用友NC SCM集团采购供应解决方案

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1、企业采购管理的主要问题企业采购管理的主要问题企业不同类物资差异化的采购策略企业不同类物资差异化的采购策略采购过程管理管什么采购过程管理管什么集中采购解决方案及价值集中采购解决方案及价值NC采购业务解决方案的总体价值采购业务解决方案的总体价值提提 纲纲企业采购管理的主要问题企业采购管理的主要问题企业不同类物资差异化的采购策略企业不同类物资差异化的采购策略采购过程管理管什么采购过程管理管什么集中采购解决方案及价值集中采购解决方案及价值NC采购业务解决方案的总体价值采购业务解决方案的总体价值提提 纲纲一个售前的真实案例一个售前的真实案例问题及现状问题及现状问题分析问题分析解决方案解决方案v武烟总厂：

2、备品备件类库存资金占用9200万,但年采购金额只有3000万元；v意味着什么：相当于今年买的东西三年以后才使用？实际不可能. v未来生产能力将从60万箱扩大到120万箱;最终将形成全集团216万箱的生产规模库存会变成多大？v设备通用性不好； v编码混乱造成采购错误;v库存信息不到位；v库存控制不严格；v采购计划不准确；v采购分散； v提高集中采购的比例； v图号编码统一;v维修计划_备件需求计划;v库存平衡计算_净需求;v库存上下限的预警和严格控制;v支持基于消耗汇总的采购模式;v提高设备备品备件的通用性; 传统采购方式的操作流程传统采购方式的操作流程-采购计划员的苦恼采购计划员的苦恼喂，供应

3、处，我要100个弯头，50个螺杆钻具，生产急用找啊找，谁做这种型号的弯头啊？谢天谢地，终于找到几家了，赶快写个东西让领导批急死了，领导什么时候批下来啊？采购员：又要得这么急，快点发出去吧报价书又多又乱，整理起来真要命下面大家开始对报价书发表意见终于可以成交了。今天签合同库存总是居高不下？占用很多资金？物料积压呆滞？库存总是居高不下？占用很多资金？物料积压呆滞？可是每月又总是发生缺料，一个小小的备件就可能带来生产可是每月又总是发生缺料，一个小小的备件就可能带来生产线的停工？线的停工？每月都有很多应急采购，生产计划的变更怎么控制、及时响每月都有很多应急采购，生产计划的变更怎么控制、及时响应？应？几

4、万种物料，到底每种应该买多少合适？几万种物料，到底每种应该买多少合适？采购资金不能及时到位，不能拿到有利的价格？采购资金不能及时到位，不能拿到有利的价格？。传统采购方式带来的问题传统采购方式带来的问题管理漏洞管理漏洞 业务资料保存在各个采购员的手中，无法实现共享； 由于业务人员流动会对采购工作带来影响；采购效率采购效率 手工业务烦杂问题 复杂的订单审批程序；与供应商的沟通障碍；信息渠道不通畅；沟通效率沟通效率 采购人员需要花大量时间与需求者沟通；有限的采购人员面对庞杂的需求，没有精力做到采购物资性价比最优； 资金利用资金利用 库存配件的准备不能和生产的需求相配合，资金利用率低；采购成本采购成本

5、 采购价格过高；采购部门庞大；采购费用居高不下 大企业尤其是制造企业的采购成本是整个产品成本中最大的一块。据相关资料表明，一般的企业采购所支出的费用占其销售收入的60% 70%供应商关系供应商关系 尽管有生产计划，可面对多变的市场，与供应商之间摩擦不断；难以发展新的合格的供应商；供应商转换成本高总体思路：总体思路：构建集团企构建集团企业规范化的业规范化的采购供应信采购供应信息平台，实息平台，实现需求驱动现需求驱动的集约化的的集约化的采购供应模采购供应模式。式。 NCNC集团采购集团采购供应供应方案总体思路方案总体思路NCNC集团集团供应链供应链产品构架产品构架管理软件的进化：集团企业需要一个统

6、一管理的平台管理软件的进化：集团企业需要一个统一管理的平台企业成长，带来管理的新需求：集团、协同、网络、适应变化企业成长，带来管理的新需求：集团、协同、网络、适应变化企业价值企业价值集中管理协同业务财务业务一体化业务部门部门公司公司集团集团内部集成网络信息平台孤岛企业采购管理的主要问题企业采购管理的主要问题企业不同类物资差异化的采购策略企业不同类物资差异化的采购策略采购过程管理管什么采购过程管理管什么集中采购解决方案及价值集中采购解决方案及价值NC采购业务解决方案的总体价值采购业务解决方案的总体价值提提 纲纲企业不同类物资差异化的采购策略企业不同类物资差异化的采购策略ABC分类应用按物资分类采

7、用不同采购策略对供应商进行分类管理NC采购业务流程配置，支持差异化采购策略工业企业多种采购方式的应用的支持商业企业多种采购方式的应用的支持常见的采购业务物资分类常见的采购业务物资分类工业企业：一个用户的实例：生产主要原材料辅材固定资产、设备备品备件、工具等办公、劳保等低值易耗品商业企业商品服务性行业：固定资产项目物资运维物资品种入库出库库存辅料169772470万元/月2650万元/月1802万元/月备件41109840万元/月940万元/月6643.5万元/月低耗3931380万元/月370万元/月776.4万元/月固资11041910万元/月1970万元/月801.3万元/月合计63121

8、种6.145亿元/年79500次/年6.256亿元/年108600次/年1.0023亿元/年更科学细分的方法，可以使用ABC的分类法。产品每年使用量单位成本采购额占采购总额的比重150001.5075002.9215008.00120004.731000010.5010500041.2460002.00120004.7575000.50375001.56600013.608160032.0750000.7537501.5845001.2556252.2970002.50175006.91030002.0060002.4254725100XXXXXX公司的采购情况公司的采购情况: :企业采购的企

9、业采购的ABCABC分析法物料成本分析法物料成本等级产品编号占总量的比重占采购总额的比重A3,62073.2B2,4,93016.3C1,5,7,8,105010.5XXXXXX公司的物料公司的物料ABCABC分类分类当然没有一个信息系统，这样的数据是较难采集分析的企业采购的企业采购的ABCABC分析法物料成本分析法物料成本关键型战略型技术性高，替代品少，成本低，但缺货带来的损失很大，例如：非常独特的MRO物料和专业固定资产设备产品成本高，是公司在市场中有竞争性的元件，有较高附加值，替代品少，风险很大策略型杠杆型标准化产品，成本低，获取容易，如：办公用品供应商、普通MRO物料。产品成本高，但较

10、标准化，货源足，供应风险小，例如：基础生产材料、包装物低低高高高高风风险险与与不不确确定定性性价格价格你的采购物品都落在哪些区域？你分析过吗？企业采购的风险与成本分析法物料企业采购的风险与成本分析法物料关键型战略型减少供应中断，降低风险。减少消除该类产品需求建立供应商战略伙伴关系策略型杠杆型精简流程，降低交易成本追求最低价格，杠杆作用最大化低低高高高高风风险险与与不不确确定定性性价格价格企业采购的风险与成本分析法不同区域的管理目标企业采购的风险与成本分析法不同区域的管理目标关键型战略型非常独特的MRO物料和固定资产设备降低或消除在市场中有竞争性的元件战略联盟、伙伴关系、有限的全球资源、供应商发

11、展策略型杠杆型办公用品供应商、MRO简化获取流程、减少活动、减少交易、创造性的管理供应商基础生产材料、包装最大限度的利用杠杆作用、标准化、固定规模、较低交易成本、全球采购、积极采购把握市场信息低低高高高高风风险险与与不不确确定定性性价格价格不同区域的移动方向不同区域的移动方向对应的采购策略对应的采购策略关键型战略型产品设计标准化供应商早界入，参与设计、研发长期、中期合约与供应商战略联盟，共同发展策略型杠杆型减少交易次数、成本：合同一揽子订单、大订单VMI采购传统的方法：寻找最低供应商准时供货多单位集中采购低低高高高高风风险险与与不不确确定定性性价格价格关键型战略型专业供应商，供应商数量少，提前

12、期长，中断风险大合作供应商，依赖型，与供应商的关系对企业经营有较大风险策略型杠杆型供应商很多，供应充足，供应风险小供应商较多，提供增值服务，供应风险小低低高高高高风风险险与与不不确确定定性性价格价格你的供应商进行这样的分类了吗？企业采购的风险与成本分析法企业采购的风险与成本分析法 供应商供应商企业采购的风险与成本分析法企业采购的风险与成本分析法 供应商供应商关键型战略型专业供应商，供应商数量少，提前期长，中断风险大合作供应商，依赖型，与供应商的关系对企业经营有较大风险策略型杠杆型供应商很多，供应充足，供应风险小供应商较多，提供增值服务，供应风险小低低高高高高风风险险与与不不确确定定性性价格价格

13、供应商管理策略供应商管理策略战略型：战略型： 建立供应商联盟关系，形成双赢，降低供应链总成本，提高供应链竞争力 投资参股或控股供应商 建立长期协作关系，共同开拓市场 共同设计、研发 共享市场、生产、需求信息 关键型：关键型： 专人建立维护伙伴关系，减少中断风险 积极挖掘寻找替代品供应商杠杆型：杠杆型： 维护主供应商配额业务关系 挖掘价格更低的替代供应商 随时评估供应商，寻找降低成本的方式，杠杆作用最大化策略型：策略型： 一般供应商，减少关注，不做特殊关注，简化与供应商交易手续，减少交易成本企业可以根据自己的业务流程需要配置不同的采购业务流程企业可以根据自己的业务流程需要配置不同的采购业务流程N

14、CNC采购业务流程配置，支持不同类物资差异化采购策略采购业务流程配置，支持不同类物资差异化采购策略 大宗原材料采购业务模式 设备备品备件MRO类物料的采购 依据生产计划MRP的采购 供应商寄存方式的零库存的采购 办公用品类消耗性物资的采购 行业特性的一些采购特例：原棉、花生、原烟关键业务控制点：关键业务控制点：计划采购，资金控制合同采购，优质优价结算计量管理，堵住漏洞价格趋势分析，季节性客户：客户：邢钢、金川邢钢、金川大宗材料类物资的采购流程大宗材料类物资的采购流程支持优质优价标准定义，使原材料采购可以依据质检结果决定结算数量、价格扣吨为数量计算，调价为价格计算每个合同与承运商协商，可以定义：

15、扣吨计算方法，调价计算方法入库单上扣吨计算与供应商结算时可以打印价格结算单，根据价格结算单开票结算大宗原料：合同采购支持优质优价标准，例如邢钢大宗原料：合同采购支持优质优价标准，例如邢钢计量称系统过磅单数据自动传入计量称系统过磅单数据自动传入NC系统系统大宗原材料的价格变动分析支持季节性采购策略大宗原材料的价格变动分析支持季节性采购策略关键业务控制点：关键业务控制点：种类繁多，编码统一：物料集团增加，分配库存控制，防止缺料：最低最高库存检查，再定购点请购询价比价，价格审批：招标询报比价，价格审批五权分离，过程透明：计划权、供应商选择定价权、采购权、质检权及支付权分离推广供应商管理库存的方式客户

16、：邢钢、蒲镇客户：邢钢、蒲镇、甘肃电信、魏桥、甘肃电信、魏桥、邯邢等等大部分、邯邢等等大部分用户用户备品备件等综合类物资的采购备品备件等综合类物资的采购备品备件等综合类物资的采购备品备件等综合类物资的采购依据MRP计算的原料采购流程财务部应付成本会计质检计量部们质检员过磅员仓库库管员采购部采购员供应部计划员主生产计划请购单到货接收仓库采购入库采购入库成本采购发票质检标准付款采购订单采购应付结算质检MRP计算采购合同客户：客户：太锅、爱浪太锅、爱浪等类型的客等类型的客户应可使用户应可使用关键业务控制关键业务控制点：点：物资需求计划，按需采购 合同控制 供应商配额 主要原料的批次质量跟踪 仓库供应

17、商工厂采购订单采购入库外寄仓材料出库生产计划供应商物料消耗汇总发票发票消耗汇总表消耗汇总表供应商确认开票生产订单送货结算应付关键业务控关键业务控制点：制点：库存物资归供应商所有，减少资金占用，减少库存风险。结算依据物资消耗情况结算客户：客户：邢钢、亚大、邢钢、亚大、重庆力帆重庆力帆供应商管理库存：依据消耗汇总进行采购结算供应商管理库存：依据消耗汇总进行采购结算办公用品类消耗性物资的采购流程财务部应付会计仓库库管员采购部采购员用料部门计划员付款采购发票请购单采购应付采购入库采购订单到货接收确认费用关键业务控关键业务控制点：制点：消耗类物资，直接走费用，不做采购成本 。根据用户需求，可配置实现两类

18、应用，支持实物库存管理和不做库存管理 。质检单计量单采购发票采购入库单付款申请单应付单付款单推式结算单收货式采购流程例如：例如： 原棉、花生、原棉、花生、 牛奶、原烟等牛奶、原烟等 魏桥、鲁花、辉山乳液魏桥、鲁花、辉山乳液关键业务控制点：关键业务控制点：没有订货概念，收货式采购 。二次开发计量质检单，魏桥将采购订单配置魏采购结算单。 普通销售商品采购业务流程 受托代销采购业务流程 直运销售的采购业务流程 多配送中心的采购业务商品部门采购主管业务员库管员结算员 质价部 财务部企业采购管理应用流程-普通采购请购单入库单供应商管理采购订单到货单应付单发票审批成本确认单审批确认价格管理合同管理采购结算

19、关键业务控制点：关键业务控制点：根据销售计划采购，支持根据销售订单生成请购 。支持商业企业的订单毛利预估，估算该笔采购销售实现后的毛利情况 。支持预付款采购，在采购订单进行预付款申请 支持商品的合理库存水平的控制：最高库存控制、最低库存控制、再定购控制 使用部门采购主管业务员库管员结算员 质价部 财务部商业企业采购管理应用流程-受托代销业务受托代销商品请购受托代销商品入库单供应商管理受托代销商品采购订单受托代销商品到货单应付单采购发票审批采购入库成本采购结算审批确认价格管理合同管理销售发票关键业务控制关键业务控制点：点：根据销售发票进行采购结算，可以修改结算数量和结算单价。 销售部门采购主管业

20、务员库管员结算员 质价部 财务部企业采购管理应用流程-直运销售采购请购单供应商管理直运采购订单应付单采购发票审批成本确认单采购结算确认价格管理合同管理销售订单单关键业务控制点：关键业务控制点：由销售系统根据销售订单推式生成请购单，订单中收货单位为客户。 直运采购无须入库，货物直接从供应商发给销售客户，因此没有入库、出库处理。 可根据订单生成采购发票，对直运类型的采购发票，系统在保存后，生成结算单的同时传递到存货系统成本确认单。 分销型企业多配送中心收货的采购方式财务部应付成本会计配送中心2（库存组织）库管员配送中心1（库存组织）库管员采购部采购员供应部计划员采购计划请购单到货接收仓库采购入库采

21、购入库成本采购发票付款采购订单采购应付结算采购合同订单到货安排到货接收采购入库仓库关键业务控制点：关键业务控制点：企业级集中采购，多区域分销企业，全国多配送中心、多仓库，集中订货，但根据订单执行情况要求供应商向多个配送中心送货。 采购订单到货计划安排，可以在采购订单确认审核后，进行到货计划安排。 日到货计划查询，配送中心可以据此安排收货工作 。例如：例如： 天音天音企业采购管理的主要问题企业采购管理的主要问题企业不同类物资差异化的采购策略企业不同类物资差异化的采购策略采购过程管理管什么采购过程管理管什么集中采购解决方案及价值集中采购解决方案及价值NC采购业务解决方案的总体价值采购业务解决方案的

22、总体价值采购采购计划计划的制定的制定按需采购！凡事预则立，不预则不立！按需采购！凡事预则立，不预则不立！供应商供应商的管理的管理供应商资质、供应商选择、供应商评估供应商资质、供应商选择、供应商评估采购采购价格价格的控制的控制询价、比价、价格审批！询价、比价、价格审批！采购物资的采购物资的质量质量严格检验环节！质量记录可跟踪！严格检验环节！质量记录可跟踪！交易交易行为行为的规范的规范请购审批！订单审批！请购审批！订单审批！资金资金安排安排采购付款展望！采购付款展望！票证票证的管理的管理发票、质量证书等的校验！发票、质量证书等的校验！付款付款的控制的控制根据采购台帐、应付台帐、付款协议来控制付款节

23、奏根据采购台帐、应付台帐、付款协议来控制付款节奏物资物资库存库存管理管理帐实相符！出入有据，收发可跟踪，按计划备料！帐实相符！出入有据，收发可跟踪，按计划备料！绩效绩效考评考评采购成本分析，库存水平分析，质量分析！采购成本分析，库存水平分析，质量分析！集团采购供应的集团采购供应的政策规范政策规范集采政策、集采物资目录、集团审批制度、资金结算政策等集采政策、集采物资目录、集团审批制度、资金结算政策等企业物资采购过程管理的重点：事前、事中、事后企业物资采购过程管理的重点：事前、事中、事后 物资品种 采购需求管理：时机、时间 采购数量的管理 价格的管理 供应商的管理 质量的管理 人的管理：计划员、采

24、购员、库管员、检验员。 采购资金的管理物资分类、品种的管理物资分类、品种的管理NC帮你做什么？帮你做什么？工业企业：生产主要原材料辅材固定资产、设备备品备件、工具等办公、劳保等低值易耗品商业企业商品服务性行业：固定资产项目物资运维物资存货分类实施的重点物料编码集团采购、库存管理的基础自由项的相关应用与编码相关物料集团分配，公司分配安排在bom中的物料离散制造的mrp计划合同到类、到品种采购计划到类，到品种物资需求申请、请购、订单到品种替代接收到货质检改判集采物资目录NC帮你做什么？帮你做什么？需求产生的时间：MRP、INVPLAN的思想：按需采购，就有减少提前采购的浪费采购提前期：降低采购到货

25、计划的时间、地点安排到货时间的检查到货及时性应到未到的预警检查固定期间的采购需求方：请购部门集中采购需求方：多公司、多工厂、多配送中心物资需求申请，提交，汇总到货计划安排：多地点、多工厂、多配送中心固定资产采购的特点：到货到部门NC帮你做什么？帮你做什么？MRPINV plan (ROP、MINMAX、固定期间、盘点补货)批量规则计算：经济批量、最小批量V31的“采购计划”预算合同数量的控制请购单的“数量论证”赛格案例库存平衡计算：集采物资需求申请汇总到请购订单Atp、最高库存检查参数到货、入库数量控制，订单允差控制多计量单位的支持、转换、库存管理入库的最高库存检查出库的安全库存检查、再定购提

26、示采购结算的数量问题合理损耗与非合理损耗的处理与计量相关的数量问题：毛重、皮重、净重优质优价的数量问题：扣水除杂等“扣吨”计算，采购结算单NC帮你做什么？帮你做什么？合同价格约束采购询报比价赛格的价格论证表邢钢的价格审批表订单自动带出价格：价格产生路径订单最高限价控制发票订单价格允差控制暂估价格参数采购结算价格，运杂费等成本分摊招标定价的采购处理邢钢优质优价：根据质检指标定价，有价格结算单魏桥简单的质价表采购计划的金额控制NC帮你做什么？帮你做什么？供应商的基础信息供应商的分配与集中采购客商合并公司客商升级到集团供应商存货关系定义供应商配额应用供应商评估从请购到订单的核心询报比价目的选择供应商

27、NC帮你做什么？帮你做什么？物料档案是否检验质检项目、检验标准等基础信息定义是否根据质检结果入库质检分级入库与自由项的处理质检改判的支持优质优价：决定数量和价格批次质量跟踪NC帮你做什么？帮你做什么？企业采购相关岗位设置五权分离的模式：采购计划权、供应商选择定价权、采购权、质检权及支付权分离的方式 计划岗：需求管理，采购计划、请购供应商管理委员会：供应商的资质、评估采购员：执行订单质检与计量部门：到货数量质量的决定库管员：库存管理采购经理：采购审批采购岗位与物资目录的对应按计划员汇总需求，请购分单按采购员的采购订单分单NC帮你做什么？帮你做什么？采购计划预算资金安排请购资金计算采购预付款暂估应

28、付的变通处理V5暂估应付的支持“发票校验”与“采购结算”采购结算不应仅仅是成本，采购应付确认的风险管理目前只支持入库与发票匹配的结算办公用品等消耗性采购的发票直接应付采购员付款申请付款单企业采购管理的主要问题企业采购管理的主要问题企业不同类物资差异化的采购策略企业不同类物资差异化的采购策略采购过程管理管什么采购过程管理管什么集中采购解决方案及价值集中采购解决方案及价值NC采购业务解决方案的总体价值采购业务解决方案的总体价值提提 纲纲远兴股份碱湖实验站苏尼特碱业蒙西联化大宗材料供应商1备件供应商1大宗材料供应商n备件供应商n断点：依靠手工管理采购政策计划控制资金控制价格监控大单审批一个客户集中采

29、购的案例一个客户集中采购的案例集团远兴蒙西联化苏尼特计划请购订单到货请购审批计划请购订单到货请购审批计划请购订单到货请购审批集团采购管理部门付款付款付款集团结算中心采购计划审批，决定资金计划；主要类物资的供应商招标确定；可以查看每个工厂的任一笔采购执行价格；50万以上单笔采购集团审批库存调拨各工厂依据需求采购在计划范围内执行基于基于NCNC的采购业务平台的采购业务平台采购计划的制定，集团审批采购计划的制定，集团审批, ,按预算控制采购按预算控制采购大额采购的金额可以根据实际情况在这里定义单笔请购超过单笔请购超过5050万集团部门审批控制万集团部门审批控制集团管理部门可以随时查看每个工厂每笔采购

30、业务集团管理部门可以随时查看每个工厂每笔采购业务集团多工厂的库存管理集团多工厂的库存管理应用价值：应用价值：v集团级角度透视多地点的库存，信息共享，可以合理安排多点库存v降低库存数量、资金占用v支持原料集中采购、调拨管理v支持集中销售，统一接单，可以随时查看多工厂的成品库存多公司多公司库存统计库存统计集团企业的集中采购需求集团企业的集中采购需求 集团企业一般都有集中采购的要求，因各企业的组织机构差异、集中采购政策差异以及不同行业采购物资的特性差异，有不同的应用模式 ，对企业重要性高、价值高的AB类物资，通常会进行集中采购，C类物资则通常是分散采购的模式： A类物资、B类物资，主要原材料、固定资

31、产采购通常采用：l 集中采购，分散收货，分别结算，各自使用l 集中采购，集中收货，集中结算，内部调拨l 集中采购，分散收货，集中结算，内部收付C类物资，行政物品，低值易耗品，维修性物料l 分散采购，分散收货，分别结算，各自使用集中采购解决方案之一集中采购解决方案之一需求需求工厂工厂集采中心集采中心供应商供应商采购订单采购订单集中采购，分散收货，分别结算，各自使用集中采购，分散收货，分别结算，各自使用信息流资金流物流付款付款收货收货送货单送货单发票发票产品特点产品特点：商流：跨公司需求传递汇总 集中订货物流：分散收货 订单跨公司收货资金：分别结算应用特点：应用特点：集团控制力度较弱，只有商流多用

32、于异地多工厂集中采购解决方案之二集中采购解决方案之二需求需求工厂工厂集采中心集采中心供应商供应商采购订单采购订单集中采购，集中收货，集中结算，内部调拨集中采购，集中收货，集中结算，内部调拨 信息流资金流物流收货收货送货单送货单发票发票调拨订单调拨订单付款付款付款付款产品特点产品特点：商流：跨公司需求传递汇总 集中订货物流：集中收货、调拨资金：集中结算，内部结算应用特点：应用特点：集团控制力度强，三流控制多用于同地多工厂集中采购解决方案之三集中采购解决方案之三需求需求工厂工厂集采中心集采中心供应商供应商采购订单采购订单集中采购，分散收货，集中结算，内部收付集中采购，分散收货，集中结算，内部收付信

33、息流资金流物流发票发票付款付款付款付款产品特点产品特点：商流：跨公司需求传递汇总 集中订货物流：分散收货 订单跨公司收货资金：集中结算，内部结算 入库单发票跨公司匹配应用特点：应用特点：集团控制力较强，资金流控制多用于异地多工厂收货收货送货送货集中采购难点之一：需求的管理，朔黄铁路案例集中采购难点之一：需求的管理，朔黄铁路案例同样：邢钢、金川、同样：邢钢、金川、上海机床厂、邯邢、上海机床厂、邯邢、网通、魏桥等都有这网通、魏桥等都有这样的问题样的问题为需求公司采购的集中采购订单为需求公司采购的集中采购订单集中采购的产品解决方案集中采购的产品解决方案集中采购的价值集中采购的价值企业的主要应用价值分

34、析：企业的主要应用价值分析： v建立集团统一的物资分类和集中采购管理制度, 集团型企业据此对下属多公司、多工厂的采购行为进行管理控制。 v集团级的供应商管理的平台，统一对供应商进行资质审核、评估，建立与战略供应商的联盟关系。 v集团级集中采购，可以充分发挥采购的规模优势，降低采购成本。 v集中质量管理控制平台，可以进行集中质量管理控制，也可避免重复投资人员、质检设备。 财务业务一体化财务业务一体化应收应收资金资金存货存货固定资产固定资产预算预算预警条件设置预警条件设置预警方式设置预警方式设置预警类型定义预警类型定义。预警平台预警平台业务层业务层系统登陆提示、电子邮件提示、触发点提示系统登陆提示

35、、电子邮件提示、触发点提示管理层管理层局域网、广域网应用局域网、广域网应用无线应用无线应用实时预警平台，例外事件管理实时预警平台，例外事件管理业务预警实例业务预警实例企业采购管理的主要问题企业采购管理的主要问题企业不同类物资差异化的采购策略企业不同类物资差异化的采购策略采购过程管理管什么采购过程管理管什么集中采购解决方案及价值集中采购解决方案及价值NC采购业务解决方案的总体价值采购业务解决方案的总体价值4 更低的资金占用更低的资金占用 4 更低的更低的原材料库存原材料库存 4完全的按需采购完全的按需采购4对采购过程的有效控制对采购过程的有效控制存货存货水平水平4 更低的直接成本更低的直接成本4

36、 更佳的资源利用更佳的资源利用4减少、避免黑箱操作减少、避免黑箱操作4企业内部实现最佳协同企业内部实现最佳协同营运营运成本成本4 更多的及时交货更多的及时交货4 减少交货时间减少交货时间 4质量价格得以有效控制质量价格得以有效控制4供应商关系得以加强供应商关系得以加强交货交货履约履约NC采购供应平台为你带来什么？采购供应平台为你带来什么？性能比较性能比较 前前 后后 趋势趋势采购周期（从接受购买请求到签订合同） 计划、订单准确度 日处理采购请求的能力 整体采购成本 缺料次数 呆滞积压物资 平均库存水平 到货不及时率 到货不合格率 采购退货次数 集团采购物资品种规模 其他用户关心的指标。 从采购成本里节约的每一分钱都是纯利润！从采购成本里节约的每一分钱都是纯利润！销售收入每一分钱都含有销售成本、费用。销售收入每一分钱都含有销售成本、费用。例如：目前远兴每年的采购额为例如：目前远兴每年的采购额为4亿，降低亿，降低1的的成本就是成本就是400万。远兴还有在建的年产万。远兴还有在建的年产100万吨甲醇的工厂，万吨甲醇的工厂，未来还会扩张，未来还会扩张， 1又意又意味着多少呢？味着多少呢？让数据说话让数据说话谢谢！谢谢！