xx交规院调研及人力资源项目建议书

《xx交规院调研及人力资源项目建议书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《xx交规院调研及人力资源项目建议书（83页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、XXXX交通规划设计院调研管理与项目建议书交通规划设计院调研管理与项目建议书 本报告基于本报告基于XXXX市交通规划设计研究院有限公司（以下称市交通规划设计研究院有限公司（以下称XXXX院）长远发展的原则，对院）长远发展的原则，对XXXX院历史、现在及未来进行理性思考，始终保持客观中立立场，不涉及任何个人因素。院历史、现在及未来进行理性思考，始终保持客观中立立场，不涉及任何个人因素。 本报告是清华项目组在本报告是清华项目组在2 2天调研的基础上，通过对天调研的基础上，通过对XXXX院内部访谈和现有内部资料的查阅而院内部访谈和现有内部资料的查阅而提出的。这是清华项目组对提出的。这是清华项目组对X

2、XXX院战略与组织方面问题的初步分析。院战略与组织方面问题的初步分析。 1 1、是、是2 2天访谈、调研的一个小结；天访谈、调研的一个小结； 2 2、是总体分析，初步判断，而不是拘泥于所有细节；、是总体分析，初步判断，而不是拘泥于所有细节； 3 3、在文字表达上可能有所过分，未必完全恰当。、在文字表达上可能有所过分，未必完全恰当。 本报告旨在分析本报告旨在分析XXXX市在管理方面的问题，在调研中，我们发现市在管理方面的问题，在调研中，我们发现XXXX市院具有许多成功的经市院具有许多成功的经验和优势，本着优势看足，问题讲透的原则，在本报告中着重汇报的是现实问题和我们的解验和优势，本着优势看足，问

3、题讲透的原则，在本报告中着重汇报的是现实问题和我们的解决思路。决思路。特别声明特别声明 1. XX院核心需求剖析院核心需求剖析 3. 改进思路与工作成果改进思路与工作成果 2. XX院管理调研分析院管理调研分析 4. 项目工作计划与组织项目工作计划与组织XXXX交设院多年艰苦创业，经过两次跨越式发展，已经成为一个初具规模和交设院多年艰苦创业，经过两次跨越式发展，已经成为一个初具规模和一定影响力的中型交通工程咨询公司。一定影响力的中型交通工程咨询公司。发展趋势发展趋势 02 02年快速发展期年快速发展期20102010年系统发展期年系统发展期0404年跨越发展期年跨越发展期8686年缓慢发展期年

4、缓慢发展期第一次跨越第二次跨越第三次跨越？机关管理体制被动接受任务实现业务领域跨越进入市政设计领域领导班子勇于开拓专业领域跨入勘测、监理、景观、交通工程企业改制，释放组织活力区域市场逐步饱和改制激励效应下降战略创新与组织创新是第三次跨越的关键？XXXX交设院抓住宏观经济发展和相关产业超常规发展的机遇，业务量快速增交设院抓住宏观经济发展和相关产业超常规发展的机遇，业务量快速增长，但是面对持续发展、集团化运营、多元化投资挑战，整体实力和综合长，但是面对持续发展、集团化运营、多元化投资挑战，整体实力和综合的核心竞争力方面的不足制约企业的下一步发展的核心竞争力方面的不足制约企业的下一步发展200720

5、07年年20082008年年20092009年年战略管理战略管理着手研究公司长期发展规划，编制长期发展战略规划各子公司制定三年发展计划实施办法综合发展综合发展资金运作收益不低于40万成立工程咨询公司；景观设计分院；南京上海办事处整合，推展分公司。兼并和拓展1-2家公司；完成山水名苑项目；完成太湖新城土地开发项目；资质管理资质管理市政乙级资质；甲级公路监理资质园林、市政、建筑工程、造价、水运乙级资质园林甲级资质、工程勘察甲级资质等人力资源人力资源注册师考试通过不少于8人；核心员工流动率不超过5%形成“结构合理，专业配套、总量控制”的人才队伍人力资源战略规划；品牌建设品牌建设客户满意度80%以上进

6、行企业形象包装、广告宣传，进行品牌规划，完成企业更名文化建设文化建设全员企业文化培训不少于2次；文体活动每季不少于1次；提炼核心价值观；创建和谐企业，推进职业化进程；员工满意率80%以上制定企业文化建设计划；改版交设信息核心能力与资源考核指标执完成力度较弱核心能力与资源考核指标执完成力度较弱【访谈信息】【访谈信息】信息一信息一：“公司发展太快，管理成为瓶颈，人力资源、财务管理、经营管理有些不到位。工作效率不高，存在人浮于事现象。”信息二信息二：“品牌对于我们非常重要，中标大项目需要有影响力的大品牌。我们目前还是区域性的小品牌，品牌影响力较小。”信息三信息三：“我们的市场开拓能力不足，不是没有市

7、场，而是我们没有抓住，我对中西部未来20-30年工程市场抱有乐观态度。”信息四信息四：“我们受益于区域市场保护，得益于本地化人脉关系。在一个上海市政院参与的本地招投标项目中，我们感觉非常被动，他们来自国际化大都市，拥有新理念、新技术、新案例的优势。”信息五信息五：“我们的团队大多数都是专业技术人员出身，管理意识和管理能力不足。”回顾近期的企业发展历程，近两年回顾近期的企业发展历程，近两年XXXX院在整体战略上的实施不尽如人意，与院在整体战略上的实施不尽如人意，与企业家的追求有一定的差距企业家的追求有一定的差距XX交设院总体战略目标交设院总体战略目标l目标1、XX交通工程建设市场保持平稳态势，逐

8、渐饱和，限于市场的区域化，XX院难以保持持续的快速增长；l目标2、拓宽城市轨道、智能交通、水运、建筑市场领域进展缓慢，缺乏有效手段；区域外市场拓展效果不明显，建立关系周期较长，挑战较大；l目标3、兼并与管理异地同业企业复杂程度较高，资本运作停留在口号上，相关研究与具体运作力度不大，新利润增长点比较模糊；l目标4、专业化经营需要的核心竞争力不突出，多元化投资效果不明显，缺乏专业化人才，基本没有建树；l目标5、到2010年，产值和利润双翻番目标基本可以实现；l目标6、XX交设院品牌定位与品牌形象比较模糊，在全国范围内品牌影响力较小，竞争优势地位不突出。战略目标完成情况审视战略目标完成情况审视l目标

9、1、以交通和市政设计为业务核心，以XX为区域核心，保持主营业务的持续增长；l目标2、积极拓宽业务领域和市场区域；l目标3、并伺机开展资本运作，寻求新的利润增长点；l目标4、形成专业化经营与多元化投资相结合的发展特色；l目标5、到2010年，争取实现产值和利润双翻番；l目标6、成为在全国有一定影响力的综合性工程咨询公司。面对未来可能的行业周期性发展趋势，面对未来可能的行业周期性发展趋势，XXXX交设院现有业务结构单一、主交设院现有业务结构单一、主营业务的发展瓶颈制约企业未来发展营业务的发展瓶颈制约企业未来发展愿景使命价值观质量方针致力于工程咨询致力于工程咨询产业的蓬勃发展产业的蓬勃发展努力使公司

10、发展成为全国一流的工程咨询企业开创事业，关注客户服务社会，共同发展科技创新，质量第一诚实守信，服务至上核心业务的瓶颈制约核心业务的瓶颈制约XX院的未来发展院的未来发展l核心主营业务过去赖以生存和发展的本地市场逐渐饱和；l工程咨询行业受经济投资周期影响较大，业务发展稳定性弱；l欠缺向外部区域扩张成熟的可复制的业务发展模式，核心主营业务的发展面临增长乏力的威胁；l集团化发展过程中，工程设计以外新兴业务市场规模不足；l多元化投资效果不明显，未形成一套与主业互相支撑的业务模式；从集团化发展的角度，从集团化发展的角度，XXXX院需要跳出现有核心业务与资源约束以及单一产品院需要跳出现有核心业务与资源约束以

11、及单一产品运营的观念，站在投资者的角度上通过更高效的资源配置效率来谋求企业更运营的观念，站在投资者的角度上通过更高效的资源配置效率来谋求企业更大的价值创造和事业平台大的价值创造和事业平台 理论理论背景背景l美国20年代各行业呈现“小、散、乱、弱”，缺乏起码的规模经济，厂商林立、恶性竞争，市场秩序混乱，摩根等企业通过一系列产业整合行动，美国钢铁、美国铁路、美国汽车、美国化工、美国烟草、美国石油等一大批美国现代大工业迅速崛起。中国中国现状现状l当前阶段的中国产业状况处在一个“类摩根时代”，呼唤“中国的摩根”；而当此时代，一个真正志存高远的中国企业家，他的首选战略应该是产业整合战略，其次才是产品创新

12、和运营改良的问题。策略策略参考参考l研判一个公司的战略前途，不能就公司论公司，而首先要去检视公司所在的产业结构和商业模式；在结构失效的产业中，产业内厂商的战略选择，较明智的可能只有两种：一种是致力于结构改良的产业整合战略；另外一种则是退出战略。运营效率运营效率：公司治理组织管控流程再造绩效考核薪酬激励企业文化结构效率：结构效率：产业结构业务结构企业体制商业模式资源配置结构效率优先论：结构效率优先论：当企业的基础体制、商业模式和资源配置结构失效的前提下，致力于运营效率的改进，往往是徒劳的，或者是事倍功半的。在既在既定结构下增长无望的时候，致力定结构下增长无望的时候，致力于结构改良的努力，或许是柳

13、暗于结构改良的努力，或许是柳暗花明又一村的出路。花明又一村的出路。结构效率理论精髓：企业战略考量顺序，结构效率优先，运营效率其次。结构效率理论精髓：企业战略考量顺序，结构效率优先，运营效率其次。从更深层次分析从更深层次分析XXXX院的问题，院的问题，XXXX院在面临企业多元化发展和集团化发展的同院在面临企业多元化发展和集团化发展的同时，正处于从机会导向向战略导向发展模式转型的关键阶段，由此时，正处于从机会导向向战略导向发展模式转型的关键阶段，由此XXXX院需要以院需要以战略创新和组织创新来推动企业的未来发展战略创新和组织创新来推动企业的未来发展纵观全球企业成长的一般规律，可以简单扼要概括为四个

14、阶段：机会导向企业发展阶段、战略导向发展阶段、资本运作导向发展阶段、品牌文化导向发展阶段，“四阶段”是逐步递进、互为因果、螺旋上升、相辅相成的一个完整过程。XXXX交设院如何跨越自身成长阶段，向更高阶段蜕变，是交设院如何跨越自身成长阶段，向更高阶段蜕变，是XXXX交设院当前发展的重要挑战！交设院当前发展的重要挑战！发展发展层次层次发展发展特点特点卖产品、卖服务；原始积累；开源节流 。在市场份额较为稳定且很难再有更大上升空间时，通过产业链的相关多元化扩张，优化内部组织结构和业务流程以提高内部管理绩效。创造企业各种要素附加值的阶段，使各种要素（如产权、产品、资本和技术等）在同等情况下能卖个好价钱。

15、创造企业整体附加值。第一阶段第二阶段资本运作导向发展资本运作导向发展战略导向发展战略导向发展机会导向发展机会导向发展第三阶段第四阶段品牌文化导向发展品牌文化导向发展XX交设院在新的发展阶段下，在新的发展阶段下，XXXX交设院要实现第三次跨越，对企业在经营管理的所交设院要实现第三次跨越，对企业在经营管理的所有环节和方面都提出了全新的、更高的要求，其核心在于逐渐打造企业可持有环节和方面都提出了全新的、更高的要求，其核心在于逐渐打造企业可持续发展的组织能力，而非追求单一的业务增长续发展的组织能力，而非追求单一的业务增长战略导向发展模式战略导向发展模式机会导向发展模式机会导向发展模式战略核心战略核心决

16、策体制决策体制领导风格领导风格管理模式管理模式组织结构组织结构责权体系责权体系企业文化企业文化领导领导 员工员工 更注重企业的短期收益 更多的依靠个人经验决策 较为集权，更多的关注事，专制型 人治 快速发展，较多存在因人设岗现象，不稳定 无或者不清晰 带兵打仗，将才 职业化程度低 领导者工作以企业可持续发展为重心 依靠集体科学决策，出现专业参谋部门 更为关注团队成员，民主型 建章立制，法制 总部与子公司定位清晰，职责分工清晰 责权利对等，清晰 明确的价值观体系，统一的做事标准 运筹帷幄，帅才 人员的专业化、高素质，职业化程度高 企业发展模式的转变，必然要求企业家从资本价值创造角度、企业可持续企

17、业发展模式的转变，必然要求企业家从资本价值创造角度、企业可持续发展角度来审视企业的发展，推动组织的战略升级与组织变革发展角度来审视企业的发展，推动组织的战略升级与组织变革战略创新：从资本价值最大化角度考量战略战略创新：从资本价值最大化角度考量战略组织创新：生产关系推动生产力发展组织创新：生产关系推动生产力发展图示图示说明说明l建立起集团可持续发展、集团整体价值最大化理念；l从集团化角度出发，建立与强化集团总部功能；l适应专业化发展、多元化投资发展，合理定位各子公司功能，发挥业务间系统效应；l建立起集团化管控模式，规范化管理业务系统。l跳出现有平台与业务的约束，从更高、更远角度思考企业战略；l站

18、在投资者等角度思考资本价值最大化；l从充分发挥企业资源与能力角度出发考虑战略发展；l从企业家抱负角度出发考虑战略问题。资本价值创造客户员工股东社会集团化运营集团总部子公司子公司面对未来发展的威胁与瓶颈，我们认为面对未来发展的威胁与瓶颈，我们认为XXXX交设院必须在近期着重解决如下关键问交设院必须在近期着重解决如下关键问题：题：突破企业发展瓶颈，实现第三次跨越，XX交设院需要深入思考如何战略创新与组织变革：战略创新战略创新组织变革组织变革XX交设院发展瓶颈交设院发展瓶颈机会导向型发展战略导向型发展松散型组织集团化组织战略战略问题问题l未来的发展定位？l如何在行业内构建基于价值创造的先进商业模式形

19、成独特的竞争优势，快速驱动企业发展？l未来适应可持续发展的核心资源和能力？l各业务如何进行战略实施？组织组织变革变革l针对跨区域、多元化、多产权的商业形势，如何建立有效的集团管控模式？l总部与各子公司责权体系如何规划？l如何实现集团总部对于经营管理的过程化控制和精细化管理l集团业务管理体系如何规划？运作体系？业务控制线、财务控制线、人力控制线如何打造？ 1. XX院核心需求剖析院核心需求剖析 3. 改进思路与工作成果改进思路与工作成果 2. XX院管理调研分析院管理调研分析 4. 项目工作计划与组织项目工作计划与组织从从XXXX院未来的可持续发展出发，院未来的可持续发展出发，XXXX院应该着力

20、突破以下制约发展的管理院应该着力突破以下制约发展的管理瓶颈问题瓶颈问题战略创新战略与运营两张皮在多元化发展和集团化发展的背景下，战略层级低于企业发展的需求，导致资源和管理重心下移，战略结构影响到企业价值的放大主营业务面临发展瓶颈，发展方向 、增长路径以及核心竞争优势不明如何从过去聚焦于业务本身放大 到对企业的使命、业务结构进行重新设计与提升，在行业内构建独特的竞争优势？欠缺战略的管理、评估调整机制，相应组织中的管理部门、管理功能、专业人员缺失，战略执行力不足问题问题表现战略组织无法承载战略管控体系有待建立 由于组织能力的不足，多元化战略基本没有建树直线式的组织架构“头轻脚重”，欠缺专业分工与职

21、能参谋部门，专业人员严重不足，战略的管理功能欠缺对分子机构管理功能不足，“放羊式”的粗放化管理导致组织效率不高，对于未来的多元化发展和集团化发展存在失控的风险组织与管控依托现有依托现有XXXX院，专业化经营和多元化投资相结合的战略思路没有有效的实施院，专业化经营和多元化投资相结合的战略思路没有有效的实施，对战略思考的层级有待提升，对战略思考的层级有待提升多元化和集团化发展需要投资思维，跳出现有XX院的物理架构，提升和重塑战略主营业务面临如何突破增长的瓶颈难题主营业务面临如何突破增长的瓶颈难题本地难以扩大规模，外地难以扩张？下一个业务增长点在哪？如何保证XX院主营业务的可持续增长？针对集团化和多

22、元化发展，针对各个业务板块，需要内部构建怎样的核心资源与能力保障战略的顺利实施？但是跳出主营业务的局限，从主营业务增长路径向上分析，需要重新构建但是跳出主营业务的局限，从主营业务增长路径向上分析，需要重新构建XXXX院的行业结构及资源配置结构，建立基于价值创造的商业模式来扩展投资者院的行业结构及资源配置结构，建立基于价值创造的商业模式来扩展投资者的事业空间的事业空间3724561步入新的竞争领域行业结构的改进新的地域新的销售渠道新的产品及服务 新顾客针对现有顾客的现有产品工程咨询如何突破业务边界和地域限制，寻找到新的业务增长点？如何分析与判断行业的发展趋势，深入 分析主营业务的业务形态及产业结

23、构中的地位，寻找到价值链中可供发展的更大空间？跳出现有业务边界的局限，以投资收益的视角来扩展投资者的事业空间从现有使命来看，从现有使命来看，XXXX院有待进一步透析行业的本质，进一步厘清企业家的胸襟与院有待进一步透析行业的本质，进一步厘清企业家的胸襟与抱负，向内深入抱负，向内深入 向外延展企业创造价值的边界向外延展企业创造价值的边界 致力于工程咨询产致力于工程咨询产业的蓬勃发展业的蓬勃发展使命：使命：以工程咨询为战略定位企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。交规院使命限定太窄，缺乏对事业的更深层次的社会价值的理解。工程咨询虽然业务范围很宽，但不是我们的终极

24、价值追求。在制定战略定位前，必须先确定企业的使命，企业使命就像北极星一样，永远指引我们的方向。终极的价值创造终极的价值创造到底是什么？到底是什么？我们追求事业的本质价值是什么？对社会的终极贡献是什么？工程设计的终极价值什么？我们是否根据时代发展，创造出更新的对交通事业发展有利的业务？我们是否可以进入工程运营管理领域？我们是否可以通过其他手段和运营模式实现我们的的使命？对企业使命的不同的认识，造就了不同企业的企业特质和发展模式对企业使命的不同的认识，造就了不同企业的企业特质和发展模式企业家群体抱负核心竞争力环境假设社会及其结构、市场、客户和技术长期发展趋势，什么机会是我们的利润来源。 公司为了保

25、持自己的领导地位所必须具备的特长。 企业家群体认为什么事业是有意义的，是我们的崇高的追求。使命提炼我们的事业是什么？我们的事业是什么？ 谁是我们的顾客？ 他们在哪里？ 客户认知价值是什么？ 我们的事业将是什么？我们的事业将是什么？ 注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化 投入心力于市场的种种变化 满足顾客未被满足的欲望 环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？ 我们的事业应该是什么？我们的事业应该是什么？ 哪些机会我们可以去开创? 需要有计划的放弃一些事业 XX院应在深刻理解行业本质和发展趋势的基础上，重新审视自身使命，追寻几百人共同的社会价值取向，提炼出能够超越利润之上

26、的使命追求。例如：柯达的使命是“留住精彩一刻！”当感光胶卷不能满足这一使命的时候，柯达毅然转型，开创新的数码时代，仍然践行着自己的使命。由于使命的定位不足，由于使命的定位不足，XXXX交设院战略没有形成战略设计与战略管理的闭环系统，没交设院战略没有形成战略设计与战略管理的闭环系统，没有形成基于使命的长远战略定位，尤其是战略管理方面，缺乏战略组织、管理控制和有形成基于使命的长远战略定位，尤其是战略管理方面，缺乏战略组织、管理控制和企业文化的支撑企业文化的支撑业绩组织结构管理控制企业文化人力资源管理执行机制战略战略管理管理客户价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位定位战略战略公司公

27、司价值价值商业模商业模式式管理模管理模式式定位：定位：全体员工凝聚在一起的事业追求和价值是什么？基于使命的业务边界是什么？业务系统如何组成？业务之间有机联系和商业模式如何？不同商业模式的现金流结构如何？支撑战略定位提升与转型，需要强化的资源和能力是什么？战略管理：战略管理：支撑战略的管控模式如何？集团与子公司的责权利如何划分？战略落地的组织结构如何搭建？人力资源与企业文化如何支撑战略发展？业务系统如何管理，形成模式化管理？定位商业模式执行体系管理模式战略评估与调整 对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识 将企业的愿景通过业务结构、关键资源与能力、盈利模式等等构建企业的竞争优势 将企业的

28、战略规划化为具体的长短期战略目标、财务目标体系，战略地图、三年期的行动指南、年度经营计划、绩效管理体系等 通过组织、管控体系、预算、政策、职责、绩效考核、管理流程、激励制度等实施和达成战略目标 实时对战略实施进行监控与评估，依据企业内外环境的变化进行调整 通常对于规模化企业而言，其战略需要有一整套体系来保障其从方案制定到实施及调整的闭环式运行 XX院的战略发展方向基本明确，高管团队有共识，但执行不坚定，在访谈中可看出大家对于未来发展的理解并不一致，工作的协同作用无从发挥，直接影响组织效率和运营效率战略规划需要形成一整套可供企业上下可依此操作的战略举措、实施方案和行战略规划需要形成一整套可供企业

29、上下可依此操作的战略举措、实施方案和行动计划动计划, ,特别是相应的战略工作的组织保障、制度和流程等特别是相应的战略工作的组织保障、制度和流程等清华研究院认为一个企业的组织结构合理不合理，关键在于其是否能够为清华研究院认为一个企业的组织结构合理不合理，关键在于其是否能够为战略实施提供保障及提升企业的组织效率和运营效率战略实施提供保障及提升企业的组织效率和运营效率从调研的情况来看，组织的不足已经影响到从调研的情况来看，组织的不足已经影响到XXXX院战略的实施，单一依靠院战略的实施，单一依靠XXXX院现院现有平台无法有效利用企业资源配置结构来提升投资效益与运营效率有平台无法有效利用企业资源配置结构

30、来提升投资效益与运营效率现有组织结构现有组织结构“头轻脚重头轻脚重”，在企业整体经营管理上，重要的参谋职能部，在企业整体经营管理上，重要的参谋职能部门和专业人员欠缺直接影响到战略的实施与落地门和专业人员欠缺直接影响到战略的实施与落地 XX院运行过程中，实际上呈现直线式的管理方式，缺少支撑战略决策和战略实施的战略管理、投资管理、经营管理等专业部门与专业人员 直线式的管理方式对管理者的要求非常高，并且需要管理者投入大量的精力和时间 而且其缺陷在于各机构间横向联系缺乏，只注重上情下达，下情上达容易忽视 对于分子机构的管理，同样在总部层面管理的职能部门不足，对子公司的管理基本呈现放羊式的粗放管理状态纵

31、纵向向的的管管控控横向的协调横向的协调从未来的发展趋势来看，从未来的发展趋势来看，XXXX院的组织体制需要随企业规模及业务的发展而做院的组织体制需要随企业规模及业务的发展而做适当调整，而组织结构调整的背后需要企业各个层级在管理思想、观念、行为适当调整，而组织结构调整的背后需要企业各个层级在管理思想、观念、行为方式、管理模式上的转变方式、管理模式上的转变总部总部业务业务直接管理总部总部间接管理业务经营管理层业务经营管理层组织体系转变组织体系转变业务业务集权合理授权 总部直接管理业务 总部高度集权 行政指令式的管理方式 依据战略划分针对各个业务单元的管控模式，清晰界定集团总部的定位与功能 集团总部

32、根据确定的管控模式，采取适宜的组织结构设置职能部门，来实现纵向的控制与横向的协调，实施企业整体战略 以战略为导向的管理方式总结：总结：XXXX院需要以系统思考的观点来重新衡量组织的定位与价值院需要以系统思考的观点来重新衡量组织的定位与价值战略导向的发展模式战略导向的发展模式机会导向的发展模式机会导向的发展模式战略转型战略转型组织变革组织变革稳健经营，自稳健经营，自我滚动发展我滚动发展业务扩张：业务扩张：业务结构业务结构行业结构行业结构区域扩张区域扩张投资回报投资回报导向导向从单个业务的业务发展战略从单个业务的业务发展战略集团的整体发展战略集团的整体发展战略并从永续经营的角度出发，逐步打造企业的

33、核心能力与资源并从永续经营的角度出发，逐步打造企业的核心能力与资源能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、投资、风险管理资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发、设计生产制造销售与服务 1. XX院核心需求剖析院核心需求剖析 3. 改进思路与工作成果改进思路与工作成果 2. XX院管理调研分析院管理调研分析 4. 项目工作计划与组织项目工作计划与组织业绩组织结构管理控制企业文化人力资源管理执行机制战略战略管理管理客户价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位定位战略战略公司公司价值价值商业模式商业模式管理模式管理模式解决问题的基本思路解决问题的基本思路:

34、:以战略为龙头，商业模式与组织管控为主线，夯实企以战略为龙头，商业模式与组织管控为主线，夯实企业未来高速成长的管理能力与管理平台业未来高速成长的管理能力与管理平台 首先从五个方面来构建首先从五个方面来构建XXXX院的商业模式院的商业模式资源能力线模式构建线 模式评估线BCA资源能力分析资源能力规划资源能力匹配环境分析定位模式业务模式赢利模式战略规划与执行模式特征线构建方法线1、行业2、客户3、产品4、特征1、市场容量2、高成长性3、金融手段1、轻资产运作2、扩张3、不过度依赖关键资源4、利益相关方双赢1、多点赢利2、自由现金流结构3、企业价值DE行业周期分析竞争力识别内外分析矩阵大战略矩阵从企

35、业的本源出发，深层次思考从企业的本源出发，深层次思考XXXX院的业务边界是什么？院的业务边界是什么？我们处于什么样的行业？如何锁定目标客户？我们向客户提供什么样的服务？4D1、企业销售的产品或服务2、按客户的需求定位3、企业所在的价值链环节4、关键资源能力3F1、彻底质疑现有服务2、不同的角度思考3、企业的资源能力立足于各利益相关者的不同诉求，寻找立足于各利益相关者的不同诉求，寻找XXXX院的发展定位院的发展定位定位定位XX院的外部环境XX院的资源和能力相关利益者对XX院的期望和目标v外部环境的变化趋势v外部环境为XX院提供的机遇v外部环境对XX院提出的挑战vXX院现有的资源vXX院现有资源的

36、可持续性及利用度vXX院未来可以获得的资源v公司的能力评估v企业家的胸襟与抱负v股东对XX院的期望vXX院管理者和普通员工对集团的期望v客户的需求v产业链上下游各自的利益诉求v合作方的需求分析分析XXXX院面临的主要机遇与挑战院面临的主要机遇与挑战XX院面临的主要院面临的主要机遇机遇城镇化进程 区域一体化新技术的发展和应用 智能交通与道路后管理交通行业的持续投资低碳经济的发展趋势国际化XX院面临的主要院面临的主要挑战挑战本地市场的饱和度行业周期的发展趋势技术水平与专业人才的不足资源获取难度提升同质化竞争 地区保护与政策壁垒限于本地的品牌影响力从定位出发，把战略的视野放宽至企业所有的利益相关者，

37、全面思考如何从定位出发，把战略的视野放宽至企业所有的利益相关者，全面思考如何整合所有利益相关者的资源与能力整合所有利益相关者的资源与能力1、确定企业与不同利益相关者之间的关系；（包括市场关系、契约关系、租赁、特许、参股、控股、合资、全资等）2、一个高效的业务模式需要根据企业的定位识别相关活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构；3、业务模式的建立关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析；（四步分析法）经过市场调研、产业分析、不同利益者分析与中高层全方位的研讨确定发展定位（例：经过市场调研、产业分析、不同利益者分析与

38、中高层全方位的研讨确定发展定位（例：工程咨询服务商？工程总承包商？工程资源整包商？）从而构建与各方利益相关者的交工程咨询服务商？工程总承包商？工程资源整包商？）从而构建与各方利益相关者的交易结构易结构工程工程设计设计项目项目管理管理项目项目监理监理勘察勘察工程咨询工程咨询工程咨询服务商工程咨询服务商工程工程设计设计勘察勘察项目项目监理监理项目管项目管理理工工程程施施工工工工程程咨咨询询工程总承包商工程总承包商工程工程设计设计勘察勘察项目项目监理监理项目项目管理管理交通管交通管理软件理软件施工施工运营运营咨询咨询工程资源整包商工程资源整包商关键资源关键资源能力能力盈利模式盈利模式现金流现金流结构

39、结构l工程咨询服务费用l多元投资收益l规模化效益l设计、施工综合盈利模式l多种资源整合盈利l运营管理维护收费l现金流较小l现金流波动较大l现金流较大l现金流波动较大l现金流较大l现金流比较平稳l咨询设计质量l工程技术水平l品牌形象、企业资质l品牌形象、企业资质l融资能力l工程管理能力l政府关系l企业整体管理水平、品牌l资源整合能力举例举例针对不同的业务单元（针对不同的业务单元（SBU),SBU),规划与培育不同的关键资源与能力规划与培育不同的关键资源与能力目标产业成功所需核心能力目标产业成功所需核心能力经营能力经营能力 成本控制 研究开发 新品推广 信息处理 产品设计 风险控制独特资产独特资产

40、 分销网络 既有顾客群 知识产权 品牌声誉 基础实施 人力资源实现增长的技能实现增长的技能 并购及并购后组合 融资能力 财务风险控制力特殊关系特殊关系 政府 上下游厂商 与其它产业的互补型战略联盟1234差差距距分分析析SBU1关键性能力关键性能力/资源资源相应能力相应能力/资资源的评价源的评价SBU2关键性能力关键性能力/资源资源相应能力相应能力/资资源的评价源的评价在定位与业务结构清晰的前提下，分析在定位与业务结构清晰的前提下，分析XXXX院未来利润的主要构成院未来利润的主要构成 36取得相对廉价地块选择区域或城市生态旅游生态旅游城市运营城市运营商商地段增值（周边地段环境优化）地产增值（周

41、边地产升值）房产开发（与景区环境相结合）项目运营(景区运营，地产租售，其他相关项目运营）获取利润建设环境（主题景区）运营环境（运作主题景区，打造区域品牌）增值区与当地政府区域开发和城市建设相结合或与当地政府、企业组成战略联盟举例举例商业模式全景图商业模式全景图内部调研外部环境调研内部资源能力评价外部环境评价综合评价战略选择战略制定愿景与使命确定调研目标（业务组合）目标调研与分析战略资源评价业务单元竞争力分析行业趋势分析产业生命周期分析行业结构分析战略选择原则与标准SWOT分析业务增长模式分析利益相关者影响因素分析业务定位战略协同业务发展目标系统调研分析阶段战略制定阶段行业对标分析调研结论主要工

42、作内容主要工作内容在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具基于历史基于历史 的战略研究方法的战略研究方法在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具基于情景假设的战略研究基于情景假设的战略研究方法方法概率分析与情景组合战略选择影响因素选择因素分类优先因素分析未来状态组合归纳情景概率分析战略选择定性分析因素选择与分析对于不确定前景业务类型的战略分析对于不确定前景业务类型的战略分析-SP （Scenario Planning）情景规划法情景规划法在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具在商业模式模块，我们将用到这些方法和工

43、具竞争力识别模型竞争力识别模型竞争力是构成战略优势的基础。内部环境分析的目标之一，是进一步对企业的核心能力和竞争力是构成战略优势的基础。内部环境分析的目标之一，是进一步对企业的核心能力和竞争优势进行分析和判断，为战略的分析与制定奠定基础竞争优势进行分析和判断，为战略的分析与制定奠定基础竞争力识别工具历史性对比通过对同行业中主要企业的资源和表现与企业历史状况进行对比同业标准对比以行业中其它主要企业为标杆，将对象企业的资源与能力进行对比最优标杆对比以行业中表现最优的企业为标杆，将对象企业的资源与能力进行对比必要资源唯一资源基本能力核心能力资源能力与行业中其它企业相似或较容易模仿的优于其它企业的或不

44、容易被模仿的通过对比识别目标企业的竞争力在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具行业研究（行业研究（根据实际情根据实际情况确定行业研究的深度和广度）况确定行业研究的深度和广度）清华研究院需要进行相关的外部调研，进行行业资料分析，据此归纳出对企业及所属业务单元清华研究院需要进行相关的外部调研，进行行业资料分析，据此归纳出对企业及所属业务单元发展战略产生影响的外部行业影响因素，主要包括：外部行业发展趋势和规律、行业不同发展发展战略产生影响的外部行业影响因素，主要包括：外部行业发展趋势和规律、行业不同发展周期的特征、行业结构特点等相关影响等因素周期的特征、行业

45、结构特点等相关影响等因素产业关联产业布局产业结构产业政策产业发展产业组织外部环境分析的六个方面外部环境分析的六个方面在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具产业生命周期分析产业生命周期分析导入期成长期整合期成熟期衰退期市场增长率一般高达到顶点下降负增长细分市场数个数个到很多数个到很多数个到很多数个竞争对手很少很多减少趋势非常有限很少赢利状况负数很高很低两极分化很低战略目标刺激主要需求构筑市场份额构筑市场份额维持市场份额收取胜利果实产品策略注重提高质量持续提高质量淘汰部分产品注重特色维持不变产品生产策略窄宽取消不良业务维持原状减少生产市场价格策略高价进入/

46、低价渗透降价为主降价为主维持/部分降价降价为主市场渠道策略广泛选择重点突破重点突破重点突破部分选择业务发展策略行业/产品生命周期q业务单元主要产业/产品在不同阶段，关注不同的重点q在市场导入期的业务发展策略，如R&D策略q在成长期，对市场份额、价格、质量、促销的控制策略q在整合期，市场优化整合趋势中，保持竞争力的策略q在成熟期，价格竞争下如何保持市场份额的策略q在衰退期，战略转移导致竞争者数量减少，成本控制策略产业产业/ /产品生命周期与营销组合产品生命周期与营销组合的对应关系的对应关系根据对产业根据对产业/ /产品所处的不同发展阶段，对战略匹配程度进行分析产品所处的不同发展阶段，对战

47、略匹配程度进行分析在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具母公司的战略协同母公司的战略协同直接控制协同管理职能管理与服务业务开发是否匹配？是否匹配？变革前母公司创变革前母公司创造价值方式造价值方式123业务单元业务单元3个特征个特征1- 业务定位2- 成功关键因素3- 母公司的价值贡献12345123加强和发展母公司特征加强和发展母公司特征修正资源组合修正资源组合直接控制协同管理职能管理与服务业务开发实现匹配实现匹配变革后母公司创变革后母公司创造价值方式造价值方式12345母公司母公司5个特征个特征1- 公司理念2- 组织、系统和流程3- 职能、资源和服

48、务4- 人员和技能5- 分权关系是否创造价值？是否创造价值？要考虑总公司的战略协同，透视母公司对战略业务单元的价值贡献要考虑总公司的战略协同，透视母公司对战略业务单元的价值贡献在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具母公司的战略协同（续）母公司的战略协同（续）通过管理业务单元之间的联系创造价值业务单元成熟的行业，采用严格预算管理，控制不适当的投资成熟的业务满足时许的基本需求缺乏技术变革 具有共同服务对象或同一市场分布的业务，或具有共同的资质要求的业务，采用集中技术、成本控制或共享服务位业务单元提供利益集中性生产可选择的技术较少的大型客户通过改善管理，协调

49、业务单元的关系创造价值通过扩张和整合创造价值区域扩张成功地集中采购市场SBUSBUSBU$SBU valuePortfolio value收购兼并的影响力分散的结构形式有吸引力的绩效考核与激励机制财务控制生产和技术方面较强的专业队伍具有生产和销售整合的优势 强迫接受来自母公司的政策发展和建立共享服务- 品牌/生产线- 后台办公支持- 客户服务的评价分权管理分权国际采购单元 资本分配的技能国际税务和财务的技能运输价值链管理理念Hanson (UK)Cooper Industries (US)Bank One (US)Major Shipping Company (RSA)通过直接对业务单元影响创

50、造价值通过集中/共享服务和职能创造价值通过集团整体战略创造价值具有强成长性的业务好的经理在总公司角度，母公司创造价值的三种方式在总公司角度，母公司创造价值的三种方式关键流程战略目标核心竞争因素战略蓝图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化和管理定位、组织再造、人员保证去推动战略的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流

51、程制定主要绩效指标战略规划战略实施战略规划的实施，是通过一系列的因素分解来实现的战略规划的实施，是通过一系列的因素分解来实现的在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具战略到战略实施的因素分战略到战略实施的因素分解解在构建完成在构建完成 XXXX院基于战略升级后的企业定位及商业模式之后，为实现战院基于战略升级后的企业定位及商业模式之后，为实现战略落地，我们还将帮助略落地，我们还将帮助XXXX院通过以下战略分解动作实现战略落地院通过以下战略分解动作实现战略落地客户价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位定位商业模式商业模式通过鱼骨图，分析判断为

52、达成战略所需要构建的关键成功因素将战略与关键成功因素通过战略地图的分解，得出公司级战略实施的KPI指标结合XX院的实际运营，与XX院共同撰写战略实施三年行动指南与XX院共同撰写2010年年度经营计划根据以上，对XX院的高管绩效指标进行修正与调整，将战略目标分解至每位高管战略落地战略落地用鱼骨图分解战略实施所需的关键成功因素用鱼骨图分解战略实施所需的关键成功因素 IT支持 制造优势 客户服务 技术创新 开发成本 产品效能 能力管理 产品方向 人员与文化 成本 收入 成长 资产 利润与成长 市场领先 市场份额 目标市场占有率 产品覆盖率 市场竞争力 市场形象 营销网络 世界级领先企业 市场规模 层

53、层面面财务客户内部流程学习与成长目标目标盈利能力收入增长能力成本控制能力发展能力客户管理技术研发创新市场营销采购管理生产管理企业文化人才队伍培养信息化建设指标指标净利润增长率销售收入增长率、新产品销售增长率、新产品销售比重采购成本降低率、生产成本费用降低率、经营管理成本降低率、应收账款及时回款率、存货周转率新产品销售收入增长率、新产品销售收入占比、分类产品销售比重准时交付率、无缺陷交付项目的百分比、客户流失数重点客户销售比重、客户满意度、质量问题投诉次数、交货期问题投诉数、售后服务问题投诉数成功研发项目数量、新产品销售额、新材料、新技术应用数量增加国外分公司数量、增加国内门市数量、市场占有率、

54、新客户开发数、老客户销售额增加率、采购预算控制率、大额采购招标率、采购质量合格率、采购供应及时率、原材料库存周转率、在制品周转率、成品库存周转率、平均交货周期、交货不及时率、订单交货达成率内部质量损失率、质量事故次数、重大安全生产事故、生产中设备事故次数、设备时间利用率、RP系统出现故障次数关键员工流失数员工学历提升、关键人才获得率员工满意度并将关键成功因素以战略地图的分解得出公司级的并将关键成功因素以战略地图的分解得出公司级的KPIKPI体系，并将其分解体系，并将其分解至每位高管，以确定责任人，推动战略实施至每位高管，以确定责任人，推动战略实施示例示例最后要将战略目标层层分解至不同层级的年度

55、工作计划，并且通过相应的最后要将战略目标层层分解至不同层级的年度工作计划，并且通过相应的管理制度与流程形成战略管理体系管理制度与流程形成战略管理体系职责划分战略战略预算制定预算制定实施实施/执行执行分析分析/评估评估执行委员会董事会战略与运营管理部财务中心总部其他职能部门子公司讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和认可审阅月度/季度计划/预算执行情况 审查计划/预算得执行报告并做相应指示 主持具体的研讨和制定工作主持制定计划/预算批准编制总体计划/预算 定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向董事会报告重要信息 协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告 参与研讨分析 制订相应的财务实施

56、计划 本部门预算编制集团总体计划/预算 对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总裁办公会报告重要信息 起草预算计划月度/季度执行偏差 分析报告 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断内容周期/特点 战略目标(经营额 利润、资

57、产收益 率等) 实现目标的战略方针 如何实施战略规划 的细化方案(包括资 源分配框架) 对多种方案进行分 析并作出决策 明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等) 具体的年度资源分配 各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报 对预算计划的执行情况进行分析和评估 建议采取有关措施改进实施或调整预算计划 任何部门/个人都可提出战略设想 没有严格的时间性(可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整) 非系统性 明确的时间性(通常3-5年) 系统性、程式性 框架的分析和讨论多于定量的细节的东西 围绕项目或业务活动 通常以年度为单位(每年

58、9月份开始制定下一年度) 以战略实施计划为框架来制定 围绕责任中心(部门)每季度或每月至少每季度一次示例示例战略实施计划战略实施计划三层级计划体系计划与预算实施进程对于投资业务板块，更重要的是通过建立与主营业务脱离独立运作的流程对于投资业务板块，更重要的是通过建立与主营业务脱离独立运作的流程、制度等来做实投资业务、制度等来做实投资业务战略与结构战略与结构退出退出运作支持运作支持项目建立项目建立项目筛选项目筛选征集项目征集项目投资战略定位投资管理委员会决策把关式投资项目流系统的项目开发商业计划筛选初步会谈专题会谈深入调研投资条款谈判投资决策内部(行政、财务、人事、法务)外部(政府关系，业务开发，

59、招聘)整合单独上市出售风险投资管理办法风险投资管理办法战略战略总部功能定位总部功能定位与管控模式与管控模式战略管控模式总部功能定位组织设计与优化权限定义权限划分 组织结构组织结构设计优化设计优化 责权体系责权体系管控闭环运作体系管控闭环运作体系现有流程梳理关键管理流程确认关键管理流程设计与优化流程体系流程体系设计设计对于组织变革，解决问题的基本思路是以商业模式为龙头，集团管控为主对于组织变革，解决问题的基本思路是以商业模式为龙头，集团管控为主线，夯实企业未来高速成长的管理能力与管理平台线，夯实企业未来高速成长的管理能力与管理平台 业绩组织结构管理控制企业文化人力资源管理执行机制战略战略管理管理

60、管理模式管理模式综合根据综合根据XXXX院的战略及各业务板块的特点，探讨院的战略及各业务板块的特点，探讨XXXX院总部的管理职能与功院总部的管理职能与功能定位能定位资产收益权资产收益权重大决策权重大决策权人事任命权人事任命权战略管理战略管理预算管理预算管理运营监控管理运营监控管理产权事务管理产权事务管理强化强化三种三种能力能力打造打造四个四个平台平台强化战略与投资决策能力强化战略与投资决策能力强化集团管控能力强化集团管控能力强化集团专业化服务能力强化集团专业化服务能力人力资源平台人力资源平台资金平台资金平台公共关系平台公共关系平台信息平台信息平台*集团总部管理职能集团总部管理职能产权变动决策管

61、理产权交易管理信息管理物流协同市场研究与协同政府与公共关系管理品牌创造与分享企业文化管理财务管理绩效考核管理下属企业高管层管理外派董事、监事管理集团资金管理集团投资决策管理集团战略管理融资担保管理债权、股权、融资管理内部审计战略管理风险控制运营协调职能支持产业链协同示例示例而集团管理模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展而集团管理模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行设计与选择状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行设计与选择在价值链上的相关程度在价值链上的相关程度市场变化特征市场变化特征总部发展状态总部发展状态业务单元发

62、展状态业务单元发展状态竞争激烈程度竞争激烈程度多种经营化程度多种经营化程度核心资源与能力核心资源与能力运营控制型运营控制型战略控制型战略控制型财务控制型财务控制型控制类型控制类型影响因素影响因素业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度集团领导的管理要求集团领导的管理要求业务竞争区域业务竞争区域企业文化企业文化业务之间关业务之间关联度联度产业环境产业环境管理能力管理能力业务结构业务结构管理风格管理风格相同性高可预期平和强大，充分发展的弱的，发展中的低本地市场低广泛征求意见,集体决策集权文化差异性低不确定性强激烈弱的，发展中的强的，充分发展的高全球市场高授权分权文化然后基于然后基于XXXX

63、院的战略及未来发展趋势分析判断，对院的战略及未来发展趋势分析判断，对XXXX院的组织结构进行院的组织结构进行调整与优化调整与优化组织优化组织优化组织结构优化组织职责优化岗位设计以职能为基础兼顾流程需要XX院公司总部组织结构优化公司总部组织结公司总部组织结构构总部关键管理流程总部关键管理流程以流程为基础效率优先下属分/子公司组织结构优化核心业务流核心业务流程程业务单位层组织结业务单位层组织结构构两种两种组织组织优化优化模式模式21针对针对XXXX院的实际，关键是根据战略、复合型管控模式及自身的发展状况来选择院的实际，关键是根据战略、复合型管控模式及自身的发展状况来选择并设计并设计 合适的组织结构

64、合适的组织结构管理高度集中，便于最高管理层对企业的严格控制职能协同效应较强，有利于取得规模经济和效率比较便于进行相关多元化或产业内扩张节约管理费用当企业规模太大时层级过多、团队过大，会管不过来高层管理人员负担较重缺乏灵活性，限制多元化适合单一业务类型或各项业务非常接近的企业适合规模还不大的企业通过多方面的参与使决策更加完善避免了各业务单元利己主义的经营思想对冲突采取开放式管理结构更灵活减少了职能型组织中经常出现的重复工作实施难度较高双重职权关系容易导致多头领导高度的潜在冲突可能性和约束协调的困难需要一大批优秀的中层经理适合业务和区域都较复杂、规模庞大的组织，且对管理要求很高速度和扩张不再是管理

65、重点赋予每个业务单元较大的自主权，有利于提高积极性业务单元有自己的经营领域和特定市场，便于组织市场开拓，市场反应快业务单元作为利润中心，便于业绩考核和战略规划实施减轻高层领导人的负担各事业部都需设立各自的职能部门，人员费用增加各事业部之间各自独立，协调比较困难事业部考虑问题往往从本部门出发，影响企业整体利益适合业务相关度非常低，业务间难以产生系统效应的多元化企业贴近市场，对全国不同的需求，有较快的响应速度分销网络广且深，产品渗透能力强区域分公司有较大的自主权，决策过程快容易造成诸侯割据的失控情况较难保持全国统一的品牌和企业形象适合产品数量单一，但区域发展广泛的企业适合全国产品/服务高度差异化的

66、企业职能型职能型事业部型事业部型矩阵型矩阵型区域型区域型优优点点缺缺点点评评价价业务复杂性、区域复杂性、现有组织特点业务复杂性、区域复杂性、现有组织特点选择选择组织模式组织模式四种组织结构模式的对比四种组织结构模式的对比并按照战略管控、投资管控、职能支持、运营管控与保障体系等方面进行设计，在充分并按照战略管控、投资管控、职能支持、运营管控与保障体系等方面进行设计，在充分沟通的基础上，最终选择最能支持沟通的基础上，最终选择最能支持XXXX院发展目标，又能适合目前发展状况和变革承受院发展目标，又能适合目前发展状况和变革承受力的组织模式力的组织模式总裁总裁常务副总裁常务副总裁财务中心执行委员会执行委员会监事会监事会董事会董事会集团办公室人力资源中心运营管理中心审计委员会审计委员会史伟高公司多元公司*投资公司监理公司l监督公司的财务l监督高层管理者的行为l提议召开临时股东大会 l负责确定公司发展方向l主要负责公司对外事务l监管组织的绩效l由董事长担任，兼任执行委员会主席l就公司日常经营向总裁负责l主要负责集团的内部经营管理l由核心业务总经理兼任董事会董事会总裁总裁常务副总裁常务副总裁执行委员会执行委员