工商管理专业 H公司采购管理优化研究

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1、L公司采购管理优化研究目 录 导 论4第一节 选题背景与研究意义4 研究背景4 研究意义4第二节 本题的研究重点或难点、可能的创新点5第三节 国内外研究现状6 国外研究现状6 国内研究现状6第四节 本文研究内容和研究方法7 本文研究内容7 本文的研究方法8第一章 相关概念与文献综述9第一节 相关概念91.1.1 供应链的定义及内涵91.1.2 采购概念及内涵101.1.3 采购管理的概念及内涵111.1.4 采购管理的方法111.1.5 采购管理的发展趋势11第二节 文献综述121.2.1 采购模式121.2.2 采购策略131.2.3 供应商管理151.2.4 采购流程优化161.2.5 供

2、应链与成本控制171.2.6 光伏企业采购管理研究现状17第二章 L公司采购管理的现状分析18第一节 L公司的基本情况介绍18第二节 L公司所在行业分析19第三节 L公司采购管理的现状分析20第四节 L公司采购管理存在的问题212.4.1 采购管理策略不清晰212.4.2 采购流程复杂、效率不高212.4.3 采购物料入库检验项目多、成本高222.4.4 物料采购周期长，影响生产进度需求23第三章 L公司采购管理优化24第一节 明确采购策略实现战略采购243.1.1 明确采购计划243.2.2 采购策略改进的预期效果26第二节 优化采购模式273.2.1 集中与分散相结合273.2.2 零库存

3、采购29第三节 选择合理的采购方法303.3.1 物料分类管理303.3.2 供应商评价34第四节 优化采购流程363.4.1 订单审批流程的改进363.4.2 物料采购入库流程的改进37第四章 L公司采购管理策略的实施37第一节 采购管理策略实施步骤及方法374.1.1 评审方案的优化374.1.2 逐渐扩展到对供应商的宣传374.1.3 对内进行培训384.1.4 跟踪实施效果384.1.5 持续改进39第二节 采购管理策略实施的效果及展望394.2.1 优化采购流程、提高采购效率394.2.2 降低采购成本394.2.3 物资质量提高404.2.4 实现采购绩效最优40致 谢44摘要摘

4、要随着信息技术的快速发展和顾客需求的个性化、多样化，顾客对产品的质量、性能、交货进度等要求也越来越高，产品的市场竞争呈现新的特点，企业之间的竞争也不再仅依靠技术来取胜，而是转变为企业核心技术、生产效率和供应成本等综合实力的竞争，供应链管理逐渐成为企业竞争优势的重要源泉，通过整合企业供应链上相关业务，发挥企业可持续发展的优势是更多企业的选择，供应链管理己逐渐成为经济全球化环境下的最先进的管理方法之一，供应链管理思想和方法的应用也越来越普遍，作为供应链管理最重要环节的采购管理，如何实现由传统的采购模式向供应链环境下的采购模式转变，来适应供应链管理环境下的企业物料采购管理需求，已经成为众多企业的选择

5、。本文以L公司为研究对象，对其采购管理进行研究和探讨，通过分析L公司所在行业特点、物料采购管理业务流程、供应商管理、库存管理等现状，剖析L公司在采购管理方面存在的问题，并围绕这些问题综合运用供应链管理环境下的采购管理、供应商管理、物料采购策略、库存管理等相关理论，从优化采购流程、提升采购效率，改进供应商管理、改善库存管理等方面入手，为L公司寻求一个比较好的、适合公司发展的物料采购管理模式，以满足公司物料采购管理的需要，实现公司产品生产任务的顺利完成，提高用户满意度，增强公司的综合竞争力。关键词：采购管理、分类管理、供应商管理Abstract With the rapid development

6、 of information technology and customers demand individuation, diversification, customer for the product quality, performance, delivery schedules and other requirements also more and more high, the product market competition presents new characteristics, the competition between enterprises is no lon

7、ger only rely on technology to win, but a change for the enterprise core technology, the production efficiency and cost of supply comprehensive strength of competition, supply chain management has gradually become the important source of enterprise competitive advantage, by integrating related busin

8、ess enterprise supply chain, give a full play to the superiority of the enterprise sustainable development is the choice of more and more enterprises and supply chain management has gradually become the environment of economic globalization is one of the most advanced methods of management, supply c

9、hain management ideas and methods of application is becoming more and more popular, as the important link of purchasing management, supply chain management, how to realize from the traditional purchasing mode to change under the environment of supply chain procurement model, to adapt to supply chain

10、 management under the environment of enterprise material purchasing management needs, has become the choice of many enterprises.Taking L company as the research object, to research and discussion of its purchasing management, through analyzing the characteristics of the industry L company business p

11、rocess, material purchasing management, supplier management, inventory management and the status quo, problems of L company in purchasing management, and the integrated use of around these problems under the environment of supply chain management of purchasing management, supplier management, materi

12、al procurement strategy, inventory management, and other related theory, from optimizing procurement processes, improve efficiency, improve the supplier management, improve inventory management and other aspects, for L company looking for a good, suitable for material procurement management mode for

13、 the development of the company, in order to meet the needs of the company material purchasing management, realize the companys products smooth completion of the production task, improve customer satisfaction, enhance the comprehensive competitiveness of the company.Keywords: purchasing management,

14、classification management, supplier management3导论导 论第一节 选题背景与研究意义 研究背景随着时代的发展，供应链管理作为一种非常重要的外部资源，其作用越来越具有战略意义，而采购管理作为供应链管理最基本内容，也引起更多人的关注。市场竞争不仅仅是单个企业与企业的竞争，而是逐步发展到企业产品链上各供应商、分销商等企业之间采购成本与效率之间的竞争，采购环节承担着与上游企业建立供应链伙伴关系的重任，采购过程影响企业供应链上游的主要过程和组织的所有领域，影响着公司竞争能力和利润的大小，与供应商竞争多于合作的采购管理模式已越来越不利于企业的长远发展。随着L公

15、司所在光伏照明（L公司主要提供LED设备）行业改革的不断深化，信息技术的高速发展，日益加剧的市场竞争使众多光伏企业不断打“价格战”来控制成本，为立足于整个行业，光伏企业的经营压力不断凸显。然而采购管理与成本控制有着不可分割的关系，降低采购成本，是光伏企业提高经济效益的关键。LED诸多企业已经意识到，提高经济效益，必须从节约成本的角度出发，降低采购成本，做好物资管理，但是在实际的物资管理中，仍然存在许多问题，例如物资供应渠道复杂、采购流程复杂、采购物料入库的检验项目多效率不高以及物料采购的周期长等问题，尤其是在当下日益激烈的市场竞争中，降低成本将对企业整体效益的提高起到重要的作用。笔者将以L公司

16、为研究对象，在充分分析采购管理和信息化应用的基础上，结合L公司的采购管理现状及存在的问题，论述实施采购管理策略的必要性，为L公司采购管理提供了参考价值，同时对整个行业发展具有了实践意义。 研究意义（1）理论意义：采购管理是企业经营管理活动中重要的一个环节，正确选择采购模式，可以为企业进行物资采购提供理论指导，物资采购是企业最主要的“支出”，支出减少，企业利润将会大幅度增加，另外，合适的采购管理也是对原材料质量的监控，从而可以保证产品的安全性与可靠性，使企业获得经济效益。由此可见，加强企业采购管理，实现采购优化，对于增加企业利润、促进企业发展具有重要作用。本文是对采购管理策略的研究，以L公司为研

17、究对象，通过对L公司采购现状的分析，提出合适的采购策略，从中探讨这些采购模式对企业的适用性，为企业选出合适的采购模式实现采购优化提供借鉴意义，同时也丰富了前人对采购优化的研究。（2）实践意义：作为供应链管理的重要组成之一，采购在微观和宏观上，均对企业的运营有着重要的影响。本文通过对采购管理策略的分析，为企业选择正确合理的采购方式提供一些借鉴，从而实现企业采购优化，促进企业产品生产任务的高效完成，提高企业综合竞争力。 从微观上来说，采购优化可以使企业以更加合适的价格购进适合企业产生生产的原材料，从而保证企业产品生产的持续进行，有效的采购也可以降低企业库存的压力加快资金的流转，继而使企业的成本减少

18、，获得较大的利润。本文对L公司采购现状进行了详细分析，帮助L公司了解目前采购管理方面出现的实际问题，以及这些问题可能给企业经营管理带来的危害，使其提高改进采购管理模式的思想意识，从而选择合适的采购管理策略，这样可以减少现存问题给企业带来的损失，促进采购工作发挥实效，为企业创造更多的经济效益。从宏观上来讲，作为供应链中重要的一环，对采购管理进行研究，实现采购优化，会对整个供应链产生重要的影响。一般情况下，制造型的企业所需采购的原材料比重平均为60%，选择合适的采购模式，将使企业采购成本降低，直接增加企业的利润，而企业作为供应链的链接节点，其采购方式的优化，将对处于供应链下游的企业成本和定价产生影

19、响，从而使整个行业的竞争力得以提高。本文分析选择适用于L公司的策略采购模式，并通过具体实践分析采购管理应用策略，必然会使L公司竞争力得以提高，L公司采购的优化，影响到与其有合作关系的企业，这些企业为保证自身在市场上的竞争力，则会进行采购管理的优化，从而使该行业的竞争力得以进一步提高。第二节 本题的研究重点或难点、可能的创新点通过L公司采购管理案例，分析L公司在采购模式、供应商管理、库存管理、采购绩效管理等方面现状及存在的问题。 本文可能的创新点，可能在于通过研究L公司采购管理的案例，以期形成一套其他公司或其他领域可借鉴的采购管理策略与方法。第三节 国内外研究现状 国外研究现状加拿大的米歇尔R利

20、恩德斯以及美国的哈罗德E费伦认为，采购已从以交易为目的发展方向逐渐演变为以流程为导向的战略管理，而且详细地阐述了这一变化过程。罗伯特J特伦特，罗伯特M蒙兹卡，罗伯特B汉德菲尔德认为大型集团公司趋向于集中采购和分散采购结合使用。Timothy M. laseter在平衡的资源(“Balanced sourcing”)一书中提出了“Partner suppliers”（合作伙伴供应商）的概念。Charles C. Poirier的高级供应链管理（“Advanced supply chain management”）一书更是引用沃马特和P&G所提出的钻石型伙伴关系等实例强调了与供应商建立新型关系的重

21、要性。 国内研究现状国内业界对采购管理的研究始于近十年，虽然取得一定的成果，但是多是在引入的国外供应链管理方面的理论的基础上结合我国国内企业特点进行的研究，所以针对采购各环节的研究不够深入。学者马士华对供应链管理进行了相对全面的定义。李雅萍指出了集中采购、分散采购和混合采购存在着不同的弊端。王斌义对采购管理模式进行了细化，根据不同的分类标准划分采购方式。针对光伏企业，李建伟、徐伟表明目前光伏项目采购管理主要是集中采购，需进行改善。综上所述，国外供应链管理理论、采购管理研究较为成熟，多种采购管理策略可借鉴。国内在对光伏企业的研究中，很多文献是采用供应链管理理论对光伏企业集中采购进行论述，或者运用

22、项目管理理论对企业的工程项目分散采购进行研究，实施采购策略管理，可见国内的研究多集中在光伏企业或项目的采购管理应集中或分散，对于其他策略的探讨相对较少。因此，本文试图基于L公司的案例研究，先一窥L公司在采购管理中存在的问题，进而结合已有的相关研究，试图在集中或分散的采购管理策略之外寻求其他优化采购管理方案。第四节 本文研究内容和研究方法本文研究内容本文通过对几种采购模式分析，结合企业采购管理实践，对L公司采购管理优化的必要性和迫切性进行论述，通过多个项目实施对采购管理策略做了实践分析，论证本文提出的采购策略的有效性。主要研究内容如下： 第一、二章为本文的导论及相关概念论述。第三章是对L公司采购

23、管理的现状分析，包括L公司的基本情况介绍、行业分析、L公司的采购管理现状分析和L公司采购管理存在的问题。第四章是L公司的采购管理优化方案，以策略-模式-方法-流程的顺序展开，在明确采购战略的基础上优化采购模式，选择合理的采购方案并优化采购流程。第五章是L公司采购管理策略的实施。一是采购准备期实施策略采用分类法实施采购模式选择管理。二是采购前期实施策略采用层次分析法实施供应商选择评价管理。三是采购中期实施策略采用零库存战略实施库存控制管理。四是采购后期实施策略采用模糊综合法实施采购绩效管理。本文的整体结构如下图：绪论及相关概念L公司采购管理现状L公司采购管理优化方案L公司采购管理方案实施结论本文

24、的研究方法（1）文献研究法。通过搜集和阅读采购管理的相关文献，对已有的研究成果进行整合分析，总结归纳基于协同合作的采购管理相关理论知识，为研究工作提供了确凿的理论依据和方法借鉴。 （2）案例分析法。本文选取公司作为案例研究对象，通过对公司采购管理进行调查实践，深入分析公司的采购管理现状及问题，讨论采购策略优化与实施。48第一章 相关概念与文献综述第一章 相关概念与文献综述第一节 相关概念1.1.1 供应链的定义及内涵供应链（Supply Chain）主要是指一群企业或企业集团围绕一个核心企业，通过对其中的物流、资金流和信息流的管理和控制，从企业进行产品生产的原材料采购开始，生产制造半成品、零部

25、件以及最终形成商品，通过相关销售网络渠道将产品卖给消费者，将提供产品的供应商、生产制造商、零售商直到最终用户连接形成一个整体功能链的网络结构模式，可以将这个网络结构模式，看作是一个大的企业集团，在企业集团内部有相互联系的各类企业，通过网络链中其他相关企业的生产制造、组装集成、销售等环节流转到最终用户。供应链不仅是连接从供应商到用户之间的一个物资链、信息链和资金链，而且是不断增值的一条价值链，物料通过供应链上各个企业的生产加工、装配、总装调试为商品、销售运输等过程来实现其价值的增值，为链上的相关企业带来收益。最早的供应链管理得益于物流理论的启发，从上世纪80年代发展至今形成了三个阶段：首先是萌芽

26、期（20世纪80-90年代），此时企业内部和外部的过程集成受到重视；然后是初步形成期（20世纪90年代前期），该阶段供应链管理的实践过程很快发展，但最大障碍的信息无法共享;最后是20世纪90年代后期一直到现在，合作伙伴关系在供应链管理思想中得到重视。著名供应链管理专家马士华认为：供应链管理就是使供应链运作达到优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确的送到消费者手上供应链管理的基本思想：一是“横向一体化”的管理思想，强调企业的核心竞争力，将企业的核心业务不断发展壮大；二是发展战略同盟，

27、将由企业独自生产制造的非核心业务进行外包，充分利用外部资源，与外部相关企业建立一种公平合作关系的业务战略同盟；三是供应链上各个企业都是独立的法人，拥有自主决策权，相互之间是平等、合作的业务关系，不存在权力约束制衡关系，不能实施上下级指挥，各企业之间主要表现为合作，通过对资源的协调运用和管理，实现合作竞争。国内业界对供应链管理的认识和理解开始于近十年，主要是引入介绍国外供应链管理方面的理论，同时也结合国内企业特点自主扩展研究供应链管理。学者马士华对供应链管理的定义相对全面，他认为供应链管理包括原材料采购、产品制造、商品销售、直到最终使用方用户的整个过程，在此过程中随着物流，信息流，资金流，工作流

28、的资源高效使用，供应链运作的最优化实现是基于最少的成本，最快的速度，最简洁的方式。1.1.2 采购概念及内涵从采购的功能、作用以及目的上来说，采购具有不同的定义，采购的主体是企业。从采购的基本功能来看，采购是从资源市场获取资源方式；从采购的作用上来看，采购是将既是一种商流的过程，也是一个物流的过程，商流过程是资源从资源市场供应者转移到用户的一种过程，物流的过程是通过对物资的运输、存储、包装等来实现物资空间的改变；从采购的目的上来看，采购是一种经济活动，其目的是为了实现资源的效益最大化。加拿大的米歇尔R利恩德斯以及美国的哈罗德E费伦认为，采购已从以交易为目的发展方向逐渐演变为以流程为导向的战略管

29、理，而且详细地阐述了这一变化过程。在2005年指出“采购具有资产收益率效应和利润杠杆效应，对采购绩效起很大贡献作用，是潜在的利润创造源”，并且具体地论述了采购总体目标是不间断地提供物料供应及服务，以保证整个组织的正常运转；使库存成本控制在最低；发展有竞争力的供应商；以总成本最低来获得物资和服务需求；以尽可能低的采购成本完成采购任务；提高公司的核心竞争力。Kenneth Lysons则从整体上赋予采购定义采购是一个由组织机构的单位实施的过程，不论是作为一种功能还是作为集成供应链的一部分，它既负责采办合适的数量，质量，时间和价格的物质，又负责管理供应商，并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做

30、出贡献。由此可见，采购涉及到采购部门、技术部门、生产部门、供应商等业务部门，只有通过合理的采购模式，对采购过程中的各个部门及环节进行跟踪管理，才能有效的提高采购管理水平为企业提高经济效益打下基础。1.1.3 采购管理的概念、内涵及发展趋势采购管理是指为了保障公司物资供应而对公司采购进货活动进行的管理活动，是对整个公司采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是面向整个公司的管理活动。采购管理包括支持、审核、优化、批准和实施几个步骤，管理的对象是计划、认证、订单和合同四个环节。Kenneth Lysons 对采购的定义是:“采购是一个由组织机构的单位实施的过程，不论是作为一种功能还是作为集成供

31、应链的一部分，它既负责采办合适的数量，质量，时间和价格的物质，又负责管理供应商，并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献。”就企业功能而言，采购管理是企业为了实现产品的生产或销售，从适当的供应厂商，在适当的时期、以适当的价格、购买需要数量、满足质量要求的物品或劳务所采取的一项管理活动。就管理功能而言，采购管理主要是研究在取得所需物资或劳务的过程中，兼顾采购前的规划、采购过程的执行、采购事后的控制，以满足正常的产销活动，达到降低成本的目的。采购的规划具体可包括采购目标的设定、采购组织机构的设立、职能权限的划分与人员的配置、采购制度的制定、采购作业流程及相关表单设计、采购计划的制定及资金

32、的预算。整个采购流程涉及到采购部门、技术部门、生产部门、供应商等业务部门，通过对采购过程中实物流动状态在不同环节的跟踪、管理，来实现企业采购的科学管理。采购管理包括采购计划、合同（订单）管理及发票校验三个部分。从实务操作的角度来看，采购管理主要包括物料质量管理、采购成本控制、物料库存控制、供应商管理和采购信息管理等五个方面。另外，采购管理方法多样，如产品分类管理法中的ABC分类法与物料供应细分法，如库存管理法中的定期定量订货管理法与准时生产方式或ERP模式等，部分管理方式已经由企业证实对企业的发展有重要的作用。本文以L公司为研究对象，针对L公司现存的问题，ABC分类管理法、采购定位法以及采购需

33、求预测法三种采购管理方法最具有代表性。随着采购管理的不断发展，其趋势越来越倾向于向以下四点发展：1以全面质量管理和顾客满意为重点。关注顾客需要，强调参与团队工作，力争形成一种文化，以促进所有的员工改善方法、持续改进组织所提供产品或服务的质量、工作过程和顾客反应时间等，通过全面质量管理，可以降低成本，缩短供货周期、保证质量和服务使顾客满意。2以采购过程而非物料的交易环节为重点。采购部门不仅要完成物料采购任务，而且要以更低的成本、更快的速度、更优的质量完成需求数量的物料采购任务，因为采购结果在一定程度上是由采购过程决定的，采购结果也从能从采购过程中反映出来。3企业将物料需求信息数据与主要供应商进行

34、交换。在供应链采购模式下，企业需要与供应商加强物料需求信息的交流，双方之间的物料供需信息的共享是采购管理发展的一种趋势。4缩短采购周期。目前，产品的研制设计与制造生产的时间受物料采购的周期延长影响极大，伴随用户对新产品需求更为迫切，物料的供给速度对企业在竞争中是否获胜有较大影响，为加快对顾客需求的响应速度，采购部门可以与瓶颈物料的供应商密切合作，将物料采购的周期缩短，以适应产品研发的快节奏需要。5供应商网络。在整个物料供给过程中，物料采购企业位于此网络的中心，如果供应商发挥各自设计开发及生产的优势，相互协同配合，就可以更好的为用户提供产品，使物料或产品的供给时间缩短。第二节 文献综述1.2.1

35、 采购模式 采购模式是国内施工企业研究的一个重点。在具体探讨采用哪种采购模式的问题上，应该采用集中采购还是分散采购，或是集中与分散采购结合的模式，至今还是引人关注的热点。随着市场竞争日趋激烈，传统采购模式的弊端愈发明显，供应链管理理念的提升创造了“战略采购”模式。战略采购基于市场需求，将传统“一方盈利一方损失”的供应商合作转化为“双赢”的长期战略伙伴关系，从而提升采购绩效。战略采购实施通常伴随着企业内部的采购职能集中化的趋势。罗伯特J特伦特，罗伯特M蒙兹卡，罗伯特B汉德菲尔德认为大型集团公司趋向于集中采购和分散采购结合使用，大型集团公司往往由很多运行部门组成，而这些部门常常处于分散的地域，因此

36、一些采购职能必须分散。同时，这些大型集团公司仍要集中管控一些采购流程，尤其是高价值商品多部门的全球性采购。李雅萍指出了集中采购、分散采购和混合采购存在着不同的弊端：集中采购延长了整个采购流程，无法实现应急采购。而且很难进行采购绩效评价；分散采购导致采购总数被分割，公司无法获得价格优惠，不利于进行统一的成本核算，而且监管效果较差。混合采购虽然集聚了集中采购与分散采购的优势，但是如何界定哪种物品，采用哪种采购模式又是一大难题。关于集中采购与分散采购的探讨。在具体探讨采用哪种采购模式的问题上，应该采用集中采购还是分散采购，或是集中与分散采购结合的模式，至今还是引人关注的热点。战略采购实施通常伴随着企

37、业内部的采购职能集中化的趋势。罗伯特J特伦特，罗伯特M蒙兹卡，罗伯特B汉德菲尔德认为大型集团公司趋向于集中采购和分散采购结合使用，大型集团公司往往由很多运行部门组成，而这些部门常常处于分散的地域，因此一些采购职能必须分散。甘华鸣认为企业究竟采取中央集权方式的集中采购，或是地方分权方式的分散采购，还是集权与分权结合的混合采购，与企业实际的规模效益、地理环境、产品特性等有着密切关系。王斌义对采购管理模式进行了细化，根据不同的分类标准划分为单一来源采购、多来源采购、招标采购、谈判采购、协同采购，战略采购及网上采购等，并提出集中采购有利于降低采购成本，提高管理效率。吴恒杰、王卓甫也提出了大型建筑集团更

38、适合集中采购方式的见解。李建伟、徐伟表明目前施工项目采购管理主要是集中采购，各个项目很难有采购权，只负责现场材料管理，但有些企业为激发项目部门的积极性，逐步放宽项目部门的采购权。杨荣静以广东省电力局为例，具体介绍了集中采购钢筋的采购模式，并提出集中采购工作的绩效管理。晏维华表明实施集中采购更能够降低成本，提高效率，统一标准，规范管理。1.2.2 采购策略 （1）零库存采购库存管理对于采购管理来说十分重要，因为库存管理既可以为之后的销售活动提供支撑，也可以促使供应链的相关活动的发生，适当的库存管理措施可以降低企业成本，同时也有助于企业的正常运作。库存过少，则生产需要调整，并且销售难以进行，如果库

39、存过量，则仓库的成本会增加，材料也会存在着变质等问题，所以库存管理的重要性已被企业所接受。关于零库存及时采购的研究，它产生的环境基于企业间的竞争加剧，降低库存成本的压力升高，由此企业除了采用采购谈判机制，还需配合及时生产管理的要求，采取经济批量采购的原则。提高库存周转率，减少企业库存就是其基本原则。马士华、林勇和陈志祥指出在供应链条件下的采购方式与传统采购方式存在着极大的不同，具体表现在为库存而采购转变成为订单而采购，内部采购管理转变成外部资源管理，一般买卖关系转变成战略合作关系，提出了企业应该与供应商建立长期的双赢协作关系。并且指出，零库存采购对于企业资金的流动有着重要的作用，企业实行零库存

40、采购，在保证资金流通的前提下，可以降低库存成本，减少原材料的损耗程度，从客观上能为企业带来较大收益。张素芬分析了建筑企业的物资管理现状和存在的问题，提出了在供应链环境下物料管理、库存管理及供应商管理等实施策略，针对库存管理，张素芬认为零库存管理是解决建筑企业物资管理问题的有效措施。Steven 提出 JIT 采购方式应用于企业，需要在供应链上合作形成集中库存管理，从而实现供应链对同步性、快速性和准时性的需求。采购管理在库存方面的研究中，孙晋力认为物资采购管理是公司控制经营成本的关键，必须有效收集物资需求，准确制定采购计划，加强采购部门与需求部门的协作，从采购前期控制采购成本，而控制采购成本除了

41、对采购数额的正确预估外，零库存管理将对企业降低成本有着重大的作用。 （2）产品分类管理产品分类管理法包括ABC分类法与物料供应细分法，关于ABC分类法，朱文捷在2012年从企业库存控制角度进行分析，先对企业的原材料库存现状进行了整合并进行探究，找出了企业在库存控制方面出现的问题，接着将ABC分类法引入，结合原材料的特点，提出了改善企业的原材料库存管理的方案，该方案使得企业的库存结构日渐合理，企业原材料的的缺货现象大为减少，这在客观上加速了企业资金的流转，为企业经济效益的提高起到巨大的作用。2005年，杨冰丽对ABC分类法进行分析之后，指出ABC分类法更加适用于存货管理中，虽然ABC分类法适用于

42、多种领域，但她从ABC分类控制阀的来源、远离、特点、标准以及管理等各方面对ABC管理法进行了详细阐述，指出在各个领域中，ABC分类管理法更加适用于存货管理方面。关于物料供应细分法，谭于蓝将两种分类模型即采购物品分类模型以及供应商知觉模型想结合，提出了四中类型的采购策略，并从理想化的角度指出最优策略。 Lee 和 Drake 通过对韩国电梯企业的物料管理分析，实证了分类模型对于制造企业的意义。1.2.3 供应商管理 供应商管理一般要求通过供应商管理制度体系构建一个稳定可靠的供应商群体，为企业的科研生产提供质量可靠、满足需求进度的物资供应保障。供应商的管理包括供应商的开发、考察考核和控制，发展和维

43、持良好的供应商关系，加强合作与控制是采购管理的重点。那荣天2009年从供应商的角度对采购管理进行了分析，提出了不同类型供应商的管理策略，同时从降低企业成本的角度出发制定了供应商考核体系，对供应商资源进行了整合。Wagner 提出了供应商在采购管理中并非相互独立的，在物料分类的过程中还需要注意物料之间还有供应商之间的关联性。Nicola Costantino 等人搭建了在施工总承包制下供应商数量优化的采购供应链管理决策支持系统。Michel de Blois 等人从采购管理策略方面提出了客户与企业临时搭建成的多方组织的协调和沟通关系。J.Gosling 等人用案例分析针对英国建筑施工业阐述了供应

44、商选择的影响因素。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，对实现准时化采购具有重要的作用，供应商管理包含供应商激励及供应商评价两种方式，供应商激励对双方保持长期的良好的供应关系有着重要的作用，公平、一致原则下的供应商激励将会实现共赢，供应商评价对于提高供应商合作的积极性与稳定性有着重要的作用，抓住主要的指标及问题选择合适的评价方法对供应商的合作效果进行评价，可以使供应商的供应不断改进，从而使公司的采购更为合理更有效率。二十世纪末以来，学者对采购管理中的供应商关系管理的研究特别关注。随着市场竞争日趋激烈，传统采购模式的弊端愈发明显，供应链管理理念的提升创造了“战略采购”模式。战略采购基于市

45、场需求，将传统“一方盈利一方损失”的供应商合作转化为“双赢”的长期战略伙伴关系，从而提升采购绩效。Timothy M. laseter在平衡的资源(“Balanced sourcing”)一书中提出了“Partner suppliers”（合作伙伴供应商）的概念，阐明了现在新型的业务伙伴关系式的供应商与传统的买卖关系式的供应商的重要区别；Dave znelson, Patricia E. Moody and Jonathan Stegner 在他们合著的采购机器前10家公司如何利用最好的实践管理他们的供应链（“The Purchasing Machine How the top ten com

46、panies use best practices to manage their supply chain”）中通过对超过 200 位采购经理的调查研究，对采购传统理念及流程存在的缺陷进行了分析，同时深入地讨论如何获得策略资源，并广泛地建议如何与供应商形成战略伙伴的实施方案；1990 年，麻省理工学院国际汽车研究小组发表著名的改变世界的机器（The Machine That Changed the World）一书完整论述了供应商和日本企业的合作关系，归纳了日本企业特有的经营管理方式，明确表明在80年代末期，特别的零部件外包系统是日本制造业产生强大世界竞争力的原因之；Charles C. P

47、oirier的高级供应链管理（“Advanced supply chain management”）一书更是引用沃马特和P&G所提出的钻石型伙伴关系等实例强调了与供应商建立新型关系的重要性，着重举例，如在企业内成立一个由多部门人员组成的项目组，对应要求供应商也成立一个等同功能的项目组，双方再共同合作等等。在这些论著中，主要强调的都是要将买、卖双方企业之间的“敌对博弈”关系转变为“信任合作”关系。本文依据L公司采购所出现的问题，主要采取供应商评价的方式。1.2.4 采购流程优化 采购流程优化的最终目的是为了实现采购成本的降低，为企业创造利润，使企业获得收益。采购流程优化需要采购部门选择合适的采购

48、策略进行采购，需要采购部门对采购流程、体系进行合理科学的规划，结合企业物料需求，通过供应商分析、采购成本分析，采购流程分析等，找出降低采购成本的可行办法。物料总成本包括所有的相关成本，如采购管理、定单跟踪、催货、运输、检测、返工、存储、废物处置、维修、售后服务、停工损失、销售退货以及错过销售机会等所造成的相关费用，物料总成本为采购价格与所有内部成本之和。邹国庆、于桂兰从现在化管理角度对采购提升企业竞争力方面进行了研究，指出采购流程的优化将降低企业的交易成本，同时也可以更好的保持企业自身的竞争力。辛展梅以现代物流理念为基础，站在战略经济的理论视角，阐述了企业现代化采购管理的方法及途径。韩同银和马

49、涛则明确表示使当代企业效益最大化的根本途径是采购精细化管理，从细节上对采购流程进行优化。1.2.5 供应链与成本控制20世纪末期，开始逐步深化供应链管理理论，供应链管理是指对供应链中的资金、流物流、信息流进行计划、组织、协调和控制的管理过程，力求在公司内部建立生产、供应及销售各部门间，以及与客户之间的长期合作机制，从而降低内部损耗浪费，使整条供应链上达到效益最大化。在供应链环境下，如何实现采购管理优化成为了研究的重点问题。Rowbotham 等也对供应链管理中的采购管理进行了论述，认为采购在供应链管理过程中发挥着关键作用，并且讨论了采购管理中的各种技术与理念。胡柏人提出，要在消除信息孤岛，共享

50、信息，建立建设项口建设期集成化管理信息系统，建立良好的供应链管理体系和绩效度量机制等四方面完善建筑企业供应链管理。余彬、马志明、黄淞等提出，还应通过实施建筑供应链管理，解决儿个关键问题：核心竞争力的建立与提升、战略伙伴关系的建立、采购管理的完善和信息平台的构建。范学谦认为采购成本控制工作，首先应细分形成采购成本的各个部分，成本控制范围应包含采购的每一个环节，有针对性地加强采购成本控制。分析了企业经营竞争环境的沈小静阐述了采购管理既是企业生产运作的先决基础条件，又是以降低成本来获取更大收益，提升核心竞争力的重要手段，并通过量、本、利分析论述了采购管理实现扭亏增盈的积极作用。在施工企业中，节约采购

51、成本，加强物资采购管理也越来越被重视。李永龙认为采购管理是整个工程项目施工的物质基础，与施工全过程紧密相连，在工程项目中，材料费用占整个工程施工造价的 60%-70%。青善林提出做好设备、材料等物资的采购工作，对控制项目成本有显著作用，特别是在施工项目总承包模式下，由于一体化的设计、采购和施工，对采购管理提出更高要求。对采购进行成本分析的陈博、陈杰指出应采取节制措施，实施一般物资零库存管理模式，主材采购遵循“限价竞标采购、比价验收节约、宏观总量控制”的原则，从而得到更多的经济收益。1.2.6 光伏企业采购管理研究现状 国内外光伏企业采购管理方面的研究，大部分是围绕供应链的开展研究，在成本控制、

52、企业管理等方面也有相应的研究，还有从信息化建设角度进行的研究。随着后勤服务性质的采购职能渐渐发展到涉及整个公司的重要管理职能，业界也越来越关注采购管理方面的研究策略。李雅萍指出了集中采购、分散采购和混合采购存在着不同的弊端：集中采购延长了整个采购流程，无法实现应急采购。而且很难进行采购绩效评价；分散采购导致采购总数被分割，公司无法获得价格优惠，不利于进行统一的成本核算，而且监管效果较差。混合采购虽然集聚了集中采购与分散采购的优势，但是如何界定哪种物品，采用哪种采购模式又是一大难题。甘华鸣认为企业究竟采取中央集权方式的集中采购，或是地方分权方式的分散采购，还是集权与分权结合的混合采购，与企业实际

53、的规模效益、地理环境、产品特性等有着密切关系。王斌义对采购管理模式进行了细化，根据不同的分类标准划分为单一来源采购、多来源采购、招标采购、谈判采购、协同采购，战略采购及网上采购等，并提出集中采购有利于降低采购成本，提高管理效率。李建伟、徐伟表明目前光伏项目采购管理主要是集中采购，各个项目很难有采购权，只负责现场材料管理，但有些企业为激发项目部门的积极性，逐步放宽项目部门的采购权。第二章 L公司采购管理的现状分析第二章 L公司采购管理的现状分析第一节 L公司的基本情况介绍L公司成立于1993年，由中国太阳能及半导体领域的知名专家学者组建，注册资本14,000万元，是国家级高新技术企业。1995年

54、L公司开始生产户外装饰灯，1999年开始研发低功率以及中功率的LED等，2001年开始进行LED显示屏的重点研发与生产，2005年研发并生产大功率的LED灯，2009年大功率的LED照明产品开始量产，并有比较固定的采购渠道及销售渠道。2012年5月，公司A股在深圳证劵交易所上市，发展稳定。L公司是全球太阳能结合LED商业化应用的先行者和开拓者，中国第一批规模化出口太阳能LED应用产品的企业，全球太阳能LED景观灯具的领导者，对世界光伏照明行业的发展和中国光伏照明产业的形成做出了卓越的贡献。历经二十载，公司已发展成国内生产规模最大、技术水平最高、自主创新能力最强的并拥有完善的研、产、销体系的太阳

55、能及LED照明应用企业之一。L公司创始人来自武汉大学、北京大学等高等学府，公司一直沿习技术创新的传统，放眼全球光伏及LED应用，致力打造一支拥有一流创新能力的研发力量，力争成为国家自主创新的典范，并专注于LED商业照明、LED家居照明、LED户外及特种照明、LED光源、LED模组、LED草坪灯、太阳能LED应用系统的研发、生产与销售。产品生产所需原料主要为发光二极管、透镜、控制器、电源、灯具外壳、线束、工装及设备配件，各类原料重要的供应商约为十五家，针对原材料的不同，每种物料的供应商数量也不一，例如发光二极管有四家公司提供，分别为C公司、M公司、F公司和H公司，但订制电源、灯具外壳、订制线束、

56、工装和配件都仅有一家公司供应。L公司拥有一流的品质管理体系，通过INTERTEK ISO9001：2008等多项国际认证，致力于用最严格的生产管理标准打造世界一流产品，让高品质的产品成为行业的标杆和标准。第二节 L公司所在行业分析作为目前全球最受瞩目的新一代光源，LED因其高亮度、低热量、长寿命、无毒、可回收再利用等优点，被称为是21世纪最有发展前景的绿色照明光源。我国的LED产业起步于20世纪70年代，经过近40年的发展，现已形成上海、大连、南昌、厦门、深圳、扬州和石家庄7个国家半导体照明工程产业化基地，产品广泛应用于景观照明和普通照明领域，我国已成为世界第一大照明电器生产国和第二大照明电器

57、出口国。然而，LED产业研究机构-集邦LED中国在线（LEDinside）的一份统计数据显示，截至2015年底，我国共有LED企业5000余家，其中，年产值上亿的只有300家。然而，在这300家企业中，只有5家企业的产品年销售额超过10亿元，超过5亿元的也只有少数10几家，大部分在1亿元至2亿元之间。可见，虽然我国LED企业数量较多，但规模普遍偏小。目前全球已初步形成以亚洲、北美、欧洲三大区域为中心的产业格局，以日本的日亚化工、丰田合成，美国的克里、通用电器和德国的欧司朗为专利核心的技术竞争格局。美、日企业在外延片、芯片技术、设备方面具有垄断优势，欧洲企业在应用技术领域优势突出，而我国的LED

58、还处于较低端的水平，80%左右的产品集中在景观照明、交通信号灯等应用市场，在汽车照明、大屏幕等高端产品方面涉及的比较少。LED行业整体上由国外企业掌握着行业的高端市场，因为我国企业大多只能靠“价格战”来获得经济效益以及市场占有率，有数据表明，1%的成本减少，可以带来产品整体收益的10%，在当下成熟的市场竞争下，产品价格增加10%的可能性比较小，但降低1%的采购成本的可能性还是比较大的，所以对采购成本进行控制十分必要。另外，L公司采购物资主要为发光二极管、透镜、控制器、电源、灯具外壳、线束、工装、设备配件以及其他零件，其中，发光二极管以及透镜的核心知识大多由国外企业所掌握，所以这两样物资的供应度

59、教小或是采购所需金额较大成本较高，较高的采购成本必然导致最后经济效益的降低，因而对采购物资进行管理成为该行业内各企业降低成本的重要举措。第三节 L公司采购管理的现状分析L公司为上市公司，人资部、生产部、研发部、财务部等部门完善，在采购方面，L公司设有独立的物料采购部门，其职能包括：公司物料计划的下达、采购、保管、发放等。采购部门有物料计划员 6 人，采购员 7 人，其中 1 人负责电子元器件的采购，3 人负责机电配套产品的采购，1 人负责机械加工铸锻件采购、1 人负责金属材料采购、1 人负责低值易耗品(办公用品、工具)采购，采购部门采购分工如下:L公司物料可分为四大类，电子元件、机械加工铸锻件

60、毛坯、机电产品配套产品及低值易消耗类，所采购的主要物资为电子元件中的发光二极管、控制器，机械加工锻造件毛坯中的工装，几点产品配套产品中的订制电源、订制线束和低级易消耗类的灯具外壳与其他配件。由于L 公司的产品生产完全执行客户的产品生产计划，因此，公司对产品的需求量很难预测，在批量生产之前，一般都是小批量或单套生产，即使是批量生产，数量也不会太多，产品的功能设计呈现非模块化和非标准化，产品的原材料物资需求数量少、种类多，形成了多品种、小批量的采购模式，且采购周期较短，所以与原材料供应商的合作没有计划性，部分采购器件还是非标准产品，需要按要求定做，且大部分产品需求信息都不对供应商公开，在研制阶段的

61、产品需求进度要求急、生产过程中器件、材料较容易出现问题，公司采购时备份数量考虑不周，造成追加采购计划时，供应商还需重新投产（部分材料是军品专用的）；部分进口的元器件的供货来源和供货周期难以控制，经常出现生产现场的缺料，严重影响公司科研生产正常进行，由于这类采购物资的规律性不强，采购的计划性和物料需求的预见性较差，同时库存管理缺乏科学性，采购人员和采购经理经常处于“救火”状态，采取紧急采购方式才基本满足物料急需。物资采购部作为公司生产运营模块的部门，其业务多以项目采购的形式展开，L公司每类物资的采购流程一样，均为依据物料采购需求制定采购计划-寻报价、议价、比价-合同审批-签订合同-供货-发货-入

62、库前检验、入库-开票、采购部发票预审-财务部发票审核、挂账-总经理审批、放款-记录总结，总体来说，该种采购流程可以最大限度的保证产品的质量，但是效率却比较低下，另外由于L公司生产产品数量完全依照客户的要求，所以物资采购多为分散型采购，分散采购可以保证所采购的物资得以完全使用，但是由于时间紧迫，导致L公司库存方面出现较多问题，继而影响到整体生产。第四节 L公司采购管理存在的问题经修改，本节下面四个方面的问题已说得比较清楚了。但第三章提出的优化建议应该是对照本节内容即采购问题提出的，现在无法对应起来。现在本小节中2.4.3和2.4.4的检验项目多、物资采购周期长，更偏重于结果描述，应挖掘是什么问题

63、造成检验项目多、物资采购周期长。若建立本节与第三章之间的问题-解决方案的对应关系，则应该是：缺乏采购策略、采购流程不佳、缺乏科学采购管理方法的运用等。2.4.1 采购管理不受重视导致采购策略缺乏公司物料采购管理策略不明确，所有物料一同对待，分不清主次，采购管理对公司的利润贡献及作用发挥不够，且从L公司的供应商信息库中可以看出，L公司目前仅有十几个合作供应商，并没有备选供应商，所以当合作供应商供应的物资出现质量、交期等问题时候，便会造成供应中断使产品难以生产的现象，从而影响交货。由于 L 公司具有计划经济体制下企业的特征，公司的市场化意识不强，公司的领导层在产品的设计研发、生产制造过程中仅关心两

64、个主要方面，第一是公司能否按上级计划要求准时完成生产任务；第二是所生产制造的产品是否满足用户对军品的质量要求。L公司采购审批流程繁琐，对所采购物资的质量要求比较严格，所以L公司所生产的产品质量达标，但是效率并不高，延期交货的现象虽然并没有出现过，但是自己公司内部物资的采购及调配常比较紧张，另外，L公司对产品的成本控制关注不够，对如何发挥物料采购及物资管理部门作用的研究很少，在L公司，物料采购管理一直被简单认为只是产品生产制造过程的后勤保障，只强调物料采购为生产进度服务，采购管理被认为工作难度小、对员工素质要求不高的工作，物料采购管理工作在公司中受到的重视不够，忽视了采购管理策略的分析研究，所有物料采购采用相同的采购管理策略，且用比较分散的采购方式，分不出重点，采购战略规划对公司产品生产和长远发展的重要性认识不到位。2.4.2 采购流程复杂、效率不高L公司物资部门负责公司所有物料器材的采购，从上几百万的单机到几元钱的