营销组织的原动力

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1、营销组织的原动力（上）2007-8-24 营销组织进行知识管理需要把重点放在了解客户、让客户了解自己，以及内部管理上。 如果和企业的研发总监谈知识管理，可能很容易得到共鸣，而如果要和营销组织的负责人谈知识管理，他可能会想，知识管理和营销有什么关系？其实，在市场竞争中奋斗在一线的营销组织，因为知识管理的缺失，常常会面临下面种种困惑： 企业快速扩张，销售人员也在快速增加，增加的新人基本都要经历3个月培训才能上岗，还要3个月才开始出业绩，等于有6个月的时间只有投入没有产出，算上这期间淘汰和离职的，新人投入始终居高不下，如何降低新人成本？ 新渠道政策已经推出很长时间了，可是还是有很多销售人员不理解，更

2、不用说经销商了，由此引起很多销售人员和经销商的困惑和观望，极大影响了销售业绩，该怎么办？ 新产品已经上市很长时间了，可是为什么客户还是没有什么了解？为什么还是有很多销售人员只会介绍老产品，不能很好地向客户介绍新产品、回答不了客户提出的问题？ 随着销售区域的扩张，我们在不断进入新的国家、新的区域，如何快速了解当地市场状况、把握当地需求特点，制定适宜的产品、价格、渠道和促销策略，避免不必要的失误？ 知识管理势在必行 营销组织是企业内外向知识传递的天然桥梁。企业的知识一方面需要源源不断地从企业外部获取，另一方面，也需要源源不断地向企业外部传递。 营销组织是企业中与外部接触最广、最深、最多的团队，同时

3、接触的对象也是企业最重要的资源：客户、经销商、消费者，以及最根本的威胁竞争对手。因此，营销组织必然要求承担从企业内外采集知识、向企业内外传递知识的职责。 知识的快速获取和传递是营销组织自身发展的需要。企业在快速发展的过程中，营销组织的发展往往最快、变化也最频繁，这其中包括越来越多的新人，包括种类规格越来越多、同时功能也越来越复杂的新产品，包括越来越多的新区域、新市场，也包括需要快速变化与调整的销售政策和策略。这些都要求营销组织建立起快速有效的知识获取和传递的体系，从而保障新人的快速学习、新产品的有效推广、新市场的有效进入，以及新政策的有效执行。 知识管理是竞争升级的必然要求。随着市场竞争的日益

4、激烈，企业的销售行为已经越来越多地从简单的交易型销售（猎人型销售），更多地转变为关系型销售（牧人型销售），从单纯的产品销售，更多地转变为解决方案销售。 前者要求企业的销售人员由说到听，由了解产品到了解客户、了解客户当中的每个干系人。后者要求企业的销售人员从“我们有什么产品、能实现哪些功能”，到“客户需要什么、通过哪些产品和服务的组合来实现、能够为客户带来哪些价值”。这些都要求销售人员在深入了解自身产品之外，能够更深入的把握行业和地域特点、了解客户需求、分析客户收益。因此，只有知识管理才能为营销组织提供源源不断的动力。 三类知识需要管理 营销组织主要管理三方面的知识： 客户相关的知识，包括和客户

5、相关的行业知识、区域知识，客户的发展状况、需求特点等。竞争对手的相关信息也暂且纳到这个范围里。 企业自身相关的知识，这其中包括企业的发展历程、经营现状、人员规模等，更重要的是和企业产品相关的知识，比如类型、规格、功能、性能等。 营销管理相关的知识，包括价格政策、渠道政策、促销策略等。 这三方面知识的来源和去向是不同的： 客户知识主要来自企业外部。其中有的来自一线销售人员的采集，比如客户的发展状况、需求特点。有的既可能来自市场部门的调研，也可能来自销售人员的获取，比如行业知识、区域知识、竞争情报。客户知识一方面在营销组织内部传递和共享，指导市场、销售和服务策略，另一方面也需要提供给研发设计部门，

6、指导产品的更新，启示新产品研发的方向。 企业知识主要来自企业内部，其中产品知识主要来自产品研发设计部门，同时也会部分地来自市场部门、产品部门，比如为产品附加的“奥运”概念。企业知识主要通过市场和销售人员向客户进行传播。 营销管理知识主要来自营销组织内部决策层，在企业内部传递，也可能通过一线销售人员向经销商或客户进行传播。 在分析如何进行知识管理之前，可以试着分析一下，现在我们的知识管理做得如何？可以参照表1进行诊断分析。如果对这些问题无法回答，或者答案不能让人满意，那么就需要考虑健全和完善营销组织的知识管理体系。 知识业务一体化 知识管理的关键在于和业务的紧密结合，或者说是“知识业务一体化”，

7、即在业务发生的同时，知识就发生并被记录和传递了，而不是“知识业务两张皮”，业务人员在处理业务之后，被催促着切记整理和共享知识，那样的知识管理就算不失败，也往往成为摆设。下面我们就前面提到的三类知识，分别来谈谈如何进行知识管理，尤其是“知识业务一体化”的知识管理。（未完待续）作者：AMT咨询 程荣彬 来源：AMT前沿论丛2007年第6期责任编辑：俞江月 营销组织的原动力（下）2007-8-24 了解客户 对于直销型企业和分销型企业，这个问题的答案是不同的。直销是指通过自己的销售组织、直接面向最终购买者进行销售；分销指通过经销商进行销售，企业一般不直接面对最终购买者。 对于分销型企业，通常意义上的

8、客户是指经销商。一个成功的分销型企业，需要少则几十、多则以百千计的优秀的经销商，每个经销商可以带来少则十万百万、多则以亿计的销售收入。同时经销商也往往长期在一方经营，对当地消费者或最终客户有深刻的理解，和当地的政府、媒体等有良好的关系。这意味着经销商对企业的重要价值，一旦双方关系处理不好，经销商转身而去甚至投靠竞争对手，将会带来给企业巨大的、难以弥补的损失。这也意味着如果选择的经销商不合适，一方的市场就会迟迟发展不起来，企业损失的不仅是销售收入，更是时间和机会。这些都要求企业选择优秀的经销商，并和经销商建立长期、友好的关系，而选择和建立关系的前提是对经销商的了解。 目前大多数企业的问题在于总部

9、除了销售订单数据外，只能掌握关于经销商的基本信息，更多更有价值的信息在地区销售组织甚至销售人员个人手里。如何把这些信息收集上来，可能有人会提到CRM系统，其实系统只是个工具，并不能解决如何收集信息的问题。一个可能的办法是建立经销商评估体系，把新经销商认证和老经销商评估的权限统一放到总部，同时把需要了解的关于经销商的各种问题内化到评估指标、评估问卷当中去，而且要求每隔一段时间（比如半年或一年）进行一次评估，从而保证信息的时效性。 对于分销型企业来说，在了解经销商之外，另一个重要问题是了解最终客户。最终客户才是真正付钱的人，也才能从使用者的角度，为产品的营销策略制定、为产品的持续优化和创新提供最有

10、价值的信息反馈。 企业对最终客户的了解，一方面来自市场部门或者外部机构提供的市场调研报告，另一方面，也可能是更重要的，就是建立和最终客户直接沟通的渠道，比如800电话，从而保证能够获得第一手的信息。 此外，对于新进入的市场而言，当地经销商或者合作伙伴，往往是最直接、最有效的获得关于当地最终客户信息及整体市场信息的渠道。 对于直销型企业，仍然可以使用客户评估和分级体系、使用800电话，从而保证信息的全面获取和集中管理。此外，直销模式提供了更多直接和客户交互的渠道，比如可以在销售人员日常工作中使用的客户拜访卡，还可以利用网站、会员制，掌握关于客户的更多、更实时的信息。 让客户了解企业和企业的产品

11、让客户了解自己是营销过程中最重要的任务之一，FAB（Feature，Advantage，Benefit）也是销售人员培训中最常讲的三字经，不过我们这里并不重点讨论销售人员培训，而是讨论企业、产品知识的体系化传播。 什么是企业与产品知识的体系化传播呢？以鞋业企业为例，帮助消费者了解一款新推出的鞋的方式有很多，比如电视广告、店面海报、产品宣传页，当然还有店里摆放的实物和店员的介绍，但是很多鞋业企业会出现电视广告中推广的鞋并不是当季主打的鞋，店面海报没有关于当季主打鞋的内容，产品宣传页和产品不匹配，店员对当季主打鞋缺乏了解等问题。显然，这些问题不仅仅是广告部门的问题，也不仅仅是零售运营部门的问题，而

12、是针对消费者进行产品信息的整合传播的问题。 体系化传播的关键在于明确有哪些传播方式，如何进行有效的组合，如何进行相互之间的协调。传播方式上，可能最容易想到的就是媒体广告、企业Brochure、产品手册、销售人员介绍，其实还有很多，比如通过A股上市可以提高企业知名度、提升企业信誉度，比如产品介绍的多媒体光盘（这对于需要动态显示功能与效果的产品尤其有效），比如产品的外包装也可以成为宣传产品功效的良好舞台，比如很多企业针对营销宣传办的期刊，比如肯德基店内的POP（Point of Purchase）和店员对上市新品的宣传推介。 传播方式的组合很大程度上取决于不同产品和产品所处的不同生命周期，不但需要

13、考虑不同产品所用的传播组合不同，还需要考虑在产品所处的不同生命周期，使不同传播方式之间、不同生命周期阶段之间，保持信息的一致性和持续性。 相比快速消费品，工业品和耐用消费品通常需要更复杂的产品知识传播组合。而同样是快速消费品，保健品、药品又比食品、饮料的传播组合要复杂，比如药品通常都附有产品说明书，而食品饮料则很少见，比如保健品常常通过办讲座的方式传播，而药品常常通过研讨会的方式传播。 不同产品还可能面临不同的政府管制，比如处方药就被禁止在大众媒体上刊播广告，只能投放医药专业媒体。 传播方式还和产品生命周期有关系。同样的产品，在新产品上市阶段，往往需要更复杂的传播组合，比如需要更多针对销售人员

14、和经销商的培训、需要更多的软文宣传、客户会有更多的疑问、需要更多的介绍说明。这一点对于以往长期依赖少数几种产品，对于新产品上市缺乏经验的企业是尤其重要的一个课题。 管理和指导销售人员、经销商 管理和指导销售人员、经销商，除了前面提到的价格政策、渠道政策、促销策略之外，还包括很多重要的内容，比如针对销售人员的销售知识：如何确定目标客户、如何分析客户需求、如何约见、如何拜访、如何跟进等；针对经销商的知识：如何选址、如何进行店面设计、如何进行货品陈列、如何订货、如何管理库存，甚至如何管理财务、如何管理人事等。 上述内容当中，针对销售人员的销售知识培训在大多数企业都是受重视的，而针对销售人员的经验积累

15、与共享、甚至销售过程标准化也是很多企业知识管理在营销领域应用的常见内容，我们在这里就不多论述了，下面我们重点探讨一下其它几块内容： 针对经销商的知识 企业的长期稳定发展，离不开一批长期稳定发展的经销商，而经销商的发展，一方面是更多的网点、更大的销量、更高的销售额，另一方面也来自经销商能力的提升：运营的高效、管理的规范和人员能力的提升。而这些都需要企业的扶持，除了资金的扶持、销售政策上的优惠，更多、也是更重要的对经销商能力提升的扶持。 这其中有两种模式。一种是企业自身已经有一套成熟的知识体系，主要通过培训、手册等方式传递给经销商，这种模式以独资企业居多。另一种模式是企业缺乏直接指导经销商的经验和

16、能力，企业与经销商更多是一种共同学习、共同探讨的关系，这种模式以本土企业居多。 在前一种模式下，知识传递更多是从企业到经销商的单向流动，企业是一种知识“传递者”的角色，而后一种模式下，企业往往是一种平台的角色：利用自己所处的位置，采集各地优秀经销商的经验，加以凝聚和整合，通过经销商大会、营销内刊或一对一交流等形式，传递到其它经销商那里去。 销售政策与策略 销售政策与策略的变化和调整，往往是导致企业和销售人员、经销商相互不理解甚至产生严重矛盾的根源。避免不必要的矛盾的关键在于决策前的充分沟通和决策后信息发布的公开、透明。这里重要的一点是建立决策沟通机制，尤其是和重要销售力量、TOP经销商和沟通机

17、制，以及决策发布和执行机制，避免信息传递不到位和执行走样的情况。沟通机制包括定期或不定期对经销商的拜访、和销售人员的交流，包括定期（如半年或一年一次）的经销商交流会，还包括总经理信箱、营销总监信箱等沟通渠道。 走出知识管理的误区 很多时候大家谈知识管理，往往容易有几个误区： 一是倾向于把知识管理当作企业内部的事情。其实经销商、客户都在知识管理的范畴当中，他们既是我们采集知识的来源，也是我们传播知识的对象。通常的知识管理所讨论的销售人员的经验传递与知识共享，仅仅是营销知识管理体系当中的一部分，而且对于很多企业来说，可能仅仅是很小的一部分。 二是倾向于把知识管理和业务过程分离。没有人会愿意把同样的

18、事情做两遍，如果知识管理和业务管理是两张皮，需要销售人员在日常业务之外再做工作，那么知识管理必定很难得到销售人员的积极参与，而且销售人员也完全有不参与的理由“是销售重要，还是知识管理重要？”知识管理很容易就会成为台上热闹、台下冷清的一场快速被人遗忘的运动。只有把知识管理内化到经销商评估报告模板、客户拜访卡这样的日常工作工具上，让知识管理成为销售人员日常工作的一部分，知识管理才有生长的土壤。 三是倾向于把知识管理等同于知识管理系统。从上面关于如何进行知识管理的探讨中，我们可以看到其实很多知识管理的方法和软件系统没有直接关系，比如经销商定期会议制度、比如产品光盘。知识管理系统的好处在于它提供了知识管理的平台，它可以实现知识的快速传递、集中存储和灵活调用，但是它只是提供了知识管理体系存在的空间，并不是知识管理体系本身。作者：AMT咨询 程荣彬 来源：AMT前沿论丛2007年第6期责任编辑：俞江月