人力资源规划

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1、人力资源规划人力资源规划 企业为了实现发展目标，提高人力资源的效率，企业为了实现发展目标，提高人力资源的效率，必须科学的预测人力资源供求关系，有效配置人力资必须科学的预测人力资源供求关系，有效配置人力资源，这就要求企业制定人力资源规划。人力资源规划源，这就要求企业制定人力资源规划。人力资源规划是企业发展总体规划中的有机组成部分。是企业发展总体规划中的有机组成部分。 一、人力资源规划概述一、人力资源规划概述 二、人力资源规划的步骤二、人力资源规划的步骤 三、人力资源规划的影响因素三、人力资源规划的影响因素 四、人力资源预测的一般方法四、人力资源预测的一般方法一、人力资源规划概述一、人力资源规划概

2、述 1、人力资源规划的定义、人力资源规划的定义 2、人力资源规划的作用、人力资源规划的作用 3、人力资源规划的内容、人力资源规划的内容案例：案例：2005 年度某公司人力资源规划方案年度某公司人力资源规划方案 一、职位需求规划一、职位需求规划 根据本公司根据本公司2005年发展战略规划和具体经营目标，公司将划分为年发展战略规划和具体经营目标，公司将划分为5个部门，其中行政副总监负责行政部和人力资源部，财务总监负责财个部门，其中行政副总监负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售部和产品部，技术总监负责开发部。具体职务部，营销总监负责销售部和产品部，技术总监负责开发部。具体职务

3、设置与人员配置务设置与人员配置 如下：如下： 决策部（决策部（5人）人）：总经理：总经理1 名、行政副总监名、行政副总监1名、财务总监名、财务总监1名、营名、营销总监销总监1名、技术总监名、技术总监1名。名。 财务部（财务部（3人）人）：财务部经理：财务部经理1 名、会计名、会计2名。名。 产品部（产品部（3人）人）：产品部经理：产品部经理1名、营销策划名、营销策划1名、公共关系名、公共关系1名。名。 人力资源部（人力资源部（5人）人）：经理：经理1名、薪酬专员名、薪酬专员1名、劳动关系专员名、劳动关系专员1名、名、招聘专员招聘专员1名、培训开发专员名、培训开发专员1名。名。 销售部（销售部（

4、7人）人）：经理：经理1名、销售组长名、销售组长3名、销售代表名、销售代表3名。名。 二、人员招聘计划二、人员招聘计划 1、招聘需求、招聘需求 根据根据2005年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目人，到目前为止公司只有前为止公司只有83人，还需要人，还需要13人，具体职务和数量如下：人，具体职务和数量如下： 开发组长开发组长2名、名、开发工程师开发工程师7名、销售代表名、销售代表4名名 2、招聘方式、招聘方式 开发组长：社会招聘和学校招聘开发组长：社会招聘和学校招聘 开发工程师：学校招聘开发工程师：学校招聘 销售代表：社会招聘销售代表

5、：社会招聘 3、招聘策略、招聘策略 学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊布招聘张贴、网上招聘等四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。登招聘广告、网上招聘等三种形式。 三、绩效考评政策调整计划三、绩效考评政策调整计划 1. 加强对考评者本身的培训，以提高考评的可靠性和有效性。加强对考评者本身的培训，以提高考评的可靠性和有效性。 2. 建立沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通。建立沟通制度，由直接上级

6、在每月考评结束时进行考评沟通。 四、培训政策调整计划四、培训政策调整计划 1. 岗前培训的强化。岗前培训的强化。 2. 管理培训方面，要加强对公司理有的管理模式、管理思路方面的培训。管理培训方面，要加强对公司理有的管理模式、管理思路方面的培训。 3. 技术培训方面，根据技术人员的申请进行针对性培训。技术培训方面，根据技术人员的申请进行针对性培训。 五、五、 人力资源预算人力资源预算 1. 招聘费用预算招聘费用预算 2. 培训费培训费 1、人力资源规划的定义人力资源规划的定义 人力资源规划人力资源规划根据组织的战略目标，分析组织未来根据组织的战略目标，分析组织未来的任务和环境变化对组织的要求，而

7、对所需人力资源进行供的任务和环境变化对组织的要求，而对所需人力资源进行供求预测、制定系统的人力资源获取、利用、保持和开发的政求预测、制定系统的人力资源获取、利用、保持和开发的政策和措施，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使策和措施，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织实现目标的过程。组织实现目标的过程。 人力资源规划以组织战略为依据。人力资源规划以组织战略为依据。 人力资源规划要进行人力资源供求预测。人力资源规划要进行人力资源供求预测。 人力资源规划要制定必要的人力资源政策。人力资源规划要制定必要的人力资源政策。2、人力资源规划的作用、人力资源规划的作用l有利于组织战略目标的实

8、现有利于组织战略目标的实现l可以满足组织发展对人力资源的需求可以满足组织发展对人力资源的需求l有助于调动员工士气有助于调动员工士气l可以降低人工成本可以降低人工成本3、人力资源规划的内容、人力资源规划的内容（1）人力资源补充更新计划）人力资源补充更新计划 合理的预测职位可能的空缺，并采取对策，使人员合理的预测职位可能的空缺，并采取对策，使人员配置满足组织目标的实现。配置满足组织目标的实现。 如：老员工退休计划如：老员工退休计划 冗余员工及不合格上岗者的解聘冗余员工及不合格上岗者的解聘（2）人力资源使用和调整计划）人力资源使用和调整计划 提高人力资源使用效率，适人适岗，组织内部人力提高人力资源使

9、用效率，适人适岗，组织内部人力资源流动。资源流动。 如：岗位轮换制如：岗位轮换制 岗位责任制与任职资格岗位责任制与任职资格 企业内部员工流动制度企业内部员工流动制度3、人力资源规划的内容、人力资源规划的内容（3）人力资源发展计划）人力资源发展计划 选拔后备人才，形成人才群体，规划员工职业生涯。选拔后备人才，形成人才群体，规划员工职业生涯。 如：提升职位的确定如：提升职位的确定 员工职业生涯计划员工职业生涯计划 管理者与技术工作者的岗位选拔制度管理者与技术工作者的岗位选拔制度（4）评估计划）评估计划 增加员工参与，增进绩效，增强组织凝聚力。增加员工参与，增进绩效，增强组织凝聚力。 如：绩效评估计

10、划如：绩效评估计划 奖罚机制奖罚机制 沟通机制沟通机制3、人力资源规划的内容、人力资源规划的内容（5）员工薪酬计划）员工薪酬计划 组织内外员工薪酬调查，形成有效的员工薪酬管理。组织内外员工薪酬调查，形成有效的员工薪酬管理。 如：薪酬制度如：薪酬制度 奖励计划奖励计划 福利计划福利计划（6）员工培训计划）员工培训计划 拟定培训项目，确定培训系统的实施，评估培训效果。拟定培训项目，确定培训系统的实施，评估培训效果。 如：普通员工培训制度如：普通员工培训制度 管理人员培训制度管理人员培训制度 专业技术人员培训制度专业技术人员培训制度3、人力资源规划的内容、人力资源规划的内容（7）员工关系计划）员工关

11、系计划 协调员工关系，增进员工沟通，完善组织文化，增进员协调员工关系，增进员工沟通，完善组织文化，增进员工满意度。工满意度。 如：员工参与管理制度如：员工参与管理制度 合理化建议制度合理化建议制度 员工沟通制度员工沟通制度（8）员工解聘计划）员工解聘计划 做好员工解聘工作，使员工离岗正常化、规范化。做好员工解聘工作，使员工离岗正常化、规范化。 如：员工解聘制度和程序如：员工解聘制度和程序 员工解聘人选的确定员工解聘人选的确定二、人力资源规划的步骤二、人力资源规划的步骤1、人力资源规划的时间、人力资源规划的时间 短期人力资源规划（短期人力资源规划（1年）年） 适合企业年度发展目标，内容明确具体。

12、适合企业年度发展目标，内容明确具体。 中期人力资源规划（中期人力资源规划（3-5年）年） 适合企业中期发展目标，内容较具体。适合企业中期发展目标，内容较具体。 长期人力资源规划（长期人力资源规划（5-10年）年） 适合企业长期发展目标，内容粗略概要。适合企业长期发展目标，内容粗略概要。2、人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤组织的总体发展战略组织的总体发展战略组织现有的人力资源状况组织现有的人力资源状况组织的外部经营环境分析组织的外部经营环境分析人力资源供给与需求预测人力资源供给与需求预测制定人力资源计划制定人力资源计划人力资源计划的实施与监控人力资源计划的实施与监控人力资源计划的评估、调整人

13、力资源计划的评估、调整三、人力资源规划的影响因素三、人力资源规划的影响因素1、影响人力资源规划的内部因素、影响人力资源规划的内部因素2、影响人力资源规划的外部因素、影响人力资源规划的外部因素1、影响人力资源规划的内部因素、影响人力资源规划的内部因素l组织目标的变化组织目标的变化l员工素质的变化员工素质的变化l组织结构的变化组织结构的变化l管理层的经营理念管理层的经营理念2、影响人力资源规划的外部因素、影响人力资源规划的外部因素l宏观人事政策的变化宏观人事政策的变化l行业发展状况的变化行业发展状况的变化l劳动力市场的变化劳动力市场的变化四、人力资源预测的一般方法四、人力资源预测的一般方法 1、人

14、力资源预测内涵、人力资源预测内涵 2、人力资源需求预测一般方法、人力资源需求预测一般方法 3、人力资源供给预测一般方法、人力资源供给预测一般方法 4、人力资源供需平衡分析、人力资源供需平衡分析 1、人力资源预测内涵、人力资源预测内涵 人力资源预测主要是对人力资源的供给和需求进行预测。人力资源预测主要是对人力资源的供给和需求进行预测。外部影响因素外部影响因素内部影响因素内部影响因素企业发展目标企业发展目标企业经营计划企业经营计划企业位置空缺企业位置空缺现有人力资源存量现有人力资源存量员工内部流动员工内部流动员工培训员工培训人力资源供求缺口人力资源供求缺口员工招聘员工招聘员工解聘员工解聘其其 他他

15、人力资源人力资源规划平衡规划平衡人力资源需求人力资源需求人力资源供给人力资源供给2、人力资源需求预测一般方法、人力资源需求预测一般方法（1）基层分析法）基层分析法 组织内各个部门，根据各自的任务状况和人员配置状组织内各个部门，根据各自的任务状况和人员配置状况，对本部门的人员需求进行预测，人力资源管理部门况，对本部门的人员需求进行预测，人力资源管理部门将部门预测数据和结果进行专门的分析和处理，最终形将部门预测数据和结果进行专门的分析和处理，最终形成组织人力资源需求总体预测。成组织人力资源需求总体预测。 适用于短、中期预测。适用于短、中期预测。 简单、实用，但要对基层部门进行指导和控制，简单、实用

16、，但要对基层部门进行指导和控制，尽量获取准确的数据。尽量获取准确的数据。2、人力资源需求预测一般方法、人力资源需求预测一般方法（2）管理部门法）管理部门法 组织内有关部门根据以往的经验和本组织内人力资组织内有关部门根据以往的经验和本组织内人力资源将会出现的情况，对人力资源进行预测。源将会出现的情况，对人力资源进行预测。 最简单，适用于短期预测。最简单，适用于短期预测。2、人力资源需求预测一般方法、人力资源需求预测一般方法（3）德尔菲法）德尔菲法 发函请多名专家就某一问题单独提出看法和意见，被发函请多名专家就某一问题单独提出看法和意见，被征询的专家彼此互相不知，以后也不公开姓名，将专家征询的专家

17、彼此互相不知，以后也不公开姓名，将专家的意见加以综合整理，再反馈给各专家继续征求意见，的意见加以综合整理，再反馈给各专家继续征求意见，如此反复多次，直到意见较为集中为止。如此反复多次，直到意见较为集中为止。 使用范围广，较准确。使用于长期预测。使用范围广，较准确。使用于长期预测。 专家参与、匿名进行、多次反馈、统计方法。专家参与、匿名进行、多次反馈、统计方法。（4）定量方法）定量方法l工作负荷法工作负荷法 根据每日人均工作量和部门总工作量，得出需求人数。根据每日人均工作量和部门总工作量，得出需求人数。 适合于工作可量化的岗位，如生产工人、销售人员。适合于工作可量化的岗位，如生产工人、销售人员。

18、l趋势预测法趋势预测法 用过去和现在推测未来，运用统计方法进行分析用过去和现在推测未来，运用统计方法进行分析3、人力资源供给预测一般方法、人力资源供给预测一般方法 供给预测要分析两个方面：组织内部供给和组织外部供给供给预测要分析两个方面：组织内部供给和组织外部供给 （1）内部人力资源供给预测）内部人力资源供给预测 技术调查法（人员核查法）技术调查法（人员核查法） 对组织现有人力资源的数量、质量、结构、分布状况对组织现有人力资源的数量、质量、结构、分布状况进行核查，掌握人力资源整体状况。进行核查，掌握人力资源整体状况。人事登记表人事登记表姓名：姓名：到职日期：到职日期：教育教育状况状况技能技能志

19、向志向现在可以接受那种指派？现在可以接受那种指派？现在需要接受那种训练？现在需要接受那种训练？类别类别大学大学硕士硕士博士博士技能种类技能种类工作工作A工作工作B部门：部门：婚姻状况：婚姻状况：毕业学校毕业学校科室：科室：出生年月：出生年月：毕业日期：毕业日期：工作地点：工作地点：工作部门：工作部门：专业：专业：相关证书相关证书填表日期：填表日期：实习工作情况：实习工作情况：人员替换图法（继任卡法）人员替换图法（继任卡法）技术调查法中的等级表描述了个人的技能状况；技术调查法中的等级表描述了个人的技能状况；人员替换图法描述的是可以胜任组织中的关键岗位的个人。人员替换图法描述的是可以胜任组织中的关

20、键岗位的个人。 人员替换图人员替换图法记录了各个人员的工作绩效、晋升的可法记录了各个人员的工作绩效、晋升的可能性和需要训练的内容等，由此来确定哪些人员可以补充能性和需要训练的内容等，由此来确定哪些人员可以补充重要职位空缺。重要职位空缺。马尔科夫分析矩阵（马尔卡夫模型）马尔科夫分析矩阵（马尔卡夫模型） 马尔科夫分析矩阵预测组织某一段时间（年）各类马尔科夫分析矩阵预测组织某一段时间（年）各类人员的分布状况。人员的分布状况。 找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力资源找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力资源变动趋势。变动趋势。 在某一时期内，各类人员有规律的从某一岗位换到在某一时期内，各类人员

21、有规律的从某一岗位换到另一岗位（或离职）。另一岗位（或离职）。 转化率是一个固定比率，根据组织职位转移变化的转化率是一个固定比率，根据组织职位转移变化的历史数据分析推算。历史数据分析推算。终止时间终止时间流动可能性矩阵流动可能性矩阵高级管理人员高级管理人员部门经理部门经理高级工程师高级工程师技术员技术员流出流出起起始始时时间间高级管理人员高级管理人员0.80000.2部门经理部门经理0.10.7000.2高级工程师高级工程师00.050.80.050.1技术员技术员000.150.650.2 现任者应用矩阵现任者应用矩阵初始人数初始人数高级管理人员高级管理人员部门经理部门经理高级工程师高级工程

22、师技术员技术员流出流出高级管理人员高级管理人员40320008部门经理部门经理808560016高级工程师高级工程师1200696612技术员技术员160002410432终止期人数终止期人数406212011068（2）外部人力资源供给预测）外部人力资源供给预测l宏观经济形势与失业率预期宏观经济形势与失业率预期l当地劳动力市场供求状况当地劳动力市场供求状况l行业劳动力市场的供求行业劳动力市场的供求4、人力资源供求平衡分析、人力资源供求平衡分析l（1）需求与供给不平衡）需求与供给不平衡 总量不平衡：总量不平衡： 数量上，人力资源需求数量上，人力资源需求人力资源供给人力资源供给 结构不平衡：结构

23、不平衡： 某些类别的人力资源过剩，而另一些人力资源短缺。某些类别的人力资源过剩，而另一些人力资源短缺。（2）解决方法：总量不平衡）解决方法：总量不平衡l需求需求供给，增加供给：供给，增加供给： 人才引进、招聘等外部补充；人才引进、招聘等外部补充； l需求需求供给，增加需求或减少供给：供给，增加需求或减少供给： 首先，通过自身的发展吸收过多的人员，如扩大经营首先，通过自身的发展吸收过多的人员，如扩大经营规模、开发新产品、实行多种经营等。规模、开发新产品、实行多种经营等。 其次，采取措施减少内部人员供给，如提前退休、工其次，采取措施减少内部人员供给，如提前退休、工时压缩、转业培训、冗员辞退等。时压缩、转业培训、冗员辞退等。（2）解决方法：结构不平衡）解决方法：结构不平衡 通过人力资源计划基础上的一系列人事活动来平衡：通过人力资源计划基础上的一系列人事活动来平衡： 组织内的人员晋升和调任，以补充空缺职位；组织内的人员晋升和调任，以补充空缺职位； 对供过于求的普通人力资源，有针对性地进行专门培对供过于求的普通人力资源，有针对性地进行专门培训，转化为组织需要的人才，补充到需要的岗位上。训，转化为组织需要的人才，补充到需要的岗位上。 通过人力资源外部流动，补充组织所需的人力资源，通过人力资源外部流动，补充组织所需的人力资源，释放一部分冗员。释放一部分冗员。