沟通 分析评估结果 确定改进计划/方案 KPI/KPO体系改进评估结果与福利薪酬挂钩其他激励措施应用福利薪酬结构绩效管理流程示意房地产企业绩效管理培训报告19设计绩效管

14、理体系的步骤设计绩效管理体系的步骤1. 绩效管理体系的基石绩效管理体系的基石2. 前期准备工作前期准备工作3. 考核方案的设计考核方案的设计4. 指标体系的设计指标体系的设计房地产企业绩效管理培训报告20卓越的绩效管理体系的基石卓越的绩效管理体系的基石 清晰的战略与明确的目标清晰的战略与明确的目标高效而规范的流程高效而规范的流程清晰的权责体系清晰的权责体系房地产企业绩效管理培训报告21计划的合理性和职责的清晰度是绩效管理能否有效发挥作用的前提计划的合理性和职责的清晰度是绩效管理能否有效发挥作用的前提公司战略和远景适合战略的组织部门职责部门职责岗位职责岗位职责公司月度目标公司月度目标部门月度目标

15、员工月度目标目标实施季度绩效考核季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核年度绩效考核考核结果运用月度统计房地产企业绩效管理培训报告22卓越的绩效管理体系的基石卓越的绩效管理体系的基石-流程体系流程体系 流程管理与绩效管理流程管理与绩效管理组织绩效组织绩效流程绩效流程绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效输出输出输入输入流程绩效直接影响组织绩效流程绩效直接影响组织绩效 ，低绩效的流程造成组织的低绩效，低绩效的流程造成组织的低绩效房地产企业绩效管理培训报告23流程管理与绩效管理流程管理与绩效管理 流程管理是绩效管理的基础是进行绩效管理的

16、基本条件绩效管理又作用于流程并可以促进流程的改进绩效目标是通过流程运作实现的，没有高绩效的运作流程环境，再优秀的员工也不可能取得高绩效。因此要建立绩效管理体系首先需要进行内部运作流程梳理和优化房地产企业绩效管理培训报告24设计绩效管理体系的步骤设计绩效管理体系的步骤1. 绩效管理体系的基石绩效管理体系的基石2. 前期准备工作前期准备工作3. 考核方案的设计考核方案的设计4. 指标体系的设计指标体系的设计房地产企业绩效管理培训报告25前期准备工作前期准备工作- -组织保证组织保证 缺乏公司最高管理层支持的绩效管理体系肯定会失败 没有中高层管理人员的充分参与和讨论的绩效管理方案必定面临执行的困境

17、在推行绩效管理的过程中，人力资源部门只是一个组织者和一个推动者，真正的实施部门是各管理部门在建立绩效管理体系的过程中，建议组成一个由高层领导挂帅，各部门主管组成的项目团队来推动，在建立绩效管理体系的过程中，建议组成一个由高层领导挂帅，各部门主管组成的项目团队来推动，并定期向高层领导以正式的方式汇报和沟通并定期向高层领导以正式的方式汇报和沟通房地产企业绩效管理培训报告26前期准备工作前期准备工作-现有数据和信息收集现有数据和信息收集 基础数据包括：信息来源统计方法统计频率统计部门基准数据（标杆）能否收集到准确的数据，反映的是一个企业的基础管理水平。例如：一个房地产企业每一个月或者每天能够及时的收

18、集当月（或当天）发生的成本数据，则这个企业的成本一定能够进行有效的管理，反之亦然。考核的重要基础之一是基础数据考核的重要基础之一是基础数据嵌入信息管理体系的示意ppt房地产企业绩效管理培训报告27前期准备工作前期准备工作-部门与岗位职责的明晰和厘定部门与岗位职责的明晰和厘定 清晰的权责是绩效考核的基础清晰的权责是绩效考核的基础当部门和岗位职责不清的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视，一是在具体的业务运作发生利益冲突时，一种是落实具体的责任指标时，否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。房地产企业绩效管理培训报告28思考与讨论思考与讨论您认为贵企业的绩效管理效果如何？造成这种效果的

19、原因是哪些方面的原因？观念意识，管理类的基础条件，组织、信息系统、职责等前提条件，还是考核方案本身？房地产企业绩效管理培训报告29设计绩效管理体系的步骤设计绩效管理体系的步骤1. 绩效管理体系的基石绩效管理体系的基石2. 前期准备工作前期准备工作3. 考核方案的设计考核方案的设计4. 指标体系的设计指标体系的设计房地产企业绩效管理培训报告30绩效管理的常用方法之一：目标管理法绩效管理的常用方法之一：目标管理法建立每位评估者所应达到的目标 制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的目标与预先设定的目标相比较 制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略 l实行目标管理，首先要建立一套完整的

20、目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标l在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标l目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法l当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么 l评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求l提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的 l重新评估战略、资源分配情况l提供相关运营改善建议，实现改进内容目标管理的基本步骤目标管理的基本步骤

21、房地产企业绩效管理培训报告31综合考核方法举例（综合考核方法举例（2 2）：关键业绩指标法）：关键业绩指标法使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行

22、为的反映由领导决定并被考核者认同的关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.关键业绩指标法（Key Performance Indicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。房地产企业绩效管理培训报告32KPIKPI体系与目标管理的相同点和差异点体系与目标管理的相同点和差异点目标管理目标管理KPIKPI体系体系 目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。 目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同“SMART”。相同差异 目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任

23、务的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。 从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。 目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。 KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。 对同一任务（销售），KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点，KPI相对可以较多。 KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法，当然KPI指标也需经过被考核者的认可。房地产企业绩效管理培训报告33往往将往往将KPI和目标管理法结合起来使用，设计考核方

24、案和目标管理法结合起来使用，设计考核方案 绩效计划及考核表 被考核人姓名： 考核人姓名： （签字） 岗位名称： 考核人岗位： 所在部门名称： 计划签订日期： 年 月 日 第一部分：关键绩效指标(KPI) 权重 考核标准说明 指标完成情况自述 实际执行结果得分 备注 A B C D 第二部分：工作目标（GS） 权重 考核标准说明 指标完成情况自述 实际执行结果得分 备注 个人绩效成绩 个人绩效等级 综合评述 被考核人： （签字） 考核人： （签字） 评估确认日期： 上级领导确认： （签字） 确认日期： 年 月 日 从从KPIKPI指指标库中标库中提取指提取指标标重点工重点工作计划作计划分解分解有

25、些企业在此处为有些企业在此处为管理要项，也就是管理要项，也就是KPIKPI无法考核到的无法考核到的地方地方优点：比较科学，能体现公司的战略优点：比较科学，能体现公司的战略重点和价值导向重点和价值导向缺点：需要一定的管理基础，建立清缺点：需要一定的管理基础，建立清晰的流程和收集较多数据晰的流程和收集较多数据房地产企业绩效管理培训报告34绩效管理方法绩效管理方法平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）：基于存在因果关系的四个维度组成）：基于存在因果关系的四个维度组成学习与成长面 员工成长 员工满意度运营面 改善关键成功因素 生产流程改善客户面 客户满意度 品牌市场价值财务面 净资产回报率 销售净利率 总资

26、产周转率結結果果导导向向过过程程导导向向飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量BSC是一种结构化的管理方法是一种结构化的管理方法房地产企业绩效管理培训报告35进一步而言，进一步而言，BSCBSC特别强调描述战略背后的因果关系特别强调描述战略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、借客户面、内部营运面、学习与成长面学习与成长面评估指标评估指标的完成而的完成而达到达到最终的最终的财务财务目标目标财务角度财务角度客户角度客户角度内部内部学习和成长学习和成长角度角度通过公司的卓越运营，持续为股东创造价值通过公司的卓越运营，持续为股东创造价值净资产保值率净资产保值率客户综合满意率客户综合满意率（产品

27、（产品/ /服务）服务）“运营管理运营管理”质量质量进度进度“体系建设体系建设”流程规范流程规范/ /精细化精细化管理管理管理体系管理体系“内外管理环境内外管理环境”外部资源外部资源拓展维护拓展维护知识管理知识管理文化导引文化导引品牌价值品牌价值人力资源储人力资源储备备学习培训机学习培训机制制专业团队稳专业团队稳定性定性员工综合满员工综合满意度意度权益权益收益收益效率效率健康健康净利润净利润/ /回报回报周期周期净资产回报率净资产回报率资产负债资产负债率率新增土地新增土地速动比率速动比率成本成本服务服务房地产企业绩效管理培训报告36使用使用BSC设计考核方案设计考核方案指标类别指标及其目标值权

28、重实绩绩效评分等级绩效积分（=权重绩效评分等级）绩效积分的结果说明12345财务类本部门费用预算执行率52以外的误差2以内的误差100公司消费基金总额控制20评分要素：是否与上级公司政策与本公司预算有偏差上下浮动比例客户类满意度1095以下95979798989999100内部流程类公司重要岗位人力资源库的建设成效20评分要素：是否按时间要求建立该库库的功能是否符合预期要求人力资源发展规划的制定成效20评分要素：是否能结合公司发展要求制定规划是否能按照时间要求完成规划制定是否能提出前瞻性建议内部流程类/ /学习与发展类推进绩效管理25 （1510）评分要素：是否有明确的推进计划是否按照时间进度

29、要求推行该计划是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划是否有创新？平衡记分卡与第一种模式并无实质上的区别，但强调指标体系的结构化房地产企业绩效管理培训报告37示例：基于示例：基于BSC的对房地产子公司的考核方案的对房地产子公司的考核方案房地产企业绩效管理培训报告38考核方案的设计考核方案的设计一个完整的绩效考核方案的基本内容一个完整的绩效考核方案的基本内容u考核的基本原则考核的基本原则/ /对象对象/ /考核权限考核权限到部门？到岗位？到管理人员还是所有的基层员工（如售楼处？保安？）哪些人不纳入考核？u考核内容考核内容u业绩u能力和态度u考核周期考核周期u月度？季度？年度u绩效管理的流程绩

30、效管理的流程u绩效计划或业绩合同的制订与签定的程序u考核方法u指标体系（包含考核指标、权重、评价标准、数据与信息收集渠道与来源等）房地产企业绩效管理培训报告39考核方案的设计考核方案的设计一个完整的绩效考核方案的基本内容一个完整的绩效考核方案的基本内容u绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道u绩效结果计算与等级评定绩效结果计算与等级评定u绩效结果计算的方法u是否进行等级评定u是否强制排序u薪酬挂钩薪酬挂钩u按等级挂钩u按分数挂钩u考核结果的其他应用考核结果的其他应用u年度奖金u晋升u培训机会u相关附件和表格相关附件和表格房地产企业绩效管理培训报告40考核方

31、案的设计考核方案的设计考核对象考核对象u组织考核组织考核u部门考核部门考核u员工和岗位考核员工和岗位考核通常部门负责人承担部门考核的通常部门负责人承担部门考核的全部责任全部责任建议员工考核结果与部门考核结建议员工考核结果与部门考核结果挂钩，以体现团队精神，一般果挂钩，以体现团队精神，一般部门副职和主管挂钩比例较大，部门副职和主管挂钩比例较大，一般员工挂钩比例较少一般员工挂钩比例较少通常可以先进行部门考核，通过部门负责人通常可以先进行部门考核，通过部门负责人传递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。传递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。例如将部门考核结果和部门负责人挂钩以及例如将部门考核结果和部

32、门负责人挂钩以及和该部门整体业绩挂钩和该部门整体业绩挂钩房地产企业绩效管理培训报告41考核方案的设计考核方案的设计考核内容考核内容u建议以业绩考核为主建议以业绩考核为主u行为考核为辅，对基层员工采用能力和态度考核行为考核为辅，对基层员工采用能力和态度考核u两种方式两种方式u业绩和行为（态度）各占一定权重，体现公司的业绩导向和行为规范导向，可以在每个考核周期内加权平均，也可以只在年度考核时计算，平时不计算）u以业绩和行为态度进行矩阵排列（适合于年度考核）房地产企业绩效管理培训报告42考核方案的设计考核方案的设计考核周期考核周期u考核周期并非越短越好考核周期并非越短越好u通常高层管理者以半年或一年

33、为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结合为宜通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结合为宜u部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜u一般员工建议季度或月度一般员工建议季度或月度u考虑因素考虑因素u时间与精力的成本u数据的收集周期u业绩的时间滞后性房地产企业绩效管理培训报告43考核方案的设计考核方案的设计考核主体考核主体谁来考核？谁来考核？u上级上级u同级同级u客户客户u下工序？下工序？原则：让最明白的人来考核！u不容易衡量的尽量由直接上级评价u有直接客户和明确的下道工序的由客户和下道工序评价或提供数据u第三方评价u如果自

34、身提供的数据具有客观性和不可修改的特点，也可以根据自己的统计数据考核，但尽量避免房地产企业绩效管理培训报告44考核方案的设计考核方案的设计考核主体考核主体u例：采购部门的考核例：采购部门的考核指标统计数据来源或考核人工程进度满足率（采购）项目部采购质量合格率项目部/质量报表采购成本达成率成本部/成本报表材料信息库管理成效上级评价房地产企业绩效管理培训报告45行政服务性部门的考核主体，应该是内部客户行政服务性部门的考核主体，应该是内部客户被服务的部门被服务的部门得分12分10分8分6分4分评分标准 服务质量高于约定的标准 服务质量 达到约定标准 服务质量未完全达到约定的标准 能及时整改并满足要求

35、 服务质量低于约定的标准 能及时进行整改，但结果仍难满足要求 服务质量低于约定的标准 对低于服务标准的事项长期不改服务承诺评分标准服务承诺评分标准服务承诺指标服务承诺指标服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%内部满意度指标内部满意度指标可以采取可以采取“内部满意度评价内部满意度评价”这种方式，使被服务的部门对服务部门就服务承诺指标进行打分这种方式，使被服务的部门对服务部门就服务承诺指标进行打分房地产企业绩效管理培训报告46服务承诺示例服务承诺示例序号重要服务事项承诺标准权重评价得分备注1招聘及时性

36、1、在接到高管人员招聘申请后50天内安排三个以上人员面试，70天内保证人员基本到岗。 2、在接到中管人员招聘申请后30天内安排三个以上人员面试，50天内保证人员基本到岗。 3、在接到基层管人员招聘申请后20天内安排三个以上人员面试，30天内保证人员基本到岗。 4、在接到一般员工招聘申请后7天内安排三个以上人员面试，15天内保证人员基本到岗。25%2人事制度流程每月20日与部门负责人沟通下月将转正人员，2日内办理人事手续，开始转正流程，审批后，2日内给予员工反馈；对人事制度、流程一般性问题咨询立即答复，需向上级请示，2日内回复。一周内检查是否给予员工反馈。25%3保险办理有效指导业务部门推进绩效

37、管理，并结合实际情况及时优化绩效管理15%4绩效考核反馈及时性转正员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，申报成功2日内反馈员工；离职员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，再次月15日前完成结算工作，2日内相关资料交离职员工本人。20%5员工关系管理定期、主动收集员工意见并合理反馈，员工生日慰问及时、无遗漏。15%100%人力资源中心服务承诺评价表人力资源中心服务承诺评价表按5分制评分，5分=超过承诺标准；4分=完全达到承诺标准；3分=与承诺标准有一定差距；2分=与承诺标准有较大差距；1分=完全达不到承诺标准。评分等于5分或小于等于2分时，需说明理由；合计评分基准示例示例房地产企业绩效管

38、理培训报告47思考和讨论思考和讨论您认为贵企业用平衡计分卡的绩效管理方式的条件具备吗？考核周期：贵部门以月度、还是季度最为适合？对员工？考核主体：贵部门的部门业绩数据由哪些部门提供为好？房地产企业绩效管理培训报告48设计绩效管理体系的步骤设计绩效管理体系的步骤1. 绩效管理体系的基石绩效管理体系的基石2. 前期准备工作前期准备工作3. 考核方案的设计考核方案的设计4. 设计指标体系设计指标体系考核指标的意义：考核指标的意义：“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现告诉你我怎样表现” 房地产企业绩效管理培训报告49设计指标体系的四个主要方面设计指标体系的四个主

39、要方面设计评价标准设计评价标准目标分解目标分解设计和选取指标设计和选取指标设定指标权重设定指标权重设计指标体系设计指标体系完整的考核指标应包括完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、考核时间考核时间”各部分组成各部分组成指标指标分项指标分项指标/ /指标说明指标说明评价标准评价标准重要程重要程度度数据来源数据来源考核季度考核季度1 12 23 34 4供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分

40、；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分三星总经办房地产企业绩效管理培训报告50绩效目标的分解过程是在年度经营计划绩效目标的分解过程是在年度经营计划/预算确定的前提下，将年度预算确定的前提下，将年度目标进行层层分解目标进行层层分解董事会董事会部门部门岗位岗位下达年度目标和计划副总经理副总经理指标分解总经理总经理绩效指标分解/沟通指标分解绩效指标分解/沟通指标分解绩效目标的分解是一个自上而下、绩效目标的分解是一个自上而下、自下而上双向沟通的过程自下而上双向沟通的过程战略目标房地产企业绩效管理培训报告51基层基层/部门关键绩效指标部门关键绩效指标基层基层/部门的目标和策

41、略部门的目标和策略基层基层/部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标基基层层/部部门门公公司司岗岗位位实施和控制实施和控制公司目标和策略公司目标和策略公司关键成功因素公司关键成功因素公司关键绩效指标公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的目标和策略分解为部门层面的目标和策略部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现部门层面的目标和策略需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？K KP P

42、I I的的逐逐级级分分解解目标分解的是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解的是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层目标分解到各基层/ /部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来房地产企业绩效管理培训报告52举例：年度经营目标在分解为公司层面的考核指标举例：年度经营目标在分解为公司层面的考核指标公司年度经营目标概述公司年度经营目标概述年度经营目标经营目标概述：财务类指标财务类指标：利润：万元 ROC客户类指标客户类指标： 客户满意度品牌价值内部流程类指标内部流程类指

43、标： 建立成本管理体系学习与成长指标学习与成长指标：年度重要的经营节点计划重要的经营节点计划概述：A项目XX月XX日开盘B项目C项目重要的管理计划重要的管理计划概述：推行绩效考核计划优化业务流程成本管理系统信息化建设在绩效合同中分解到KPI一栏在绩效合同中分解到工作目标（计划）一栏房地产企业绩效管理培训报告53AA子公司复合发展策略子公司复合发展策略企企业业业业务务成成熟熟度度发展策略发展策略开拓期成长期成熟期衰退期收缩观望扩张西安公司上海公司天津公司曲江公司销售公司物业公司不动产公司设计整体考核指标时，应适应公司当期所处的企业发展阶段和整体的发展战略设计整体考核指标时，应适应公司当期所处的企

44、业发展阶段和整体的发展战略收缩型观望型开拓期观望型成长期观望型成熟期观望型衰退期扩张型开拓期扩张型成长期扩张型成熟期财务指标客户指标内部指标学习指标公司的发展阶段和战略与指标设计对应表公司的发展阶段和战略与指标设计对应表房地产企业绩效管理培训报告54二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效指标组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标年度目标要彻底落实，年度目标要彻底落实，KPIKPI必须分解到部门和岗位必须分解到部门和岗位房地产企业绩效管理培训报告55示例：将公司绩效目标横向分解到各部门示例：将公司绩效目标横向分解到各部门价值实现的关键环价值实现的关键环

45、节节关键驱动因素关键驱动因素指标指标集团集团XX房地产公司房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率业绩增长业绩增长增加利润税前利润有效管理经营现金流净现金流流入净现金流流出提高销售收入提高销售收入提高销售收入销售收入扩大开发规模开工量提高完工量完工量项目进度计划达成率产品定位准确、适销、利高产品毛利率研发计划完成率优质的客户服务客户满意度客户投诉次数控制开发成本控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率严格控制费用严格控制费用控制销售费用费用预算控制率控制管理费用某房地

46、产集团举例某房地产集团举例房地产企业绩效管理培训报告56示例：在部门层级形成部门的考核指标示例：在部门层级形成部门的考核指标关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门主要负责部门目标成本达成率降低项目成本制订合理的目标成本与限额设计目标成本合理性限额设计达成率预算审减百分比成本部门设计部门成本部门 建安成本控制采购成本达成率项目部责任目标成本达成率采购部门项目部 控制变更成本设计变更成本增加率工程变更成本增加率设计部门 关键绩效指标关键绩效指标项目部/工程部根据部门职责和流程职责一一对应根据部门职责和流程职责一一对应房地产企业绩效管理培训报告57一项指

47、标与多个部门相关该如何分解和设计？一项指标与多个部门相关该如何分解和设计？1、首先判断相关度（指标分解表）2、确定关系类型（流程型关系还是融合型关系） - 如收入利润、客户满意度指标与各部门是融合型 - 产品质量指标/计划进度指标是流程型关系3、对流程型指标按照各关键节点的结果责任进行考核4、对融合型指标：如果无法确定关键相关内容的责任关系，则根据关联度设计相关权重考核（如收入等）如果能按照内容细分，则按照细分内容责任考核（如客户满意度可以细分为设计规划、工程质量、客服、营销、物业）房地产企业绩效管理培训报告58场景一场景一:Z:Z房地产公司分管领导考虑如何给部门负责人下指标房地产公司分管领导

48、考虑如何给部门负责人下指标 公司年度工作重点中，成本控制中心负责推行新的成本管理体系 成本控制中心今年的部门目标是：夯实”成本管理”平台，严格控制项目成本 成本控制中心的绩效指标库： 成本控制中心完成这些任务有哪些有利条件？又存在哪些困难？指标的目标值如何设定？如何区分各档的评分等级？ 评分等级标准在后面体现房地产企业绩效管理培训报告59场景二场景二: :分管领导与分管部门负责人进行绩效沟通分管领导与分管部门负责人进行绩效沟通 ，签订绩效计划，签订绩效计划 推进新的成本管理体系是成本中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在4月底前完成成本责任机制的建立、并在X项目中推行，6月底前将原有Y项目的

49、未审完签证全部审核完毕 实际困难：Y项目大量遗留问题，目前人手不够，希望能增加一名编制，调入合适人选，大量数据手工处理，希望引入IT系统 客观条件：6月份能否引进IT系统还不确定，所以，该项工作的时间要求应考虑这个因素 以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划房地产企业绩效管理培训报告60在分管领导和部门负责人沟通的基础上，制定部门的绩效计划书，将目标落实到部门在分管领导和部门负责人沟通的基础上，制定部门的绩效计划书，将目标落实到部门目标项目标项目目主要内主要内容容管理计划管理计划时间时间责任部门（主责

50、责任部门（主责/ /辅责）辅责）评价标准管理目标建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15企管部/成本控制中心5分：试点项目的成本控制取得良好效果，实际发生成本控制在目标成本的X的范围内4分：是否按照计划进行试点工作3分：是否按照计划完成成本管理体系的制度文件编制工作2分：是否按照计划编制全成本清单，建立成本目标标准1分：是否按照计划建立各责任部门部门的成本责任点编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心分解成本控制责任，建立成本考核机制3月30成本控制中心/企管部成本管理体

51、系的讨论确认4月10成本控制中心/企管部选择试点项目并做好试点准备4月30成本控制中心/企管部/试点项目试运行 5-8成本控制中心/企管部推行计划8月15-30成本控制中心/企管部实施跟踪9-12企管部房地产企业绩效管理培训报告61场景场景: :部门负责人与员工进行目标分解和绩效沟通部门负责人与员工进行目标分解和绩效沟通 ，签订员工绩效计划，签订员工绩效计划 推进新的成本管理体系是成本中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在4月底前完成成本责任机制的建立、并在X项目中推行，因此，有关制度的起草由你来负责，必须在4月8号前完成初稿，并经部门内部审核，争取在4月11日上会 我手上还有上各月Y项目的

52、签证单10多份没审完，能不能 以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划房地产企业绩效管理培训报告62在部门负责人和部门员工沟通的基础上，制定员工的绩效计划，将目标进一步落在部门负责人和部门员工沟通的基础上，制定员工的绩效计划，将目标进一步落实到岗位实到岗位目标项目目标项目主要内容主要内容管理计划管理计划时间时间责任岗位责任岗位评价标准成本管理体系建设建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设配合企管部梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15成本控制中心XX预算工程师5分：方案在高层讨论时一

53、次原则性通过4分：是否按照计划在部门内确认成本管理体系的确认工作3分：是否按照计划完成成本管理体系的制度文件起草工作2分：是否按照计划建立成本考核机制1分：是否按照计划编制全成本清单，建立成本目标标准组织编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心XX预算工程师组织分解成本控制责任，与企管部共同建立成本考核机制3月30成本控制中心XX预算工程师起草成本管理制度4月8成本控制中心XX预算工程师组织部门内的成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心XX预算工程师房地产企业绩效管理培训报告63l年度战略目标的要求年度战略目标的要求l目前的管理弱项目前的管理弱项 l重要的工作职责重要的工作职责

54、如：利润、净资产收益率、完工量、开发量等如：利润、净资产收益率、完工量、开发量等如：成本管理体系的建设和完善等如：成本管理体系的建设和完善等如：流程监控部门对各部门流程执行的跟踪检查情况如：流程监控部门对各部门流程执行的跟踪检查情况 部门绩效考核完成的及时性、公平公正性部门绩效考核完成的及时性、公平公正性指标设计的基本原则指标设计的基本原则房地产企业绩效管理培训报告64指标设计的指标设计的SMARTSMART特征特征 Specific 明确具体的 Measurable 可衡量的 Aaccepted 应被管理人员和员工双方接受，现实可行的 Relevant 和成果相关的（即设定的目标应该是与企业

55、的需要和员工的发展相关的） Time-related 有时间限制的指标指标分项指标分项指标/ /指标说明指标说明评价标准评价标准重要程重要程度度数据来数据来源源考核季度考核季度1 12 23 34 4供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分三星材料设备部S：具体M：有目标数量规定，可衡量R：和企业需要相关T：时间限制M：有具体的衡量标准A：目标是经过主管 领导和部门经理、骨干一起讨论通过的房地产企业绩效管理培训报

56、告65考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素l 指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键；l 从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类：1）保证进度和计划完成的指标：）保证进度和计划完成的指标：根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的准确性，以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性；2）保证工作正确，减少错误发生的指标：）保证工作正确，减少错误发生的指标：如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度，则操作成本会很高：如：“部门资料保存完整率达95以上，每

57、降低5，此项扣1分”就是一个统计成本很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丢失一份资料，扣0.5分”又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝事故的发生，这个指标的评价标准可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核得0分”；3）提升工作质量的指标）提升工作质量的指标：如“研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置“54321”的评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩房地产企业绩效管理培训报告66部门费用预算达成率部门费用预算达成率部门培训满意度部

58、门培训满意度流程审核不符合项数流程审核不符合项数合理化建议提交数量和采纳数量合理化建议提交数量和采纳数量部门员工满意度部门员工满意度部门协作满意度部门协作满意度业绩考核指标包含两大部分：通用指标和专业指标业绩考核指标包含两大部分：通用指标和专业指标专业指标专业指标（应该由考核双方讨论确定，从指标库中选取）通用考核指标通用考核指标（公司统一，突出公司的基础要求）房地产企业绩效管理培训报告67指标来源之一：战略指标来源之一：战略/ /关键成功因素转化为组织的关键成功因素转化为组织的BSCBSC（KPIKPI）指标）指标 产品产品领先领先关键成功因素关键成功因素战略战略关键流程关键流程关键活动关键活

59、动关键流程目标关键流程目标财务财务新产品收入新产品利润增大投入回报率应收管理流程投资管理流程应收及时率收入完成率利润完成率投资回报率顾客顾客 相关相关方方提高顾客满意率提高顾客满意度 顾客满意测量流程顾客投诉处理顾客满意率顾客满意度顾客投诉处理率 过程过程营销策略定位加大项目推出数量缩短项目推出周期提高及时交付率提高产品合格率新产品推广流程产品策划流程产品开发流程交付流程/采购流程质量管理体系流程工程质量检查流程工程验收流程营销时间配合产品策划准确性新品推出数量新品推出时间工程进度控制及时交付/采购率验收合格率学习学习发展发展设计技能提高员工新技术培训员工满意率 技能培训流程新技术应用流程员工

60、满意调查流程新技能掌握程度新技术应用程度员工满意率培训员工发展满意调查适用条件房地产企业绩效管理培训报告68专业专业KPI指标举例（基于指标举例（基于BSC角度）角度）财务类：财务类：净利润、销售收入、销售利润率、土地储备量（总量和增量）、净资产回报率、销售面积、净利润增长率、累计回款比例、管理费总额、期末现房资源、单笔销售成交平均回款周期客户类：客户类：客户忠诚度、市场占有增长率、客户服务专业工作满意度、销售服务专业工作满意度、推荐成交（含多次销售）额、服务接待投诉次数、有效投诉关闭率运营类：运营类：项目经营关键节点完成率、专业工作满意度、目标成本变动率、产品综合缺陷率、纠正预防措施关闭率（

61、ISO9000）、公司级会议决议关闭率、内部验收整改率、工程供方满意度学习和成长类：学习和成长类：员工综合满意度、人力投入产出、关键人员价值流失率、岗位测试合格率、入职引导人工作完成率、员工绩效与职业发展面谈完成率、房地产企业绩效管理培训报告69目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别 计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期下期当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底指标来源之二：将当前重点工作转变为当期目标，成为考核指标指标来源之二：将

62、当前重点工作转变为当期目标，成为考核指标有一些工作措施（主要是过程性的工作）不能用有一些工作措施（主要是过程性的工作）不能用KPI指标表示，应尽可能分解为当期能完成的目标，指标表示，应尽可能分解为当期能完成的目标，这有利于目标实施的控制与评价这有利于目标实施的控制与评价适用条件房地产企业绩效管理培训报告70指标来源之三：将重要职责转变为考核指标指标来源之三：将重要职责转变为考核指标核心职责核心职责职责分解职责分解可考核指标可考核指标可考核指标定义可考核指标定义日常或日常或计划工计划工作作能否作为当能否作为当前阶段的关前阶段的关键考核指标键考核指标关键指关键指标考核标考核部门部门行政管理1、推行

63、计划管理，年度、季度、月度计划的制订、调整和检查计划编制按时完成率是否按公司规定时间编制完成各年、季、月度计划日常关键可考核总经理计划编制质量计划是否层层分解，是否完整，部门间的计划是否相互衔接等日常关键可考核总经理2、流程制度的建立、修订和检查流程制度建设完成率当期实际修订和增减的流程制度数量/当期计划修订和增减的数量阶段性关键可考核行政副总流程制度执行情况检查次数日常关键可考核行政副总3、各种会议的组织、编写会议纪要非关键可考核4、对外联络、公文管理、印章管理、证照办理、档案管理公文、印章管理规范比率当期规范的公文和印章使用数量/当期总的公文和印章使用数量非关键可考核适用条件房地产企业绩效

64、管理培训报告71可以通过以下原则来对绩效指标进行筛选与测试可以通过以下原则来对绩效指标进行筛选与测试1.1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩

65、效指标计算的不准确？5.5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？并该指标是否与整体绩效指标体系一致？并有代表性有代表性( (数量合适数量合适) )该指标和组织中上一层的指标相

66、联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？房地产企业绩效管理培训报告72绩效考核指标体系应是一个全方位的考核，除了业绩指标，还应有考察能力和态度绩效考核指标体系应是一个全方位的考核，除了业绩指标，还应有考察能力和态度的指标的指标态度态度业绩指标业绩指标能力能力全程绩效管理全程绩效管理投入投入转化转化产出产出培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效矩阵绩效矩阵需要提高达到要求优良优良达到要求需要提高工作业绩工作业绩 ( (战略组织目标战略组织目标BSCBSC分解）分解）态度态度能力能力房地产企业绩效管理培训报告73岗位的能力考核指标岗位的能力考核指标不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准可以与职位说明书中关于技能要求结合常用的指标：领导能力（高层）、管理能力（管理者）、沟通能力、创新能力、执行能力、人力培养发展能力员工能力考核指标举例员工能力考核指标举例项目项目指标指标着眼点着眼点工作能力团队合作能力与他人合作，相互支持并充分发挥自己的优势，主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围的能力执行能力执行工