【管理咨询】汉普国家开发银行电子银行建设【PPT】业务流程重组 工作汇报

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1、2朱健明（项目副组长）张后启（首席顾问，项目组长）王玉荣（项目副组长）4过去人们习惯将规划、协调、控制、监过去人们习惯将规划、协调、控制、监督以求通过他人努力来完成工作称之为管理督以求通过他人努力来完成工作称之为管理这导致了管理与任务需要相脱离，管理这导致了管理与任务需要相脱离，管理从手段变成了目标。进而衍生出官本位、权从手段变成了目标。进而衍生出官本位、权力斗争和内耗，官僚主义低效率，组织缺乏力斗争和内耗，官僚主义低效率，组织缺乏活力与创新动力。活力与创新动力。所有这些都必须要改变，我们要以所有这些都必须要改变，我们要以ITIT为为支撑，建立运作高效的支撑，建立运作高效的“管理流水线管理流水

2、线”。5l建立以人为本通畅高效的管理流程，业务建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上（设计工艺流程）处理权下放到流程上（设计工艺流程）重组前重组后6l实施计算机信息系统支撑流程运行（装配实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）：从职能管理到流程管理流水线）：从职能管理到流程管理7l建立建立管理白皮书管理白皮书作为业务指南（作为业务指南（ISO）8l人机合一的业务处理流程优化设计人机合一的业务处理流程优化设计l客观设置流程中的岗位客观设置流程中的岗位l清晰描述各岗位的职责清晰描述各岗位的职责l完善保证职责有效完成的制度体系完善保证职责有效完成的制度体系l建立考评岗位工作情况的

3、定量指标体系建立考评岗位工作情况的定量指标体系管理白皮书9l通过通过企业管理绩效监控系统企业管理绩效监控系统监控企业监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾的矛盾高层管理团队企业管理绩效监控系统10贯彻“以人为本”的管理思想： 基于绩效评价的员工正常晋升体制 提供员工“自我实现”的发展空间 岗位激励体系、知识共享与创新激励机制 分届管理与高层管理的良性退出机制11l分清分清“经营、管理、决策经营、管理、决策”三个层次三个层次l经营层经营层：强调体现：强调体现“流水线流水线”的效率；业务的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程）管理与业务处理融为一体

4、（流程）l管理层管理层：如财务、人力资源、信息、行业等：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿要贯穿“流水线流水线”全程全程l决策层决策层：战略发展、投资、计划、监控等：战略发展、投资、计划、监控等12管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）13l基于运营指标的管理诊断基于运营指标的管理诊断l业务流程优化业务流程优化/岗位岗位/岗位绩效评价岗位绩效评价/激励体激励体系设计系设计/组织机构组织机构/管理模式管理模式lKPI指标体系定制指标体系定制/业务处理监控指标业务处理监控指标/ 关键报表体系设计关键报表体系设计15v以建立国际水准电子银行为目标16v清

5、除（Eliminate）v简化（Simply）v填补（Establish）v整合（Integrate）v自动化（Automate）18综合计划/ 受理/ 资 产负债管理客户项目受理稽核评价/ 法律事务创新业务项目储备与分期管理（综计局）综计局评审管理局评审四局信管局分行国金局评审财务、市场分析项目审议合同谈判、签约贷款发放贷款回收不良资产化解清算/ 结算 / 会计核算资金运作评审评审评审外汇项目谈判、贷款执行19客户综合计划局信贷管理局评审管理局评审四个局分行国际金融局项目受理项目受理项目受理项目受理项目受理项目受理储备库登记分类继续图例：图例：对本币对本币对外币、本币对外币、本币20接上图继

6、续评审计划下达财务、市场分析贷委会项目审议行业评审合同审批21继续接上图合同签订用款申请（分行） 资金划拨（总行）客户用款申请22接上图贷款发放资产分类贷款回收贷款回收不良资产化解不良资产解决或化解方案分行解决项目后评价结束23综合计划/ 受理/ 资 产负债管理客户项目受理稽核评价/ 法律事务创新业务项目储备与分期管理（综计局）综计局评审管理局评审四局信管局分行国金局评审财务、市场分析项目审议合同谈判、签约贷款发放贷款回收不良资产化解清算/ 结算 / 会计核算资金运作评审评审评审外汇项目谈判、贷款执行2425262728293031323334综合计划/ 受理/ 资 产负债管理客户项目受理稽核

7、评价/ 法律事务创新业务项目储备与分期管理（综计局）综计局评审管理局评审四局信管局分行国金局评审财务、市场分析项目审议合同谈判、签约贷款发放贷款回收不良资产化解清算/ 结算 / 会计核算资金运作评审评审评审外汇项目谈判、贷款执行363738标杆约束39401.CRM/CALL CENTER系统的建设，客户信息（Account）、联系人信息（Contact）、市场潜在机会信息（Opptunity）、与客户的接触记录（Interaction）等，统一记录在开行的CRM系统，逐步实现从个人经验到组织资源的转变与积累。2.公共资料库和内部资料库（Knowledge Base）的建设。3.客户信用评级系

8、统与项目开发快速筛选指标系统。4.项目储备库中的立项信息、中长期项目进展信息的及时维护。5.客户经理级别与经验、行内各领域专业人才的级别与经验信息的及时维护。41标杆约束42v 制定统一的初评和评审标准431. 利用“计划信息库（评审）”下达评审计划，以“项目评审系统”为核心，完成项目评审工作2.评审管理岗、评审岗维护“项目进展信息库”。3.建立信用管理系统，包括“客户信用评级系统”、“行业评级系统”、“地区评级系统”、“市场评级系统”4.法律事务岗将合同条款审定情况录入“合同信息库”5.建立“行业信息库”，加强知识管理与项目评审工作配合6.利用IT技术加强信息的反馈，以保证评审尺度的一致性。

9、 44标杆约束454647。标杆约束484950多重数据库客户领导开发客户Call Center客户服务代表继续客户经理项目管理数据库客户、项目数据库宣传网络IT技术风险Call Center51继续接上图初评/立项登记/分类客户评审调度客户经理管理项目储备库快速判断项目筛选信用管理库立项申请项目专题组客户经理沟通信用风险识别52各评审岗法律事务岗合同底线意见报告贷委会审批客户经理/分行信贷岗下达评审计划“快通道”通知单继续接上图评审调度岗安排提交报告评审计划库项目评审系统项目可比性风险市场风险财务风险53继续接上图合同谈判合同文本审核合同信贷管理岗总行法律岗客户经理准备合同预案合同信息库法律

10、风险合同风险合同风险54客户经理主管审批合同反馈合同信息授权领导继续接上图信贷管理岗协调客户签订合同合同信息库55继续接上图资金使用计划申请用款计划审核资金需求计划头寸管理岗头寸管理筹资方案通盘考虑筹资方案审核筹资部门资金调度岗申请的计划外审批合同信息库头寸信息库资金计划库资金使用风险监控头寸监控筹资风险监控56继续接上图开户客户 开户资料提款申请审核资金支付审核贷转存记帐结算记帐提款申请书支付通知书财务系统贷款发放风险贷款使用风险57贷后监控岗合同跟踪继续接上图检查报告专家制定制约方案主管审核方案落实项目跟踪库客户财务风险客户信用风险58接上图3、4、5类不良资产资产分类识别确认负责人风险化

11、解方案制定部门方案审批下达继续资产质量风险不良资产化解风险客户经理到期通知单催款通知单客户还款手续客户还款凭证转帐记帐财务系统结束项目后评价报告59接上图处理比例核销处理法律诉讼债转股处理其他化解手段方案执行信息反馈结束风险管理库项目后评价报告60执行工作的规范性、约束性需求制度保障。标杆约束61621.完善风险管理系统：风险管理的衡量系统（信用评级系统、各种缺口模型等）、风险管理的决策系统（选择风险管理措施、 选择资产组合等）、风险管理的预警系统、风险管理的监控系统（资本充足率、流动性比率、单项贷款的占比等）、风险管理的补救系统（系统在银行发生风险时将协助有关部门采取措施如通过法律手段或市场

12、运作来限制或转嫁风险）、风险管理的评估系统（内控系统的评估、风险管理模型的评估、风险管理的业绩评估）、风险管理的辅助系统（风险管理信息库等）。 63开发立项项目评审谈判签约贷款发放贷款回收/重组/ 保全贷后管理资金运作政策风险识别产业风险识别市场风险识别行业风险识别地区风险识别头寸风险监控资金使用风险监控不良资产化解资产质量监控贷款发放风险监控法律风险监控合同风险监控项目可行性评估市场风险评估财务风险评估决策支持与综合计划管理体系（资产负债管理监控）信用管理体系风险识别风险评估风险监控与风险化解风险管理总体框架及政策制定风险管理分析与政策修订稽核评价体系客户信用风险监控客户财务风险监控贷款使用

13、风险监控业务创新风险识别IT技术风险防范汇率风险监控贷款回收风险利率风险监控筹资风险监控64信用管理指标体系制定信用管理系统应用信用管理指标体系维护开发立项风险化解风险监控风险评估风险识别稽核评价信贷管理项目评审客户信用评级系统行业评级系统地区评级系统市场评级系统决策支持与综合计划体系IT支撑系统65标杆约束66在总体规划的指导下，重新设计财务软件系统的结构与功能，实施财务业务一体化的会计核算系统，业务信息自动转入财务系统，实现“大集中管理”财会人员相应地从核算型会计转为管理型会计67资金平衡筹资资金头寸管理调拨执行分行资金管理贷款发放应付系统支付清算系统清算系统支付清算系统应收系统总帐管理资

14、产管理费用预算控制.财务报表分析系统财务管理报告客户收益性报告资产负债报表.总行分行68v 综计局在宏观层次，行使整体计划与监控职能。v 综计局依据资产负债管理原则制定综合经营计划。并指导与监督检查各二级计划的制定和执行 。v 综计局负责资产负债管理。v 综计局负责经营管理考核。v 综计局负责信用总量控制。v 综计局负责利率管理。v 综计局与信息管理局协同，组织与推动国家开发银行业务流程的持续创新。69开发立项项目评审谈判签约贷款发放贷款回收/重组/ 保全贷后管理资金运作不良资产化解计划项目贷款计划项目贷款计划项目评审计划决策支持与综合计划管理体系（资产负债管理监控）研发计划计划体系总体框架及

15、政策制定计划体系分析与政策修订计划的指标体系与分析模型设计市场开发计划IT规划资金使用计划贷款本息回收计划发债计划项目用款计划存款计划呆坏帐核销计划70业务平台业务平台分析历史数据分析历史数据建立模型库、方法建立模型库、方法库、基础数据库，库、基础数据库，数据仓库，应用数数据仓库，应用数据挖掘技术据挖掘技术制定总体计划制定总体计划计划的分解与计划的分解与细化细化计划的执行计划的执行计划的监督与计划的监督与控制控制计划的评价与计划的评价与考核考核计划管理的规计划管理的规章制度章制度数据仓库数据仓库技术平台技术平台制定总体计划的前提和依据：制定总体计划的前提和依据：对历史数据的分析；对未来发展趋势

16、的预测；对战略目标的落实。形成三个层次的计划：形成三个层次的计划：指令计划层指导性计划层业务操作计划层关键绩效指标（K P I ）关键绩效指标（K P I ）71标杆约束72v 建议将原政策研究室的职能进行较大拓展，专事金融市场的研究和金融产品的研发。原负责的文件、报告起草工作归口办公厅。73客户经理反映业务问题产品跟踪市场研究创新专题组会计核算制度方法业务新品操作方法人力资源管理制度方案审批岗审批试运行继续74试运行接上图运行机制完善审批同意推广全行业务推广751.利用决策支持系统（DSS）对创新提供支持。2.项目管理库中大量的业务历史信息提供了创新的参考。3.客户关系管理（CRM）系统中的

17、大量客户信息为创新提供了市场需求的方向。4.人力资源信息库为业务创新的人力配置提供了支持。5.业务创新相关制度出台后，进入“业务制度信息库”共享。76标杆约束77v 信息中心的职能更加专注于整体规划、协调外界IT公司资源、IT运作管理、决策支持。v 建议成立标准化委员会,标准化委员会的职责包括：组织制定、审批、发布标准化规则、监控数据的整合与共享应用情况 。 v 信息中心与综合计划局协同，组织与推动国家开发银行业务流程的持续创新。78开开行行电电子子银银行行外外部部门门户户网网站站开行电子银行内部网络开行电子银行内部网络客户CALL CENTER/CRM(客户关系管理）系统会计核算系统决策支持

18、系统（D S S ) / K P I绩 效 考 核 指 标 体 系基础数据库基础数据库公共资料库内部资料库客户管理信息库项目管理信息库信用管理信息库资金管理信息库人力资源信息库日常业务信息库其它信息库办公自动化处理系统综合业务处理系统管理信息系统图例：网络应用系统数据库外汇交易市场证券交易市场7980v总分行两级管理v相互信息反馈不及时v对分行考核不健全标杆约束问题表现8182 最终用户N开发谈判服务结算分 行 M总 行受理/评审风险控制计划管理会计核算/清算人力资源/监察人行系统物理位置在总行运行中心8385l依流程决定组织，而不是依组织决定流程。l局级部门数量基本不变、名称适当调整、合并少

19、量发生、重在： 86决策支持（金融工程局）综合计划（综合计划局）资金局信贷局 .投资局风险管理委员会、稽核评价局、法律事务局财务管理（财会局）、 核算清算（清算中心）后台IT系统支撑前台系统项目开发客户经理客户评审评管财务市场分行87888990919293949596979899100 局局级级设设置置 增增加加职职能能 减减少少职职能能 1. 综合计划局 年度计划总体平衡 单项业务计划监控 与信息中心协同推进业务流程持续改进 项目受理 项目储备库 资产质量分析 2. 评审管理局 评审办法制定 专家资源管理 客户经理归口管理 项目立项管理与项目储备库 信用评级系统 3. 评审一、二、三、四局

20、 4. 市场分析局 专家资源管理 5. 财务分析局 金融新产品与重大投资项目评审 6. 法律事务局 评审阶段合同条款审定 参与合同谈判 7. 信贷管理局 外汇信贷管理 资产质量管理 债权变更 8. 资产重组保全局 债权变更 9. 资金局 10. 财会局 决策支持提供 11. 清算中心 网络管理 12. 投资业务局 资产重组化解方案操作 产品组合设计 13. 稽核评价局 风险管理委员会办公室 14. 金融工程局 (政策研究室) 金融产品、市场研究 新业务品种开发与引进 15. 信息管理局 （原信息中心） 电子银行整体规划 信息系统、内/外部网站维护 清算网络管理 与综计局协同推进业务流程的持续改

21、进 16. 国际金融局 外汇信贷管理 17. 分行 资产保全 101102103104105106107108109110111112113114115116117118119局局级级设设置置增增加加职职能能减减少少职职能能1. 综合计划局 年度计划总体平衡 单项业务计划监控 项目受理 项目储备库 资产质量分析2. 项目开发局（新设） 项目开发 项目初评 项目储备库管理 客户经理管理3. 评审管理局 评审办法制定 评审计划制定与下达 专家资源管理 项目受理 信用评级系统评审一、二、三、四局 项目开发5. 市场分析局 金融产品评审 重大投资业务评审 市场分析 专家资源管理6. 财务分析局 全行风

22、险管理 信用管理系统 财务分析7. 法律事务局 评审阶段合同条款审定 参与合同谈判8. 信贷管理局 外汇信贷业务 资产质量管理 不良资产化解方案 债权变更 代理行管理 项目开发9. 资产保全局（原资产重组保全局） 五类资产保全操作 三、四类资产管理 不良资产化解方案 债权变更120 局局级级设设置置 增增加加职职能能 减减少少职职能能 10. 资金局 加强资金整体控制 11. 财会局 决策支持提供 创新业务会计核算 12. 清算中心 清算网络管理 13. 投资业务局 资产重组化解方案操作 产品组合设计 项目受理 14. 稽核评价局 15. 金融工程局 （原政策研究室） 金融产品、市场研究 新业

23、务品种开发 业务流程持续改进 16. 信息管理局 （原信息中心） 电子银行整体规划 信息系统、内/外部网站维护 清算网络管理 17. 分行 总行营业部国际结算业务 项目受理 分行评审意见 资产保全方案制定 18. 原国际金融局 （职能调至其他部门） 121123124125业务流程重组和IT规划都是在电子银行全行高度上的总体设计与规划。126 在业务流程重组阶段，基于独立工作的客观立场，在业务流程重组阶段，基于独立工作的客观立场，针对开行全行的决策、经营、管理等不同层面，发针对开行全行的决策、经营、管理等不同层面，发掘了亟待解决的问题，提出了流程改进，对岗位和掘了亟待解决的问题，提出了流程改进

24、，对岗位和组织职能的调整提出了建议，同时对开行的组织职能的调整提出了建议，同时对开行的IT建设建设体系如何支撑流程运行提出了意见。体系如何支撑流程运行提出了意见。127 在在IT规划阶段，将继续关注规划阶段，将继续关注IT对流程的支撑作用，重对流程的支撑作用，重在进行在进行IT的总体规划设计、网络硬件系统设计、应用的总体规划设计、网络硬件系统设计、应用集成方案研究与测试、应用软件选型等。集成方案研究与测试、应用软件选型等。128项目总监项目推进小组银行业务专家应用系统咨询顾问网络工程咨询顾问应用系统开发组项目经理相关部门业务骨干项目经理领导小组（行长）汉普 IT 规划顾问组开行 IT 规划执行

25、组129阶段时间（天）工作内容及重点11-10BPR解决方案IT相关部分可行性分析论证，整体方案，分部方案初稿（分部整体计划）11-党政工团进行全程宣传，全行内产生“IT改革影响”11项目分工协调会议12-22方案细化，对已有需改进系统和未来系统进行全面、细致的分析23-25方案汇总比较，系统关联性讨论26-40系统集成性开发方案与测试41-44机动时间45阶段总结会、下一步工作计划131许朝辉新华信管理咨询2002年5月12日 广州133是系统的思考是系统的思考是周密的计划是周密的计划是严格的管理是严格的管理是精确的行动是精确的行动134第一部分：战略性地思考营销问题市场地位与“三四规则”战

26、略行动vs.战术行动第二部分：营销战略的定位第三部分：案例 总结1355%10%15%20%25%30%35%40%45%市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者局部细分市场填补者第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额136l市场产品饱和程度的上升和缺乏新的市场产品饱和程度的上升和缺乏新的销售推动力造成了家电行业的生产能销售推动力造成了家电行业的生产能力过剩，从而使家电行业的发展历史力过剩，从而使家电行业的发展历史充满了企业兼并、合并和重组的行为。充满了企业兼并、合并和重组的行为。l1945年，美国活跃着将近年，美国活跃着将近 300 家家家家电制造商；电制造商；1996

27、年，年，5 家制造商家制造商 （Whirlpool, GE, Maytag, Electrolux, Raytheon) 控制了控制了 98% 以上的市场。以上的市场。l六十年代，欧洲有近六十年代，欧洲有近 150 家家电制造家家电制造商；九十年代中期，欧洲的家电制造商；九十年代中期，欧洲的家电制造商数目减至近商数目减至近 30 家；家；1995年，年，3 家家制造商制造商 （Electrolux, Bosch-Siemens, Whirlpool) 控制了控制了 50% 以上的市场。以上的市场。1375%10%15%20%25%30%35%40%45%市场份额CBA企业实力三个生存者三个赢利

28、者挣扎者局部细分市场填补者第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额1385%10%15%20%25%30%35%40%45%市场份额CBA企业实力三个生存者三个领先者，但微利或亏损挣扎者局部细分市场填补者139l行业当前竞争状况：激烈行业当前竞争状况：激烈l行业的进入壁垒：低行业的进入壁垒：低l退出障碍：高退出障碍：高l购买者的影响力：大购买者的影响力：大l供应者的影响力：较大供应者的影响力：较大 l行业的替代品：暂时没有行业的替代品：暂时没有140行业竞争状况：激烈行业竞争状况：激烈l竞争激烈程度高，亏损企业数量大，亏损竞争激烈程度高，亏损企业数量大，亏损数额高。数额高。竞争的主要手段

29、：价格战竞争的主要手段：价格战价格战不应该吗？价格战往往导致整个价格战不应该吗？价格战往往导致整个行业生产效率的提高和生产资源的重新行业生产效率的提高和生产资源的重新分配。分配。价格战中有没有非市场化的因素？地方价格战中有没有非市场化的因素？地方保护主义和政企难分的症结。保护主义和政企难分的症结。没有其它竞争的手段吗？例如产品质量没有其它竞争的手段吗？例如产品质量的保证、服务质量的改进和追求技术领的保证、服务质量的改进和追求技术领先等等。先等等。141行业竞争状况：激烈行业竞争状况：激烈lWTO 使国内家电企业面临更为严酷的竞争使国内家电企业面临更为严酷的竞争由于体制和政策因素，目前国内家电市

30、场的由于体制和政策因素，目前国内家电市场的竞争是在国外产品和企业没有平等、充分参竞争是在国外产品和企业没有平等、充分参与下的竞争。与下的竞争。国内家电企业的竞争优势在哪里？暂时较低国内家电企业的竞争优势在哪里？暂时较低的人力成本？成熟的分销渠道？竞争优势可的人力成本？成熟的分销渠道？竞争优势可以维持多久？以维持多久？威胁主要来自哪里？威胁主要来自哪里？考察家用电器的技术风格和使用习惯，考察家用电器的技术风格和使用习惯，白色家电方面，来自欧洲的威胁很大，如白色家电方面，来自欧洲的威胁很大，如 Electrolux、Bosch-Siemens 目前在国目前在国内已经基本完成了战略布局，其市场份额内

31、已经基本完成了战略布局，其市场份额逐步提高；而美国的家电巨头逐步提高；而美国的家电巨头 Whirlpool 和和 GE 因为技术的差异性，产品难以被亚因为技术的差异性，产品难以被亚洲市场接受。但是，这并不表明美国的家洲市场接受。但是，这并不表明美国的家电行业有意放弃亚洲市场，电行业有意放弃亚洲市场，WTO 后他们后他们很可能依靠其雄厚的资本优势采用收购的很可能依靠其雄厚的资本优势采用收购的模式卷土重来。模式卷土重来。在黑色家电方面，日本的产品在世界范在黑色家电方面，日本的产品在世界范围内占有重要的市场份额（特别在高端黑围内占有重要的市场份额（特别在高端黑色家电市场上）色家电市场上） 。可以肯定

32、，作为亚洲。可以肯定，作为亚洲地区最重要的中国市场，日本家电制造商地区最重要的中国市场，日本家电制造商的竞争压力会越来越大的竞争压力会越来越大 。142行业的进入和退出障碍：高行业的进入和退出障碍：高l国际上，家电行业的进入需要大量资本和国际上，家电行业的进入需要大量资本和技术的投入，有很高的进入障碍。但国内技术的投入，有很高的进入障碍。但国内的情况不同。的情况不同。l家电企业的退出障碍也很高。特别是：作家电企业的退出障碍也很高。特别是：作为国有企业，由于地方政府的政治考虑因为国有企业，由于地方政府的政治考虑因素，造成了额外的退出障碍。这造成了：素，造成了额外的退出障碍。这造成了：尽管国内家电

33、业经过多年的竞争，低效企尽管国内家电业经过多年的竞争，低效企业仍然没有被淘汰，整个产业的国际竞争业仍然没有被淘汰，整个产业的国际竞争力并没有真正提升。力并没有真正提升。lWTO 将使外资的进入更为方便，也将给将使外资的进入更为方便，也将给予外资企业完全平等的竞争机会。同时，予外资企业完全平等的竞争机会。同时，由于电子产品关税的降低，国内家电企业由于电子产品关税的降低，国内家电企业将在面临更有力的外资公司本地产品竞争将在面临更有力的外资公司本地产品竞争的同时，将会面临部分进口产品的挑战。的同时，将会面临部分进口产品的挑战。143购买者的影响力：大购买者的影响力：大l目前中国目前中国拥有拥有年产年

34、产 3000 万台彩电、万台彩电、2000多万多万台冰箱、台冰箱、1500万台洗衣机万台洗衣机和和 1000 多万台微波多万台微波炉的年产能炉的年产能力。而大中型城市的主要家电饱和力。而大中型城市的主要家电饱和率达率达 90% 以上，随着需求增长速度的减慢和以上，随着需求增长速度的减慢和产品饱和度的提高，购买者的影响力逐渐增强。产品饱和度的提高，购买者的影响力逐渐增强。能否开发并占领新的产品市场（如小城市和农能否开发并占领新的产品市场（如小城市和农村地区、海外市场等）、了解消费者的需求和村地区、海外市场等）、了解消费者的需求和争取消费者是企业在竞争中获胜的关键。争取消费者是企业在竞争中获胜的关

35、键。供应者的影响力：较大供应者的影响力：较大l目前国内家电行业的供应商的影响力相对较大，目前国内家电行业的供应商的影响力相对较大，这主要是因为国内家电行业没有完全拥有部分这主要是因为国内家电行业没有完全拥有部分关键技术和关键部件的制造能力，例如空调压关键技术和关键部件的制造能力，例如空调压缩机、冰箱压缩机、高端洗衣机马达、数字电缩机、冰箱压缩机、高端洗衣机马达、数字电视和视和 DVD 芯片等等。芯片等等。144从以上的分析可以看出，国内家电行业还从以上的分析可以看出，国内家电行业还有待整合，行业的内部和外部环境并不有待整合，行业的内部和外部环境并不乐观。特别是，中国加入乐观。特别是，中国加入

36、WTO 在给国内在给国内家电企业带来机会的同时，也带来更激家电企业带来机会的同时，也带来更激烈的竞争。纵观国内外家电行业的发展，烈的竞争。纵观国内外家电行业的发展，可以预见：新一轮的企业兼并和淘汰必可以预见：新一轮的企业兼并和淘汰必然到来。然到来。在中国，由于政治和地区经济的因素，巨在中国，由于政治和地区经济的因素，巨头的兼并几乎不可能，整合的唯一方式头的兼并几乎不可能，整合的唯一方式就是淘汰。就是淘汰。如何求生？如何求生？ 资金资金 转型转型145第一部分：战略性地思考营销问题市场地位与“三四规则”战略行动vs.战术行动第二部分：营销战略的定位第三部分：案例 总结战战 略略 业业 务务 单单

37、 位位生 产 研 发财 务市 场 营 销人 事战战 略略 业业 务务 单单 位位战战 略略 业业 务务 单单 位位公公 司司 总总 部部公司战略公司战略业务战略业务战略功能战略功能战略成长、稳定、撤退战略竞争、合作战略具体到每个功能部门147技术发展研发采购/ 采购物流制造/ 运行营销与销售分销/仓储物流客户服务职能涉及部门消费需求反应速度，按需求生产发现客户需求 消费者需求调查 消费者产品反馈 研发 研究所 产品制造 生产制造部 市场细分 产品组合 市场推广 品牌管理 销售队伍管理 市场部 广告部 销售公司 省销售公司管理 渠道选择 经销商管理 库存管理 配送 省销售公司 物资处 运输处 消

38、费者信息管理 特约维修点管理 绿色通道管理 维修部148第一部分：战略性地思考营销问题市场地位与“三四规则”战略行动vs.战术行动第二部分：营销战略的定位第三部分：案例 总结149明确可能的市场变量6大市场变量同人均消费量的关系变量间相关性分析确定市场细分主变量和辅助变量建立细分市场模型确定细分市场确定目标细分市场归并目标细分市场确定5大目标消费群重点细分市场的相 似性及差异性分析5大目标消费群概述性描述挑选市场细分变量挑选市场细分变量进行市场细分进行市场细分确定目标消费群确定目标消费群1500%20%40%60%80%100%15%娱乐型22%商务型23%家庭型14%公务型21%保健型5%其

39、他挑选市场细分变量挑选市场细分变量进行市场细分进行市场细分确定目标消费群确定目标消费群151娱乐型娱乐型 保健型保健型公务型公务型商务型商务型家庭型家庭型青年组老年组壮年外企私企及自由职业组壮年国企组壮年政府组壮年组30岁以下，中低收入，职业差别对中高档葡萄酒消费量无明显影响。30-49岁，收入水平相对较高，具有独特的工作性质和内容。50岁以上，中低收入，职业差别对中高档葡萄酒消费量无明显影响。30-49岁，具有独特的工作性质和内容。30-49岁，中低收入，收入稳定，无独特的工作性质和内容。挑选市场细分变量挑选市场细分变量进行市场细分进行市场细分确定目标消费群确定目标消费群152娱乐型公务型商

40、务型家庭型保健型饮酒行为品牌意识饮用场所饮用动因饮用次数少每次饮用量大饮用次数多每次饮用量小饮用次数较多每次饮用量中等饮用次数中等每次饮用量中等饮用量中等每次饮用量较大一般关注品牌一般关注品牌比较关注品牌一般关注品牌很关注品牌中档餐厅酒吧夜场家中中高档餐厅家中中低档餐厅中高档餐厅夜场口味好品位高雅口味好保健保健作用口感好品位高雅口味好口味好保健153娱乐型公务型商务型家庭型保健型品位高雅文化概念保健功能价值取向价值取向天伦之乐浪漫情怀品位高雅特定地点的推拉策略特定地点的推策略大卖场的推策略特殊传媒途径的拉策略团购品品 牌牌 策策 略略强势拉动初步建立企业形象和品牌认知度推推推推拉拉SWOT分析分析核心价值核心价值品牌策略品牌策略推广策略推广策略154第一部分：战略性地思考营销问题市场地位与“三四规则”战略行动vs.战术行动第二部分：营销战略的定位第三部分：案例 总结155以理性、科学的管理来把握需求差异巨大而且多变的市场，在激烈残酷的竞争中保持持久的竞争优势156