目标明确性组织的临时性和开放性

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1、项目管理学1. 项目的基本特征包括：一次性、独特性、目标明确 性、组织的临时性和开放性、风险性及资源制约性等。2. 项目经理：项目经理是由上级组织授权或委派来保证按照客户的需求完成项目、并对项目全面负责的人。3. 项目资源的投入具有波动性。在项目启动阶段，主 要投入的资源是项目管理团队的智力劳动，而物力和 财力的投入比较少。进去项目的执行阶段后，项目所 需各种资源（人力、物力和财力）的数量将迅速增加， 并达到最高峰。此后便是项目的收尾阶段投入水平也 随之下降直到项目终止。4. 里程碑（Milestone），即项目中的重大事件通常指一 个主要可交付成果的完成。5. 可交付成果（Deliverab

2、le）是指某种有形的、可以核 实的工作成果或事项。一般来说，项目有阶段可交付 成果和最终可交付成果。6. 项目管理（Project Management）是以项目及其资源 为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的 计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。7. 大题：职能型组织结构（1）职能型组织结构的构成 及作用。职能型组织结构主要承担公司内部项目如公 司管理信息系统开放、公司规章制度的完善等一般很 少承担外部项目。（2）职能型组织的结构的优点。1） 有利于灵活地利用资源。2）只是共享3）有利于保持 技术及管理的连续性。4 ）项目团队成员的归宿有保障。（3）职能型组织结构的

3、缺点。1）容易忽视项目和客 户的整体利益。2）项目成员责任意识淡化。3）协调 难度大8矩阵型组织结构的优点。1）项目是工作的重心2） 反应快捷灵活3）资源和知识共享4）可以平衡资源保 证多个项目共同完成5）增加决策层对项目的信任 6） 减少项目团队成员的忧虑9项目管理计划的主要作用如下：1指导项目团队实施 项目2作为开展项目管理的依据 3给出了度量项目绩 效和进行项目监控的基准。4是全体项目干系人进行 有效沟通的基础5有效地激励项目团队士气。10. 当项目的阶段目标或最终目标已经实现，或者项目 的目标无法实现时，项目就进入了收尾阶段。11. 项目收尾（close project）是项目团队完成

4、所有项目 管理过程组的工作，正式结束项目或阶段，把已完成 或取消的项目移交给客户的过程。12. 项目范围管理工作过程的具体内容如下： 1收集需 求2项目范围定义3创建工作分解结构4项目范围确 认5项目范围控制13. 论述尽量详细：常用的团队决策方法主要有 1头脑 风暴法它是借助于专家的经验，从而获得一份客户需求清单，头脑风暴法一般具有一下过程：1）选择人员 2）明确会议要讨论的中心议题，并醒目地标注 3）与 会专家轮流发言，并记录发言的内容 4）终止发言5） 评价提出的所有意见14. 项目范围说明书的主要内容包括 1）项目目标2） 产品范围说明书3）项目可交付成果4）项目边界5） 项目要求说明

5、书6）产品验收准则7）项目的制约因素 8）项引假设15. 工作分解结构（Work Breakdownn Structure,WBS） 是项目范围管理中最重要的工具，是项目团队制定项 目进度计划、项目成本计划等多项计划的基础。工作 分解结构以可交付成果为对象，是将项目团队为实现 项目目标创造必要的可交付成果而执行的工作进行分解之后得到的一中层次结构。16. 项目范围变更请求。项目范围变更请求可以由客户 提出，也可由项目团队提出。它的形式多种多样，可 以是直接的或间接的，外部的或内部的，强制性的或 选择性的，然而变更请求必须按正式程序履行。17. 双代号网络图的绘制原则如下：1必须正确的表达各项工

6、作之间的相互制约和相互依赖关系2网络图应只有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络计划 除外）3在网络上，除了始点和终点外其他所有时间 前后都要用箭线链接起来，不可中断。4网络途中不允许出现从一个节点处罚顺箭线方向又回到原出发点 的循环回路。5网络图中不允许出现重复编号的节点。 66网络图中的箭线应保持自左向右的方向7网络图中所有节点都必须编号。18. 双代号网络图的绘制步骤如下：1根据已知的紧前 工作确定出紧后工作2从左到右确定出各工作的始节 点位置号和终结点位置号3根据节点位置号和逻辑关 系绘出初步网络图4检查逻辑关系有无错误，如果与 已经条件不符，则可加虚工作加以改正。19. 活动持续时

7、间估计的工具和方法包括专家判断法、 类推估算法、参数估算法、三点估计算法、储备分析 等。20. 关键路径法。挂件路径法（Critical Path Method,CPM）是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑 来预测总体项目立时的项目网络分析技术，它可以确 定项目每项活动最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间和最迟完成时间四个参数。21. 项目成本管理（Project Cost Managemeng）是指为 保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行 成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理过程和 活动22. 影响项目成本管理的因素有很多， 主要包括如下四 个方面1项目工期2项目质量3项目范

8、围4项目耗用 资源的数量与单价。23. 项目成本估算（Estimate Project Cost）是指为了实 现项目的目标，根据项目活动资源估算所确定的资源 需求，以及市场上各项资源的价格信息，对项目所需 资源的全部成本而进行的估算。24. 偏差分析技术。也称挣值分析（Earned Value Analy-sis,EVA ），是评价项目成本实际开销和预算进 度情况的一种方法，该方法可以通过测量和计算计划 工作预算成本。已完成工作的实际成本和已完成工作 的预算成本，得到有关计划实施的进度和成本偏差， 从而达到衡量项目成本执行情况的目的。25. 关键比值法。在大项目控制中，常常通过计算一组 关键比

9、值分析。关键比值技术是指通过计算一组指标 比值的乘积（即关键比值），并以此进行项目状态控制 的一种分析方法。26. 项目质量管理必须坚持“戴明循环” PDCA循环（由 戴明博士提出）27. 质量标杆法，也称基准比较（Benchmarking），是 以其他项目的质量计划和质量管理的结果为基准，从 而制定出本项目质量计划的一种方法。28. 项目质量控制主要包括以下内容：1度量项目质量 的实际情况2将项目质量的实际情况与质量标准进行 比较3识别项目存在的质量问题和偏差 4分析项目质 量问题产生的原因5如果必要，采取纠偏措施消除项 目寻在的质量问题.29. 项目经理的权利具体表现在：1项目团队成员选择

10、 的最终决定权2项目执行过程中的决策权 3对项目资 源具体使用和分配的权利。30. 角色分析的主要方法包括文卷调查法、访谈法、文 献资料分析法、观察法和关键事件法等。31. 项目团队（Project Team），它是指根据项目人力资 源计划的要求，从项目组织内部或项目组织外部获取 所需的人力资源，并组建完成项目所需的团队的过程。32. 项目团队具有下列特征：1项目团队具有特定的目 的2项目团队是临时组织3项目团队的领导是项目几 公里4项目团队强调合作精神5项目团队成员的增减 具有灵活性6项目团队建设和管理是项目成功的保障33. 项目绩效考核应做好以下 6方面的工作：1将个体考核和团队考核相结合

11、 2明确项目绩效考核的依据 3 确定项目绩效考核维度和权重，为突出重点目标达到 整体最优或满意水平，应考虑各考核维度的权重4确定项目绩效考核时间跨度，原则上是以项目生命周期 的基础，根据项目的生命周期将考核考核时间和项目阶段对应，即完成一个项目阶段就进行一次考核5选择项目绩效考核方法，具体考核方法的选择应视企业 和项目的具体情况而定 6简历项目绩效考核指标体系34. 项目沟通（Project Communication ）就是项目团 队成员之间、项目干系人之间所进行的项目信息的发出和接受的双向、互动的反馈和理解过程。35. 项目沟通方式：1正式沟通和非正式沟通 1） 上行沟通2）下行沟通3）平

12、行沟通2语言沟通和体育沟通， 语言沟通通常包括书面沟通和口头两种形式3单项沟通和双向沟通36. 项目风险识别的依据：1项目风险管理计划2活动 成本估算3活动持续事假估算4范围基准5干系人登 记表6成本管理计划7进度管理计划8质量管理计划 9其他项目文件10组织积累的相关资源11项目的制 约因素37. 以净现值作为目标值为例，对其进行概率分析的步骤如下：1列出各种拟开率的相互独立的不确定性因 素，如原材料价格、产品销售量、经营成本和初始投 资等。2设想各种不确定习惯因素可能发生的情况3确定各种不确定性因素出现各种情况的可能性，即主 观概率每种不确定性伊苏可鞥发生情况的概率之和必 须等于1.4分别

13、求出各种可能事件的净现值、加权净 现值然后求出净现值的期望值。5求出净现值大于零 或等于零的累计概率。38. 决策树法是一种有效的风险定量评价方法。39. 决策树的优点是：能够进行多级决策，并且能够使 项目风险管理者有步骤、有层次地进行决策。同时， 决策树也存在一些缺点：它不能把所有因素全部考虑 进去，如果分级太多决策树图就会很复杂，不便于理 解和分析。40. 非招标采购的主要工作过程如下：1分析物料的需 求状况2了解市场情况3制订订单计划4样品的认证 5选择供应商41. 合同有三种类型：固定价格合同、成本补偿合同和 单价合同42. 项目采购管理计划应说明从制定采购文件到合同 收尾的项目采购过

14、程的管理方法。43. 项目采购管理计划包括：1,采用的合同类型2如 果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算3如果 实施组织没有采购或发包部门，项目管理团队本身应 采取的行动4标准的采购文件5管理多个供应商的办 法6协调采购与项目的其他方面，如进度制定与项目绩效报告7明确对采购规划造成影响的制约因素和假 设条件8明确供应商供货所需的提前订货期，并就其 与项目进度计划制定过程进行协调 9处理自制或外购 决策，并与活动资源需求和进度计划相关联 10国定合 同可交付成果的进度，并与进度计划相协调11确定履 约保函或保险合同，以降低项目的风险12制定提供给 供应商的有关如何制定和维持合同工作分解结构的

15、指 导说明13确定合同工作说明书应使用的格式和形式 14确定经过资格预审的优选供应商15管理合同和气鼓鼓供应商那个使用的采购衡量指标。项目管理学44敏感性分析的基本程序如下：1确定评价指标，如净现值、投资回收期、内部收益率等2选择不确定性因素，设定变化幅度。3计算影响程度，即计算不确定性因素对评价指标的变动幅度，得到铭感度系数的计算公式为项目管理学项目管理学沪评价指标的变化幅度（） 影响因素的变化幅度（%）4寻找敏感因素，即敏感度系数最大的不确定因素。45.项目生命期的阶段分为四个阶段：（1）项目启动阶段（2）项目规划阶段（3）项目执行阶段（4）项目收尾阶段质量保证费用越低，质量纠正费用也就越高。46.这两类费用呈反方向变动：质量保证费用越高，质量纠正费用就越低;