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1、我的项目管理之路-不得不说的风险管理 前段时间，集团开展了经营风险分析大活动，要求集团各个部门、子分公司从各个岗位和角度动身，对在工作中的已经存在或者潜在 风险进行定性和定量分析，划分风险等级，提出应对措施，并着手进行整顿，降低风险。作为一直在软件研发项目上奋斗的我，也就趁这个机会，将多年软件研发项 目管理工作中遇到的问题和风险进行了总结。在这里也平铺直叙，和大家一起共享共享。 软件研发项目有着自身的特点，其成果是软件，是一堆堆代码！它最大的成本就在于人力，而这个人力是学问人才！从事软件的人员相对来说学历较高、学问面 广、规律推理能力较强、思维活跃，但情商相对差些。软件从业人员的需求是随阶段而
2、不断升级转变的。为什么要先说这些，因为软件研发项目的最大风险点就是人 才！几乎全部的风险分析，就是围围着人力来的。接下来，让我们从外部风险、内部风险、技术风险以及管理风险四个方面逐一剖析。 一、外部风险 外部主要是指大环境，包括行业发展、国家政策、社会变革等。还有两个很重要的就是客户和合作伙伴。 软件行业的发展主要是技术的变革，而软件技术的发展速度很快，也就打算了软件项目不能拖太久。 国家政策的影响也是蛮大的，当然目前积极影响因素多些，国家出台了多项鼓舞软件发展的政策法规，有利于软件企业的发展。软件企业得到优待，研发团队自然能从公司争取到更多的利益和资源。 社会的影响主要是对生活的影响，就像之
3、前说的逃离北上广，许多软件人才都开头往西安、武汉、成都、南京等地发展。同时，软件企业也出于成本考虑，将研发迁往成本更为低廉的地方。在X市，许多软件从业人员都是北漂，这就意味着会影响到研发团队的人心。 假如说以上方面还是间接影响的话，那么客户和合作伙伴的变化直接影响着项目。客户是上帝，但不能盲目听从。在项目管理里，识别干系人很重要的，假如识别不当，风险蛮大的。另外，合作伙伴的实力和忠诚度也会影响项目进程。 比如，有一个半拉子项目，开头于09年，至今已有三年多了，停滞原因就是大环境造成的，没有后续资金投入。去年我接手时，说要重新启动，无奈工地施工发 生事故，又停下来进行整改。因为时间过长，所采用的
4、技术和设备已经落后，之前的合作伙伴也发生了转变，好像一切都存在太多的变数。今年，最终要真的重新启 动了。基于此，我专心分析了当年的技术规格文档，针对当前的状况，坚决地将技术和设备进行了变更。虽然软件要重新研发，但是改用了现在流行稳定的技术，成 本增加不多。而且设备成本降低不少，研发所增加的成本完全可以在设备选购中抵消。总的看来可以大大降低将来的实施风险以及日后的运维成本。 二、内部风险 内部来自于所处的公司环境、项目团队等。而内部最大的风险就在于公司的战略、文化、运营效率、资源配置。公司战略是方向，方向不对，努力白费；公司文化 打算是否能吸引人才、留住人才；公司的运营效率打算着项目的运行效率，
5、复杂的流程、反复的决策也会拖垮项目；资源配置的合理性和支持程度打算着项目能否走 得又快又好。 我曾经呆过的某公司，属于创业型公司，就一直处在方向不定的阶段。决策层意见不统一，朝令夕改，导致项目走走停停。最初决策以产品研发为主，要项目部遵 从产品部的技术要求，基础构件必需由产品部统一研发和发布。但是，公司刚开头创业，积累不多，而且几个项目并无太多雷同之处，抽取共性很难。于是，产品部 门任务繁重，不时要发布新版本，而项目部门则不停地提需求，不停地测试新版本，不停地埋怨，不停地安抚客户，结果可想而知。再者，公司头两年为了留住人 才，出台了年底双薪以及工龄工资增长制度。后来，公司随着人员的增多 ，立马
6、就一刀切，废除了双薪和工龄工资，这就大大伤害了老员工的积极性。本身老员工的 起薪就不高，加薪也不简单，现在收入明显锐减，也没有补偿措施，自然人心涣散，好多骨干纷纷跳槽，导致了项目青黄不接。 三、技术风险 从这么多年的经验来看，技术风险并不可怕。技术风险往往来自于技术决策者，技术决策者要全面评估技术可行性，确定技术方案，只要评估精确了，就为项目的后 续工作打下了坚实的基础。在决策过程中所估计到的关键技术点，都要有解决思路或预案。还有就是对业务需求的把握和理解程度，理解的偏差会严重影响项目。另 外，成熟的技术架构和构件，也是同类项目的一个主要的技术保证。 这里留给我印象最深刻的有两个项目，一个是早
7、年做的数据采集分析软件，还有一个是两年前参与的某政府选购平台。数据采集分析软件最初采取的语言是 Java，Java在服务端开发很快，但在客户端UI开发上相对弱些，随着开发的深入，越来越不能满意客户的要求。在第一版发布后，痛定思痛，改用 delphi开发UI，幸亏转型准时，之后涉及许多统计报表，假如用awt/swing来做，不可想象。再一个就是某政府选购平台，客户要求全部采用开源 技术，假如是成熟的开源技术还好说，关键是要用刚刚兴起的开源技术，版本不断再修订，且不是太稳定，资料也很少。做些简洁的还能应付，但对于企业级的应 用，比如工作流、全文检索、表单定制等来说，就不行了。况且时间和资源投入都不
8、允许做基础性研究。之后，实在扛不住，好歹说动客户，引进了成熟的开源技 术，才勉强过关。 四、管理风险 软件研发项目最重要的还是在管理，项目经理的综合实力基本打算了项目的成败。项目经理要有敏锐的嗅觉，要有很强的对客户、领导、技术、团队、资源的把握 能力。项目经理要有对团队的肯定把控。说实话，项目经理没有点技术实力，是很难带领软件研发团队的。项目经理在客户面前要敢于说不；在领导面前要敢于要资 源、要支持；在团队面前，要以身作则，奖罚分明，爱惜每一位成员；要熟识业务，了解技术。要培育出好的项目经理不简单，这是公司的职责；要培育出好的项目 团队也不易，这需要全方位的协作。在软件行业，跳槽是很频繁的。在
9、我四周的朋友或者同事，其跳槽最大的因素不在于薪水，而是职业发展空间。假如没有一个良 好的职业成长体系，是难以留人的；其次是领导的魅力，软件从业人员都是学问型人才，起点较高，在马斯洛需求层次理论里属于第四层次，大部分追求的是获得尊 重和观赏。 风险无处不在，既有消极的也有积极的。风险是有阶段性的，并且性质是可能会转变的，就像塞翁失马，焉知非福。风险管理最重要的还是要有风险意识，领导没 有意识，员工没有意识，再多的风险管理方法和技术都是空谈。其次正如历史在不断地重复一样，项目也如此，要擅长总结。软件研发项目随着不断地积累，会越做 越好。项目学问库的建立，肯定是风险管理的重要举措。 以上是笔者的一些心得，不管写得如何，期望对读者有所帮助！
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