市场低迷期再谈企业战略(共10页)

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1、精选优质文档-倾情为你奉上市场低迷期再谈企业战略玉福控股 总经理 何伏在中国，“战略”一词历史悠远，“战”指战争，“略”指谋略，战略原指军事将领指挥军队作战的谋略。春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。后来“战略”已逐渐演变成泛指一定历史时期，统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。既然战略是关乎组织成败的关键所在，那么从制定到实施战略的每一个环节，都必须要认真对待，做到一丝不苟。战略就是方向，战略就是选择，战略就是定位，战略就是文化。这样的表述是在企业的不同层面，不同角度来看战略问题的结果，不同层面，不同角度，战略就呈现出不同的特征与功能。但对于市场来说，战

2、略首先是选择与定位，一个企业，没有对这两者的把握，这个企业未来的发展必将是困难重重的。企业战略是企业成功的关键！然而，许多企业发现，一到开始实施战略的时候，企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会，却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题，但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。也就是说，领导力影响着战略的方向。企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队，也就是

3、没有较强的领导力，即使有再好的战略也会失败。什么是领导力？一般来说领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。领导力还可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去到要去的地方，切记不是简单的服从。领导力存在于我们周围。好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领

4、导。比如，要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以整合最佳做法，产生协同效应，同时努力维持正常的运营。另外，并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作，而更要鼓舞员工士气，朝着更高的目标前进。随着战略维度和相应战略举措的增加，领导压力也相应增加。从对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现，越是业绩好的企业，特别是那些志向远大的企业，反而越难满足在领导力方面的要求，这并不奇怪。当然，业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高，或企业在战略方向上的转型越激进，其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。企业如果忽视领导力的培养将带来很多

5、不良后果。虽然大多数老板都承认领导力很重要，但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力和适当数量的领导者，以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标所需要的领导者数量，那么就会发现领导数量的差距，而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者，这些领导者在能力上也可能存在不足。比如，一家进行全球扩张的企业可能会发现，现有的领导者缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者，一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多，而业务开发人员却不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补

6、差距，这会造成严重后果。假如从短期来看，企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者，那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战，他们的日常工作量必然增加，做其他工作的时间就会相应减少。通常，他们会放弃那些成效不易界定的工作，如员工发展，因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷，则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始，这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业，要么以为靠这种次级的领导层也能实现目标，要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误：一着走错，满盘皆输。而从长期

7、来看，如果领导力差距长期存在，无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环，优秀的领导者要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。总有一天，当他们要交权的时候，就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制，就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果！因此要谨记于事先考虑领导力如何影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能再提早一些，在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢？要想做到这一点，企业必须仔细考虑现有的领导人才库，然后据此制定战略。比如，如果一家制造商强烈追求拥有

8、超强营销能力的领导者，则该企业也许可以采取市场驱动战略，甚至可以销售另一家制造商的产品。达到这一水平，领导力就真正成为了战略的强大趋动力。因此，企业应该将领导力建设与战略制定相结合，根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会，让领导力成就战略。 我们尝试把易经的思想运用到企业经营实践中，可以有很多感悟，可以更有效地把握一些事情。比如说互联联网思维目前很流行，似乎不谈这个就落伍了，确实，这是个重要变化，是企业必须高度重视的。但是显然也不能惊慌失措，应当妥善应对。要找出不变的道，探寻其规律性，再找出简单有效的应对办法，大道至简，化繁为简，达到以简驭繁的目的。对企业来说，客户的诉求一直在变，客户也一直在

9、变。互联网时代加剧了这个变化。互联网一方面搅局市场格局，不断有新的竞争者、颠覆者，压力在不断地产生，另一方面，互联网也不断搅动客户的需求变化，客户体验越来越决定企业的生死存亡。这就是变易。迫使企业必须改变，不仅要适应客户的改变、市场的改变，更要使自己成为一种改变的力量，引领这种改变大潮。那么，不变的是什么呢？不变的就是以客户为中心。客户是企业真正的老板，客户是上帝，客户是衣食父母。互联网让以客户为中心能够更加深入直达客户的内心，这种服务的要求就更高了，更加刚性了。把以客户为中心做到极致，永远是企业经营制胜之本，是不变的道。如何改变自己，如何让企业成为一种改变的力量呢？这就需要具体措施，要有一个

10、简洁有效的方子。我们面对市场变化，坚持以客户为中心，提出了认真二字。改变，从认真做起，尤其是高管要身体力行。这认真二字，看似简单，实则威力无比。1、战略的构成要素。正确理解“战略”定义，并有效借鉴它的导向之后，我们有必要进一步了解战略的构成要素。我认为，战略有三大构成要素：定位、模式和活动。（1）定位：定位，是给你目标顾客提供的有别于竞争对手的核心价值。通俗地讲：就是让你的对手睡不着觉且难以跟进的卖点。品牌定位有四个方向：抢占不同属性（海飞丝的“去屑”）、改变消费观念（德芙的“丝滑”）、站到对手的对立面（七喜的“非可乐”）、打破对手的定位（泰诺的“不会让你得胃癌的药”）。就战略而言，无论什么时

11、候，定位是核心，一切资源和运营都将围绕定位来展开，这才是一个合格的战略。（2）模式：商业模式，俗称企业DNA，就是企业围绕一个定位所精心设计的价值提供方式、资源整合方式和实现盈利方式。一句话来概括：商业模式就是企业的生活方式。价值提供方式，包括四大策略：产品策略、价格策略、渠道策略、传播策略。资源整合方式，包括四大能力：研发（创新）能力、采购（整合）能力、生产（服务）能力、物流（执行）能力。实现盈利方式，包括四大结构：成本结构、收入结构、费用结构、利润结构。一个完整的商业模式，必须把这三个方式、12项工作要做好，而且一个都不能少，一个都不能弱。（3活动：活动，是确保商业模式成功落地的、相辅相成

12、、相互促进的、系列化的企业所有经营与管理行为的统称。企业活动要分为两大类：基础活动和辅助活动。基础活动，包括原料采购、生产管理、物流配送、市场推广与服务等。辅助活动，包括技术支持、人力支持、财务支持、行政支持等。2、战略成功落地的4大关键因素。由于时间关系，也由于大家的阅读耐心有限，对于战略成功落地只做简单的描述。在我看来，一个好的战略要成功落地，以下4个关键因素必须达标：（1）企业家精神。如果企业家没有企业家精神，只是“商人”思维，再好的战略也会在执行环节中扭曲，最后，规划的和收获的完全是两回事。在此呼吁：我们的企业家，尤其是民营企业家，一定要有企业家精神。如：1）将企业视为一生的追求，不以

13、短期套现为目的。2）对事业有信心、善于凝聚人心，能够承受委屈、挫折和寂寞。3）始终以满足客户需求作为第一目标，而非投资人的利益与要求。4）坚守行业的本质与规律，面对诱惑不动摇，清醒地理解创新的边界。5）善于发现一种商业模式的关键点，夯实企业能力，不断打磨每个细节。6）致力于搭建和发展外部资源整合平台，着眼于全球，着手于局部。（2）产品创新。请记住：无论何时，战略的落地离不开产品创新，因为产品是你的战略与目标顾客对话的核心载体。消费者买的是产品，而不是你的战略。那么，产品创新的核心又是什么呢？我认为，应该是品类创新。品类创新，与品类优化有着本质的区别。品类优化，可以增强你现有产品的竞争力，但无法

14、让你在变革时代赢得主动。比如：当以苹果iPhone为代表的智能手机铺天盖地打过来的时候，诺基亚的键盘手机再怎么优化都无济于事，不得不因此而把手机全球老大的位置让给别人。因此，企业家一定要有“品类创新”意识，时刻关注自己所经营的所有产品生命周期变化，时刻准备着新品类的创意，适时推出新品类，从而实现企业的成功转型。（3）组织体系。战略落地第三大关键要素莫过于科学的组织体系。如果你有一套很棒的战略规划，但是没有相应的组织体系来实施战略，一切都是空谈。在我的实战经验里，搭建一个科学的组织体系，关键在于中层。也就是说，除了公司核心领导以外，第二层的管理者以及管理部门的设置至关重要。俗话说：上梁不正下梁歪

15、，中梁不正倒下来。对一个企业的组织体系而言，中层干部的配置以及职能部门的分工往往决定着你的战略落地是否成功。（4）管控体系。管控体系是组织体系高效开展工作的保障机制。通常包括：绩效管理体系、风险管控体系以及关键业务流程和制度等。依我的经验来看，其中“关键业务流程”的设计比绩效管理和风险管控都重要。原因是，流程解决物流、现金流和信息流的通畅及高效问题。流程一旦出了问题，企业运营效率马上就会下降，甚至因为流程问题，造成战略扭曲、目标落空等重大后果。然而，遗憾的是，中国企业，尤其民营企业，对流程基本没有概念，做事情总是凭感觉、凭经验来做，权力也基本集中在一两个人的手里，根本没有授权的意识和做法。这严

16、重影响他们的健康发展，也严重阻碍一套好战略的顺利落地。当然了，战略成功落地，除了受以上4大关键因素影响以外，还受人才、文化等诸多其他因素的影响，这里不在赘述。同时在这个时代，我们需要的是一个大战略格局，着眼于全球，着手于局部，从学习转向谋划，从模仿转向创造，在商业生物链的关键环节不断打磨自己的优势,形成颇具竞争力的“创意包”和“资源包”，实现战略的升级或蜕变。那么，为了实现这个升级或蜕变，我们到底该如何设计自己的战略？要注意哪些要素？在此总结为“一个核心、三大要素、四大支撑点”。1、一个核心。一个核心是，以目标顾客价值体验为核心。我们以前总说“顾客为中心”，觉得顾客是上帝，一切要围绕客户的需求

17、转，顾客想要什么，我就提供什么。然而，在市场低迷期，我们不能这么做了。应该把顾客从“上帝”的神坛上拉下来，转化成“粉丝”，并让他们“追着”我们走。而且，对他们我们还要“有所为有所不为”。（1）顾客不是上帝。我们不能被顾客牵着鼻子走，应该让我们牵着顾客的鼻子走。（2）有所谓有所不为。分成两个方面：一方面，在顾客的选择上，我们一定要有细分的概念，只服务目标顾客，而不是所有顾客；另一方面，即便给目标顾客提供产品和服务，也要有聚焦的概念，提供该提供的，不提供不该提供的。（3）赢得忠诚。把“上帝”变成“粉丝”的前提是什么？是顾客对你品牌的忠诚。没有品牌忠诚，就谈不上“追随”，也谈不上“粉丝”了。这些关键

18、点大家理解了以后，我们就知道我们的战略设计核心在哪里了。毋庸置疑是目标顾客的价值体验。因为，一个品牌征服目标顾客，必须赢得一连串的良好体验，这些体验包括以下四种：认知体验、购买体验、使用体验和价值体验。其中，赢得品牌忠诚的关键环节是赢得目标顾客的价值体验。也就是说，只有在目标顾客的“价值体验”上你能够征服他们，他们才会真正忠诚于你，否则都是空谈。市场低迷期，说白了就是“玩转忠诚”的时代，你必须培育和拥有一大批忠诚顾客才能在这个时代里“混”下去。苹果为什么连续多年成为全球百强品牌榜首？成就这个地位的元素肯定有很多。但是，我们不得不提的是，这跟他们的战略有直接关系。苹果从来不做调研，但是极度注重目

19、标顾客的价值体验。他们的战略设计全部围绕这一核心来展开。这就好比打猎，所有猎手瞄准一个目标围攻的时候，那个猎物必将变成囊中之物。那么，苹果给目标顾客的价值体验是什么？可以用四个词来概括：伟大、创新、激情、完美。看上去，词汇多了一些，但是价值体验是趋同的，那就是：极致完美的产品设计。苹果没有诉求低成本，也没有诉求单一的功能，它平衡得失，追求一种不可挑剔的完美。因此，苹果每次推出一款产品，一是数量不多，二是周期较长。它们从来不会像诺基亚，隔三差五就推出一款手机。正因为这种“极致完美”的价值体验征服了无数个苹果粉丝，每当一个苹果产品上市的时候，人们都会争前恐后地去抢夺，从而把一部手机的价格都炒到1万

20、元以上。更让人无法理解的是，为了买一部iPhone手机，曾经居然有人敢于卖肾。顾客到底是“上帝”还是“粉丝”，答案自然揭晓！2、三大要素。市场低迷期的战略设计，除了明确“目标顾客的价值体验”这个核心，还需要注意以下三大要素的强化：（1）品类战略。在市场低迷期，一个品类就像一棵大树，每个分枝上都挂满了世界级的品牌。而且，更重要的是，这棵大树还在生长新的分枝，给新的世界级品牌的诞生提供了机会。因此，在市场低迷期，要想快速创建品牌，必须在品类创新上下大功夫，在那棵不断生长新分枝的树上找到自己的位置。很多企业家，甚至不少营销人员都分不清新品类与新产品的区别。大家都以为开发新产品就是开创新品类。这是错误

21、的认识。苹果这次推出iPhone7是属于新产品，还是新品类？举这个例子，大家就明白了。苹果这次推出iPhone7属于开发新产品，而不是新品类。因为，iPhone7只不过是苹果引领“智能手机”这个品类过程中的一个升级产品而已。虽然属于新产品，但不是新品类。如果你是手机领域的一个品牌，那么你最好的出路不是跟着苹果开发类似的产品，而是在“智能手机”这棵大树上要长出一个新的分枝来。比如，像Vertu（威图）手机，开发一个奢侈品级别的高端智能手机。不过，我想告诉大家，开创一个新品类不一定会一举成功的，这需要漫长的市场培育和坚持。如果你耐不住这个寂寞，或者没有投入足够的资源，一个好的新品类很有可能胎死腹中

22、。（2）)商业模式。在市场低迷期，还有一个很突出的现象是：商业打劫，说来就来。一不小心，一个素不相识的品牌就会过来打劫你的生意，抢占你的地盘。垄断全国的新华书店被当当打劫了，却不知道怎么转型；两大家电大卖场被京东打劫了，却刚刚苏醒；三大运营商的短信业务被微信打劫了，却不知道怎么应对；四大商业银行的存款业务也被余额宝打劫了，却不知道如何创新；未来这种打劫还会继续，而且愈演愈烈。比如，马云准备进军汽车业，必将会打劫传统汽车品牌的生意；王健林准备进军电商领域，也必将引起不同凡响。那么，在这样的“打劫”时代，你到底如何应战呢？总不能像诺基亚CEO说的那样“我们并没有犯什么错，可是我们输了”吧？！因此，

23、在此建议要商业模式上进行突破。商业模式是一个企业的DNA，是一个企业的生活方式。包括：价值提供方式、资源整合方式和实现盈利方式。你要想避免被别人“打劫”，就必须在这三个方式上进行重新规划，甚至颠覆目前的商业模式，探索出一个新的模式出来。否则，只有死路一条。诺基亚，作为全球手机老大，为什么最后被微软收购了？问题就出在商业模式上。人家苹果已经把手机做成一个“平台”，诺基亚还在继续卖“手机”，你能卖得过人家吗？智能手机较量的不完全是那个盒子，更重要的较量是那个盒子里装的软件。诺基亚固守塞班系统，一年半载都没有一个新软件，谁还继续买诺基亚呢？另外，苹果把手机做成“平台”后，把这个平台开放给全球42万家

24、软件厂商，让它们在这个平台上“唱戏”；而诺基亚却致力于自己开发手机软件，你就算再强大，怎么可能是42万家的对手呢？这就是模式之别。诺基亚不是输在产品质量上，也不是输在技术创新上，更不是输在销售网络上，而是输在商业模式的变革上。所以，要想在市场低迷期有所作为，就必须重新审视自己所处的商业生物链，并在商业模式上进行优化、创新或颠覆。（3）情感营销。市场低迷期，也是感性消费时代。在这个时代，人们的消费行为和决策往往被情感或情绪所左右，一个好的产品如果在情感上惹怒了消费者，同样遭遇“卖不出去”的尴尬。所以，如何与目标顾客进行有效的情感沟通就会显得至关重要。多年的实践告诉我：市场是靠右脑驱动的。在顾客的

25、消费行为中，往往愉悦驱动功能，感性驱动理性。而且，越是购买风险低的产品，这种现象越是突出。在我接触过的太多的客户中，苦于手里有好产品却卖不出去的客户比比皆是。当他们愁眉苦脸地把自己的产品拿到我面前的时候，我就知道他的产品肯定卖不动。原因很简单，连包装都惨不忍睹，一看就是100年前的设计理念，怎么可能征服现在的消费者呢？所以，我给企业提供服务的时候，除了帮助客户开发新品类和新定位以外，还会帮助设计新的VI系统、新的产品包装，甚至还要帮助他们策划如何与消费者进行情感沟通方面的系列活动。目的就是在顾客的右脑里先引起情感共鸣，从而驱动产品的定位和功能。例如：广药和加多宝在“王老吉”品牌的争夺中，我认为

26、加多宝是赢家。即便它们最终还是失去“王老吉”这个自己打响的品牌，但把大部分市场份额依然抢到了自己的手中。在这个过程中，是什么在起作用？我认为，是情感营销在起作用。当时，虽然一个好端端的品牌突然被法律判给广药，但是民众的情绪和情感却都倾向于同情“加多宝”。大家还记得当时在微博上疯传的加多宝“对不起”系列广告吗？加多宝通过“对不起，我们无能，卖凉茶可以，打官司不行”等系列广告几乎让民众的情绪一夜间拉拢过来，让他们同情加多宝，支持加多宝。最后，加多宝再通过“中国好声音”等诸多推广策略，把凉茶的市场份额稳稳地留在自己的手中，让广药陷入“得到品牌却失去民心”的尴尬境地。所以，在市场低迷期，要想守好江山，

27、就必须在目标顾客的“右脑”上多做文章，要善待你的目标顾客，不仅在产品和服务上满足他们的需求，征服他们的体验，还要在情感层面成为他们的朋友、亲人，甚至是恋人，时时刻刻给他们一个发自内心的温暖和感动。3、四大支撑点。通过以上“一个核心”、“三大要素”，市场低迷期的大战略格局基本出来了，就可以去“打仗”了。不过，为了让战略落地变得更好、更快、更有保障，还需要注意以下四个支撑点。（1）创新驱动。对任何企业而言，创新不是战略。但是，任何企业都需要创新。创新驱动，是一个企业营销升级和管理升级的重要源泉。创新可以分为战略性创新、技术性创新和方法性创新。其中，战略性创新是最具分量的创新，一旦创新得到实践，就会

28、给企业带来脱胎换骨的变革。不过，在此更想强调的是技术性创新和方法性创新。因为，中国企业在创新上最大的问题不是“大创新”，而是如何落实这些“大创新”、“大思路”的“小创新”。无论在营销行为，还是在管理行为，总是细节决定成败，创新决定好坏，一个细节之处的创新，可以改变一个公司的命运。所以，在此建议我们的中国企业，在市场低迷期，不仅要注重战略性创新，还要注重技术性创新和方法性创新，在创新方面要以“杀鸡用牛刀”的精神，投入资源、投入精力，努力让创新驱动企业的健康发展。（2）资本运营。如果说，产品经营是爬行，那么，资本运营就是飞行。在这个一切都在提速的时代，要想为企业加速，就必须给企业插上“资本”的翅膀

29、。一个高效的资本运作，可以把别人的钱拿过来为自己用，可以把无形的钱拿过来变成有形来用，也可以把未来的钱拿过来现在就用。所以，在这个时代，没有负债的经营不是明智的经营，不做资本运作的企业不是高明的企业。随着阿里巴巴的上市，马云一夜之间就跃升为中国首富，归功于资本运作，而不是产品经营。不过，在此需要提醒大家的是，虽然我们需要给企业插上“资本”的翅膀，推动企业快速发展，但是一定要注意实体经济的牢靠性。在没有解决产品经营的前提下，不能轻易涉足资本运作，否则，你就算飞上去，也会摔下来，而且摔得更惨。所以，所谓的“包装上市”的做法不是明智之举。（3）资源协同。任何个人与机构，强弱优劣软硬之间，总是相对的，

30、人需要高调有信心，同时也需要谦虚有内涵。只有认识到自己的优势与难以替代性，才能在传播的时候坚持自身价值，才能为自己谋取独特的生活空间。但也只有认识到别人的价值与值得尊重的地方，才能相容共处，并携手共同应对危机创造未来。在企业内部，职责都是相对互补的。做策略执行的团队，必须能沉下去，以务实的态度去积累点滴的资源；做战略规划的决策人必须跳出来，以更为高瞻远瞩的视野去为自己寻求更为广阔的生存空间。因为在资源整合的时候只有真正做到忘我。在资源嫁接策略上，需要把关注点放在别人身上，遵循的是互补的思维方式，让自己变成别人成功所倚重的必要条件。越多的人需要你，你所产生的价值就越多。也只有从自己的局限之中跳出

31、来，才能在帮助别人成功的同时，顺便给自己增加成功的几率。任何商品与服务都涉及嫁接与被嫁接的问题。假如你的产品是有形的，就可以吸引更多的无形的东西来嫁接，诸如定位谋略、创新设计、创新包装，专业顾问、相关细分市场的其他产品等等，并通过这些因素的整合实现增值。最近，“众筹众包”这个概念十分流行，也有不少企业勇于实践这个方法，并尝到了甜头。众筹众包，是否涉嫌非法集资，目前还不能做结论。不过，这种做法可以给我们一个启发：整合资源，协同作战。市场低迷期，一定是互联时代、协同时代，是整合时代。我们必须懂得与别人合作，整合一切能够整合的资源为我所用。因此，在这个时代设计你的战略，不能仅仅考虑“我现在有什么”，

32、而应该考虑“我可以有什么”。一个好的战略，一定是一个好的资源规划。而你的资源也必须是“一切可获得资源”。那么，获取更多“可获得资源”最好的方法就是依靠平台，通过不断接触新的平台，不断进入新的“圈子”。因为，这个时代的互联是平台与平台的互联，圈层与圈层的整合。万达集团快速发展的原因，不是王健林一个人的本事，而是以万达广场为核心的1000多个国际国内一流商户的联盟；淘宝发展这么快，也不是马云一个人的能力，而是成千上万的商户和终端客户群造就了淘宝。还有，大家十分熟悉的携程、360、微信和余额宝，都是“资源协同”的受益者。值得借鉴！（4）幸福企业。到此，上面讲的所有内容基本都偏向于营销、偏向于经营，偏

33、向于战略设计。不过，在这一板块，我想告诉大家：当我们设计一个好战略的同时不要忘了实施你战略的人，就是你的员工和合作伙伴。市场低迷期，同时也是追求幸福感的时代，每个人在一个企业里工作，都是追求着自己的幸福生活，而不单单是为了金钱。尤其，当80后和90后逐渐成为企业员工主体的时代，如何有效激励他们、凝聚他们，已经成为我们所有企业需要研究的问题。针对这个问题，著名企业管理专家卢俊卿先生提出“幸福企业”理论，通过满足员工不断增长的幸福需要来激励人、凝聚人，提升企业竞争力。一个企业，要想在这个时代脱颖而出，除了打造一个颇具前瞻性的战略体系以外，还要善待自己的员工，善待自己的合作伙伴，要做到“让伙伴幸福”

34、。否则，一切都是空谈。那么，到底怎么建设幸福企业？这个话题一句两句是说不完的，在这里我只谈一个观点：爱情法则与亲情法则并行。很多企业在用人方面，都倾向于使用“爱情法则”，即：爱其强，弃其弱。西方企业更是如此。这个方面的典型人物，可能不外乎杰克韦尔奇。他有句著名的狠话：让那些没有能力和激情的人滚蛋。然而，在此不太认同这种做法。因为，这种做法在这个时代是不得人心的。你要是用“爱情法则”招人、用人，只允许他们有优点，而不允许他们有缺点，麻烦就来了。一是，你可能找不到这种“完人”；二是，当你这么做的时候，员工也只能给你“锦上添花”，不会给你“雪中送炭”，当你的企业突然面临危机或困境的时候，你欣赏的那些

35、人，将会毫不留情地抛弃你。尤其，在中国这样的“人情”大国，单纯的“爱情法则”是不能建设幸福企业的，更不能确保企业的可持续发展的。因此，一个好的、更加符合人性的方法是：爱情法则与亲情法则并行。即：爱其强，怜其弱。我们像杰克韦尔奇一样，欣赏和重用有能力、有激情的员工。同时，还要对那些能力还不够强、激情还不够高的员工，提供一个成长的机会和空间，帮助他们共同进步。幸福企业，不是“让一部分人先富起来”，而是“共同富裕，共同发展”。也就是说，幸福企业不提倡个人英雄主义，而提倡“我们永远大于我”，义利兼顾，以义统利。成长是企业永远做不完的功课！企业的发展从来就是一个不断战胜“昨日旧我”，不断追求“明日新我”

36、的螺旋式求解过程。战略部署只有落实到每个人身上，才能被执行。调整部分的战略也需要通过系统按照战略最初的落实体系，自公司战略到部门目标，再到个人指标层层分解，形成与调整相关的各层级人人调整战略、人人调整目标指标、人人调整计划任务。无论时代怎么发展，有些东西是永恒不变的。“得民心者得天下”就是永远不变的真理。在市场低迷期，在人们的尊严和追求幸福的需求不断崛起的时代，我们的企业要想激励人心、凝聚人心，促进战略的有效落地，就要建设幸福企业，用“爱情法则和亲情法则并行”的原则，爱其强，怜其弱，义利兼顾，以义统利，共同富裕，共同发展。总的来看，中国企业的战略管理水平，还处于市场的初级阶段，在战略运用上还应在高度，广度，深度，在定位，定义，定力上多下功夫。要有品牌化的战略思维，差异化的产品思维，团队化的市场思维，法制化的国际思维，制度化的管理思维。来应对未来中国与国际市场的转型发展挑战和跨越式发展的机遇。 2106年2月5日专心-专注-专业