309444二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十五：卓越绩效评价准则框架、测量分析与改进

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1、Criteria for Performance Excellence2012中国质量协会中国质量协会测量、测量、分析与改进分析与改进4.2战略4.4资源4.3顾客与市场4.5过程管理4.1领导4.7经营结果4.6测量、分析与改进过程：方法展开学习整合结果卓越绩效评价准则框架图（GB/T195802004）p资源、过程管理及经营结果组成了资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素结果三要素”。 结果三要素结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各

2、个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。4.6.1 (404.6.1 (40分分) )测量与分析测量与分析4.6.2 (304.6.2 (30分分) )信息和知识的管理信息和知识的管理测测量量、分分析析和和改改进进（100100） 4.6.1.1 4.6.1.1绩效测量绩效测量数据的收集、分析及整合数据的收集、分析及整合比较数据及信息的有效应用比较数据及信息的有效应用与经营要求和发展方向一致与经营要求和发

3、展方向一致的系统的系统 4.6.2.1 4.6.2.1 数据和信息的获取数据和信息的获取获取途径和便利性获取途径和便利性硬件和软件的可靠性、安全性硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性和友好特性与经营要求和发展方向一致的与经营要求和发展方向一致的系统系统 4.6.2.1 4.6.2.1 组织的知识组织的知识知识的管理知识的管理数据、信息的完整性数据、信息的完整性/ /及时性及时性/ /可靠性可靠性/ /安全性安全性/ /准确性准确性/ /保密性保密性4.6.1.24.6.1.2绩效分析绩效分析绩效分析与战绩效分析与战略策划略策划绩效报告沟通绩效报告沟通4.6.3 (304.6.3 (30分分)

4、)改进改进 4.6.3.1 4.6.3.1 改进的管理改进的管理改进计划和目标改进计划和目标改进活动的实施与测量改进活动的实施与测量改进结果的评价改进结果的评价 4.6.3.2 4.6.3.2 改进方法的应用改进方法的应用改进活动改进活动利用数据和信息，为改进提供利用数据和信息，为改进提供支持。支持。q理念篇理念篇q标准篇qKPI (Key Performance Indicator)是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标。 qKPI指标的分解就要保证员工作去做重要的事、做最该做的事。n“你不能衡量它，就不能管理它“。 q目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的

5、核心竞争力和持续地取得高效益。 q S (Specific)代表具体目标是否具体?q M (Measurable)代表可度量目标是否可以衡量?q A (Attainable)代表可实现是否通过努力是可以实现的？q R (Realistic)代表现实性是否与公司、部门的目标相一致，具有相关性？q T (Time bound)代表有时限目标是否有无明确的时间要求?将向哪里发展将向哪里发展促进目标实现主要因素促进目标实现主要因素如何达到那里如何达到那里如何评估实际绩效如何评估实际绩效使命使命愿景愿景战略目标战略目标 关键成功要素关键成功要素 关键绩效指标关键绩效指标学习与发展内部营运客户与市场财务财

6、务角度客户与市场角度内部营运角度学习与发展角度组织为何存在组织为何存在绩效指标体系的三个层面：绩效指标体系的三个层面： 战略层面（组织）关键绩效指标 业务运营层面（部门）关键绩效指标 操作层面（岗位）关键绩效指标绩效绩效考核考核目标目标分解分解水平对比标杆管理典范借水平对比标杆管理典范借鉴鉴(BENCHMARKING)比、学、赶、（帮）、超比、学、赶、（帮）、超行业内行业内BENCHMARKINGBENCHMARKING跨行业跨行业BENCHMARKINGBENCHMARKING内部内部BENCHMARKINGBENCHMARKING（知识共享）知识共享）运作过程的借鉴告诉你应走那条路运作过程

7、的借鉴告诉你应走那条路绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进p标杆管理的起源标杆管理的起源q 标杆管理起源于标杆管理起源于2020世纪世纪7070年代末年代末8080年代初，在年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是理先河的是施乐公司（Xerox） 。q 美国美国财富财富研究表明，研究表明，19961996年世界年世界500500强企强企业中有近业中有近90%90%的企业在日常管理活动中应用了的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如摩托罗拉、柯达、标杆管理，如摩托罗拉、柯达、AT&TAT&T、福特、福特、IB

8、MIBM、杜邦、通用乐等，由此可见其影响之大、杜邦、通用乐等，由此可见其影响之大。q 标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的推动的首要步骤。西方管理学界将其与企业再。西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一并称为造、战略联盟一并称为2020世纪世纪9090年代年代三大管理方法。 p什么是标杆管理？什么是标杆管理？q 标杆管理的概念：标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使，以此为基准与本企业进行比较、分析

9、、判断，从而使自己企业得到不断自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀，并进入赶超一流公司创造优秀业绩的业绩的良性循环过程。 立标、追标、超标、创标 标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型: 按标杆的来源标杆的来源：内部标杆内部标杆和外部标杆 1）内部标杆-“金子就埋在自家的屋子地下金子就埋在自家的屋子地下”， 它隐藏在具有最佳绩效的个人、团队、部门及运营单位的最佳实践之中。 内部标杆管理就是参照标杆管理的基本思想，把标杆管理应用到企业内部的日常管理中，是以企业内最佳业绩和管理

10、实践为基准的标杆管理。 通过以企业内部最佳业绩为标杆，辨识组织内的最佳职能、流程及其管理实践并进行总结和推广，是提升组织的整体绩效水平最便捷的方法之一。内部标杆管理为企业提高自身的管理水平和整合企业的基础管理提供了一个模式 p标杆管理类型标杆管理类型按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型: 按标杆的来源标杆的来源：内部标杆和外部标杆外部标杆 2）外部标杆-“他山之石，可以攻玉他山之石，可以攻玉 ”。 外部标杆管理包括以行业内竞争对手为基准的标杆管理和以行业外优秀企业的最佳实践为基准的标杆管理。 外部标杆管理通过与行业内外优秀企业在产品、服务和业务流程等方面的绩效与实践进行比较、学习和创

11、新，不断的获得持续的竞争优势，培育自身的核心竞争力，在市场竞争中处于有利的地位。 外部标杆管理为企业提高战略管理水平和核心竞争力提供了一个很好的途径。p标杆管理类型标杆管理类型按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型: 按标杆的内容标杆的内容：战略性标杆战略性标杆、业绩标杆、流程标杆 标杆管理的三种类型 战略标杆管理关注的是企业如何进行竞争和发展竞争和发展。 战略标杆管理既可以关注行业内业绩最佳的企业的战略和经营模式，也可以跨越各个行业边界，寻求业绩卓越的公司成功的战略战略和优胜竞争模式模式。战略战略p标杆管理类型标杆管理类型按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型: 按标杆的内容

12、标杆的内容：战略性标杆、业绩标杆业绩标杆、流程标杆 标杆管理的三种类型 业绩标杆管理是通过将企业的经营绩经营绩效效与竞争对手和标杆企业进行比较，评估自己在行业内所处的竞争地位。 业绩标杆管理既关注财务绩效和市场绩效比较，更关注产品的性能、价格、质性能、价格、质量、交付及时性、服务及顾客满意度等量、交付及时性、服务及顾客满意度等有关的一些特性指标。 目前，汽车、计算机、金融服务、家用电器及其他许多行业都经常使用业绩标杆管理，并把它作为竞争工具之一。 业绩业绩p标杆管理类型标杆管理类型p标杆管理类型标杆管理类型按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型: 按标杆的内容标杆的内容：战略性标杆、业

13、绩标杆、流程标杆流程标杆 标杆管理的三种类型 流程标杆管理是以行业内外最最佳运营和管理流程佳运营和管理流程为基准进行的标杆管理法，例如新产品开发流程、供应链管理流程、账单处理流程、招聘流程、战略规划以及制造、仓储、运输物流等。 流程标杆管理法能帮助企业从与自己公司具有类似运营流程或工作职能的公司中找到最有效的管理做法。 流程流程Xerox BenchmarkingXerox Benchmarking的对象的对象 p如何实施标杆管理？如何实施标杆管理？摩托罗拉作为美国波多里奇奖的获得者，经常进行标杆管理改进经营绩效，采用五步法标杆管理流程；美国电话电报公司是标杆管理的积极实施者，有两个事业单元获

14、得美国波多里奇奖，其标杆管理实施流程分为九步法。 成功实施标杆管理需要企业要根据自身所处的行业发展前景，结合企业发展战略，考虑成本、时间和收益，来量身定做适合组织文化的具有可操作性的标杆管理实施流程 。p如何实施标杆管理？如何实施标杆管理？施乐公司的罗伯特开普是标杆管理的先驱和最著名的倡导者，将一个系统的标杆管理过程总结概括为以下5个阶段12个实施步骤 ：P3沟通沟通共识优化共识优化方案目标方案目标P4制定方案制定方案并确保执并确保执行行P1确定确定计划计划P2比较分比较分析拟订析拟订目标目标P5目标达成目标达成与持续改与持续改进进 STEP10：企业竞争实：企业竞争实力形成。力形成。 STE

15、P11：全面整合各：全面整合各种活动。种活动。 STEP:12:评估与改进，评估与改进，重新调校标杆。重新调校标杆。 STEP8：制定具：制定具体的行动计划体的行动计划 。 STEP9：实施行：实施行动计划并监测进动计划并监测进展情况展情况 。 STEP6：交流认：交流认同，达成共识同，达成共识 。 STEP7：修正方：修正方案，确立目标案，确立目标 STEP4：分析：分析差距差距。 STEP5：拟定：拟定绩效目标绩效目标 STEP1STEP1：明确实施：明确实施标杆管理的领域标杆管理的领域 。 STEP2STEP2：选择标杆：选择标杆企业或部门企业或部门 SETP3:SETP3:收集资料收集

16、资料 超越超越标杆标杆勇争勇争第一第一A A P PC C D D p标杆管理的成功要素标杆管理的成功要素超越超越标杆标杆勇争勇争第一第一A A P PC C DD 完善的完善的绩效指标体系绩效指标体系高层管理者高层管理者的支持的支持 有效的有效的信息支持系统信息支持系统模仿与模仿与创新并创新并举举 项目团队项目团队系统培训系统培训持续改进持续改进的组织氛围的组织氛围p实施标杆管理过程中存在的问题实施标杆管理过程中存在的问题q 问题一：片面追求标杆企业规模和知名度，要问题一：片面追求标杆企业规模和知名度，要“大而知名大而知名”。 q 问题二：盲目照搬，照猫画虎。问题二：盲目照搬，照猫画虎。q

17、问题三：强制推行，不考虑员工的接受程度和执行能力。问题三：强制推行，不考虑员工的接受程度和执行能力。 q 问题四：追求速效、希望立竿见影。问题四：追求速效、希望立竿见影。q 问题五：学点皮毛，忽略了深层次的经营哲学与文化环境问题五：学点皮毛，忽略了深层次的经营哲学与文化环境缺乏信息数据是最大的借口缺乏信息数据是最大的借口条件不同没法学是第二大借口条件不同没法学是第二大借口p标杆管理提升企业核心竞争力标杆管理提升企业核心竞争力 现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的优势的关键性关键性管理工具，因为现行管理工具，因为现行市场竞

18、争的主题是创新速度市场竞争的主题是创新速度。 寻找寻找学习学习 创创 新新 提提 速速变革变革持续改进标杆管理标杆管理立标、追标、超标、创标q理念篇理念篇q标准篇q组织应说明其测量、分折、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。 q 组织应从以下方面说明如何测量其绩效：组织应从以下方面说明如何测量其绩效： a) 组织如何选择、收集、整理数据和信息，监组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。测日常运作及组织的绩效。 组织的绩效可包括：组织的绩效可包括：用于评价组织成就、竞争绩效用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效；以及长、短期目标进展的绩效；用

19、于监测战略规划进展情况的用于监测战略规划进展情况的关键绩效；关键绩效；主要价值创造过程和关键支持主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。过程的关键绩效。 q 组织为何使用对比性数据和信组织为何使用对比性数据和信息息n 组织需要知道其相对于竞组织需要知道其相对于竞争对手和最佳实践所在的争对手和最佳实践所在的位置。位置。n 从标杆处得到比较性信息从标杆处得到比较性信息和竞争性信息实施突破性和竞争性信息实施突破性改进。改进。n 通过对比性绩效信息了解通过对比性绩效信息了解自身过程和他人绩效。自身过程和他人绩效。b) 组织如何选择和有效应用主要的对比数组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结

20、果，支持组织的经营、据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。战略决策与创新。 q 如何选择和有效的使用对比性数如何选择和有效的使用对比性数据和信息据和信息n 确定需要和优先权。确定需要和优先权。n 从企业内部和外部的行业和从企业内部和外部的行业和市场寻找适宜的对比性资源市场寻找适宜的对比性资源标准。标准。n 使用数据和信息制定拓展性使用数据和信息制定拓展性目标，并在组织竞争性战略目标，并在组织竞争性战略最重大的方面有突破性改进最重大的方面有突破性改进c) 组织如何确保其绩效测量系统适应组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的

21、变化保持敏感性。织内外部的变化保持敏感性。 q 组织应从以下方面说明如何分析其绩效：组织应从以下方面说明如何分析其绩效： a) a) 组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。战略制定过程中开展绩效分析。 b) b) 组织如何将分析结果传递到各部门、各层组织如何将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。次，为其决策提供有效的支持。q 组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。 知识资产知识资产： 组织积累的智力资源。是组织和员工

22、所拥组织积累的智力资源。是组织和员工所拥有的知识包括信息，建议，学习，理解，有的知识包括信息，建议，学习，理解，记忆，洞察力，感知与技术技能和能力。记忆，洞察力，感知与技术技能和能力。 员工，软件，专利，数据库，文件，指员工，软件，专利，数据库，文件，指南，制度和程序技术图纸是组织资产的南，制度和程序技术图纸是组织资产的载体。载体。 知识资产是组织能够使用、投资、发展的知识资产是组织能够使用、投资、发展的诀窍。诀窍。OECD（经济合作与发展组织）认为经济合作与发展组织）认为事实事实Know-what 数据数据客观原理和规律客观原理和规律Know-why 科学科学技艺、能力技艺、能力Know-h

23、ow 智智/技能技能谁知道如何做谁知道如何做Know-who 信息信息信息技术系统信息技术系统（载体）（载体）知识系统知识系统（获取和应用）（获取和应用）学习型组织学习型组织（分享）（分享）知识创新，知识创新，满足相关方需要满足相关方需要4.6.2 信息和知识的管理信息和知识的管理相关概念和理论相关概念和理论企业的知识资产 市场资产；来自客户关系的知识资产 市场资产产生于公司与其市场和客户的有利关系，由市场资产产生于公司与其市场和客户的有利关系，由品牌、公司声誉、长期业务、经常性合同、销售渠道、品牌、公司声誉、长期业务、经常性合同、销售渠道、有利的经营权和使公司享有竞争优势的其他合同构成。有利

24、的经营权和使公司享有竞争优势的其他合同构成。知识产权：纳入法律保护的知识资产专利 是国家给予专利发明人独享的财产所有权商标 是一个公司为了区别于其他公司或产品，而取得的有 关本公司或产品的注册标识。商标可以是一个词、一个图设计 一项注册设计能够使商品的视觉形象得到保护软件 计算机软件也是一项受版权保护的知识产权资4.6.2 信息和知识的管理信息和知识的管理相关概念和理论相关概念和理论 商业秘密 与专利相对应的另与专利相对应的另项知识产权是商业秘密。商业秘密项知识产权是商业秘密。商业秘密的保护不是依靠法律，而是靠保密或签订不向他人或公司的保护不是依靠法律，而是靠保密或签订不向他人或公司透露的协议

25、透露的协议. .人力资产 知识资产的主要载体知识资产的主要载体基础结构资产 公司的基础结构资产通常由以下因素构成；管理过程、公司的基础结构资产通常由以下因素构成；管理过程、管理哲学、公司文化、信息技术系统、网络系统和管理哲学、公司文化、信息技术系统、网络系统和金融关系、管理哲学金融关系、管理哲学4.6.2 信息和知识的管理信息和知识的管理相关概念和理论相关概念和理论企业的知识资产组织知识的七步循环图：组织知识的七步循环图：确认收集整理分享调适创新使用内部显形隐形外部知识运行制度：知识采集、整理、分类、入库隐性知识在显性知识和工作实践的基础上，不断的积累隐性知识，反过来又提升显性知识，充实企业的

26、知识库显性知识和流程紧密结合有力的支持工作的开展，并转化为员工的隐性知识企业知识库企业知识库知识历程图通过知识历程图、知识地图和分类体系，把业务和知识就紧密结合起来中铁建设集团知识体系建设蓝图：显性知识和隐性知识相互推动，外部与内部知识相互融合，中铁建设集团知识体系建设蓝图：显性知识和隐性知识相互推动，外部与内部知识相互融合，建立符合中铁建设集团发展需要的知识库，建立知识与流程结合的机制。建立符合中铁建设集团发展需要的知识库，建立知识与流程结合的机制。 工作流程知识地图分类体系外外部部知知识识内内部部知知识识q组织应从以下方面说明如何获取数据和信息：组织应从以下方面说明如何获取数据和信息： a

27、) 组织如何确保获得和提供所需的数据和信息，并组织如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息。取这些数据和信息。信息源信息源 如统计报表、计算机网络、学术刊物及交流会等。如统计报表、计算机网络、学术刊物及交流会等。沟通途径：沟通途径： 如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等信息发布会等 b) 组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。易用性。 c) 组织如何配备获取数据

28、和信息的设施，包括软件组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。q 组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理：组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理： a）组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并）组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践。实践。 明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的

29、载体和平台，以便：知识的载体和平台，以便：收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等；合作伙伴的供应能力和技术水平等；收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆的信息，如竞争对手和标收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆

30、的信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等杆的技术水平、市场占有率等确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。实现共享。 (2)如何确保数据、信息和知识的几大特性n 及时性（网络系统）n 可靠性（定期升级软、硬件）n 安全性（备份、异地存放）n 准确性（责任人、渠道、方法）n 保密性（分级管理、权限）n 现在看得到的, 可感觉 , 可测量 问题紧急响应一次因(近因)失效模式治标对策 (暂时）n 次因(远因)过去現象 /症状系统问题对策(永久)失效起因/机理失效后果预防设计/探测

31、控制原因原因原因真因whywhywhywhywhyp把把问题问题想像成一座冰山想像成一座冰山现在现在看得到的, 可感觉 , 可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n 次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhwhy ywhwhy ywhwhy y过去过去现象p丰田丰田5 Why 1H 5 Why 1H 工具工具q 丰田生产方式: “反复提出五次为什么”q 垂直式, 针对问题一层又一层地深入q 通常第一个答案不会是真正的答案q 5 Why 可以找出真正的原因q 找原因用5Why+想方法用1Howq 简单的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但复杂的

32、或许要5 Why, 6 Why, 7 Why最后要加 1H,How to fix it.p丰田以丰田以“5个为什么个为什么”调查问题调查问题“5 5个为什么个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策。且正确的对策。问题层次问题层次各层次对策各层次对策工厂地板上有漏出的油工厂地板上有漏出的油清除地板上的漏油清除地板上的漏油因为机器漏油因为机器漏油修理机器修理机器因为机器衬垫磨损因为机器衬垫磨损更换机器衬垫更换机器衬垫因为购买的机器的衬垫不佳因为购买的机器的衬垫不佳更换机器衬垫规格更换机器衬垫规格因为这些机器衬垫比

33、较便宜因为这些机器衬垫比较便宜改变采购政策改变采购政策因为企业以节省短期成本作为对采购因为企业以节省短期成本作为对采购部门绩效评估标准部门绩效评估标准改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度励制度为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么了解情况了解情况1.1.一开始时对问题的认识一开始时对问题的认识（大、模糊、复杂的问题）（大、模糊、复杂的问题）2.2.理清问题理清问题真正的问题真正的问题3.3.找出问题所在的找出问题所在的区域找出原因点区域找出原因点找出原因点找出原因点（POCPOC）直接原因直接原因根本原因根本原因原因原因原因原因原因原因原因原

34、因5.5.对策对策6.6.评估对策成效评估对策成效7.7.把新流程方法标准化把新流程方法标准化基本因果调查基本因果调查4.54.5个为什么？个为什么？调查根本原因调查根本原因调查原因调查原因为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？企业的目标企业的目标高层主管高层主管时间时间品质品质成本成本创新创新高层计划高层计划经理人督导经理人督导改善？改善？谁？谁？ 方法？方法？目标？目标？时间？时间？计划计划执行执行工作团队工作团队行动行动测量测量对策对策各项工作计划各项工作计划检查检查所有所有3 3个层级个层级改善？改善？方法？方法？成果？成果？对策？对策？目标与

35、时间？目标与时间？项目项目跨国公司之间跨国公司之间整个公司整个公司团队团队规划规划规划规划规划规划规划规划检查检查检查检查检查检查检查检查行动行动行动行动行动行动行动行动执行执行执行执行执行执行执行执行p基于基于PDCA的质量体系持续改进的质量体系持续改进1.策划策划Plan3.检查检查Check2.实施实施Do4.处置处置Action1）明确问题明确问题2）调查现状调查现状3）分析问题原因分析问题原因4）拟定对）拟定对策并实施策并实施5）确认效果）确认效果6）防止再次发防止再次发 生与标准化生与标准化7）总结提高总结提高PDCA的的4个阶段与个阶段与7个步骤：个步骤：问题/目标陈述帕累托图S

36、IPOC图流程图KANO分析水平比较提案制度关系矩阵因果分析 散点图 趋势图直方图 箱线图检查表 帕累托图测量系统分析过程能力分析价值流图TPM（对设备管理类）鱼骨图 因果矩阵方差分析多变异分析假设检验失效模式与效应分析 回归相关性分析散点图作业增值性分析价值工程实验设计（DOE）头脑风暴法亲和图随机文字多轮投票取消、合并、重排、简化力场分析KANBANSMED控制图控制计划过程能力分析防错设计5S1.0 1.0 DefineDefine定义阶段定义阶段2.02.0MeasMeasureure测量测量阶段阶段3.03.0AnalAnalyzeyze分析分析阶段阶段4.04.0ImprImpro

37、veove改进改进阶段阶段5.05.0ContControlrol控制控制阶段阶段p自上而下的自上而下的6 SIGMA改进改进1.0 1.0 DefineDefine定义阶段定义阶段2.02.0MeasMeasureure测量测量阶段阶段3.03.0AnalAnalyzeyze分析分析阶段阶段4.04.0ImprImproveove改进改进阶段阶段5.05.0ContControlrol控制控制阶段阶段p自上而下的自上而下的6 SIGMA改进改进l建立建立6 6 工具库并应用工具持续改进的习惯工具库并应用工具持续改进的习惯1. 质量功能展开质量功能展开 (QFD) 2. 过程流程图过程流程图(

38、Process Map)3. 柏拉图柏拉图 (Pareto Chart) 4. 因果图因果图(鱼骨图鱼骨图)5. 因果矩阵因果矩阵(Cause-Effect Matrix) 6. 失效模式及影响分析失效模式及影响分析(FMEA)7. 测量系统分析测量系统分析(MSA) 8. 过程能力分析过程能力分析(水平水平)9. 图表分析图表分析 10. 假设检验假设检验11. 回归分析回归分析 12. 试验设计试验设计(DOE)13. 统计过程控制统计过程控制 (SPC) 14.The investment phase :Document the current process, before start

39、ing any improvement投资阶段：在开始改进过程之前，对目前过程进行记录，p诺基亚诺基亚CPI 7 持续改进持续改进The return phase :Improve the process to achieve the targets !回收阶段：改进过程，以达到目标！步骤4：设定目标步骤5：分析过程步骤6：改进过程步骤7：管理过程步骤1：确定过程步骤2：绘制过程图步骤3：确定衡量标准p摩托罗拉问题解决摩托罗拉问题解决8D手法手法step1.组队组队; 团队合作团队合作; Use Team Approachstep2.问题描述问题描述; Describe the Problem

40、step3. 暂时的保固措施暂时的保固措施 Implement and Verify Interim (Containment) Actionsstep5.真因的找寻及验证真因的找寻及验证 ; Define and Verify Root Causesstep5.验证改善方案验证改善方案 Verify Corrective Actionsstep6.实行彻底的改善行动实行彻底的改善行动 Implement Permanent Corrective Actionsstep7. 预防再发生；标准化预防再发生；标准化 Prevent Recurrencestep8.庆贺您的团队成功庆贺您的团队成功

41、Congratulate your teamp摩托罗拉问题解决摩托罗拉问题解决8D手法手法Become Aware ofProblemUse TeamApproachDescribe theProblemImplement andVerify Interim(Containment)ActionsIdentifyPotential CausesSelectLikely CausesIs thePotential Cause aRoot Cause?IdentifyAlternative SolutionVerifyCorrective ActionsImplementPermanentCorr

42、ective ActionsCongratulateyourTeamPreventRecurrenceDefine and VerifyRoot CausesNoYesProblem Solving Process(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)注：BOMCO宝石机械简称 holistic整体的 process过程的 operating操作的 p QC统计工具的分类统计工具的分类老七种工具老七种工具新七种工具新七种工具调查表关联图排列图亲亲和图（KJ法、A型图解）因果图系统图（树图）散布图矩阵图分层法网络图直方图PDPC法（过程决策图法）控制图矩阵数据解析法p 老七种工具的用途

43、老七种工具的用途 QC QC 七种工具七种工具 散布图排列图简易图表调查表 因果图 直方图 控制图序号程序方法12345678910制定对策对策实施检查效果巩固措施遗留问题确定主因分析原因设定目标现状调查选题注：注：1 1、特别有效特别有效 有效有效 有时采用有时采用 2 2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图p 新七种工具的用途新七种工具的用途 正交实验矩阵图亲合图系统图 矩阵分析 PDPC矢线图关联图 新新QC QC 七种工具七种工具 序号程序方法12345678910制定对策对策实施检查效果巩固措施遗留问题确定主因分

44、析原因设定目标现状调查选题注：注：1 1、特别有效特别有效 有效有效 有时采用有时采用 2 2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图p 新七种工具的使用原则和注意事项新七种工具的使用原则和注意事项v 统计工具使用的原则： 宁可不用，不可错用。 v 五点注意事项： 该用什么工具用什么工具 使用工具后就要有所收获 能用简单的不用复杂的 工具要“使用”不要事后编套 先学后用、学会再用、学以致用 准确 有效 恰当 真实 正确 a) 组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标。目标。 b) 组

45、织如何实施和测量改进活动。组织如何实施和测量改进活动。 c) 组织如何评价改进的成果。组织如何评价改进的成果。 a) 组织如何利用多种形式组织各层次员工开展各组织如何利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。种改进项目或活动。 b) 组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法，组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持所有层次绩效的改进提供支持。 如：合理化建议、如：合理化建议、QCQC小组、六西格玛管理、现场改进小组等小组、六西格玛管理、现场改进小组等 如：如：QCQC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPRBPR）等等 q我们如何利用绩效数据进行相关分析？q我们如何进行知识管理，有何特色？q我们的改进方法有哪些？