【商业地产PPT】房地产企业管控模式选择及执行培训课程60PPT

《【商业地产PPT】房地产企业管控模式选择及执行培训课程60PPT》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【商业地产PPT】房地产企业管控模式选择及执行培训课程60PPT（126页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、黄博文版权所有房地产企业管控模式选择及执行房地产企业管控模式选择及执行黄博文版权所有黄博文黄博文简介简介 房地产行业知名的战略管理及组织创新专家，多年金地集团HR副总的从业经验，主持集团管控模式和流程管理再造、组织优化、 HR及HRM战略规划、绩效管理和激励体系变革等集团重大项目，具有深厚的战略管理、组织管理、组织变革、管理理论和HR管理理论的理论功底和实践经验。黄博文版权所有课程架构内、外环境企业发展阶段企业家精神企业战略文化及品牌管控模式投资布局文化及品牌规划与计划、流程与权责、绩效管理组织设计及人员配置管理审计（文化审计、业务审计、组织审计、人员审计）持久直 接强力黄博文版权所有目 录一

2、、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、项目管控4、管控变革案例二、房地产管控模式权变因素1、战略与管控2、投资布局与管控3、企业发展阶段与管控4、文化、企业家精神与管控5、组织能力与管控三、管控模式的执行及落地1、文化与品牌-最持久的执行工具2、组织与人员-最强力的执行工具3、规划与计划-最直接的执行工具4、流程与权责-最直接的执行工具5、绩效管理-最直接的执行工具四、管控模式的自我优化机制-管理审计1、文化审计2、业务审计3、组织审计4、人员审计黄博文版权所有目 录一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、项目管控4、管控变革案例二、房地产管控模式权变因素1、战略与管控2、投资布局与管控3

3、、企业发展阶段与管控4、文化、企业家精神与管控5、组织能力与管控三、管控模式的执行及落地1、文化与品牌-最持久的执行工具2、组织与人员-最强力的执行工具3、规划与计划-最直接的执行工具4、流程与权责-最直接的执行工具5、绩效管理-最直接的执行工具四、管控模式的自我优化机制-管理审计1、文化审计2、业务审计3、组织审计4、人员审计黄博文版权所有什么是管控模式-概念管控管控=管理管理+控制控制模式模式=系统化的（重点、方式、路径）系统化的（重点、方式、路径）管控模式即：通过科学的组织模式及管管控模式即：通过科学的组织模式及管理模式选择，明晰集团总部及子公司或理模式选择，明晰集团总部及子公司或公司及

4、项目部的价值定位、总部对子公公司及项目部的价值定位、总部对子公司或公司对项目部的管理重点、管理方司或公司对项目部的管理重点、管理方式及管理路径。式及管理路径。所以，管控模式不是组织、权责及流程所以，管控模式不是组织、权责及流程的代名词！包含但不仅限于。的代名词！包含但不仅限于。黄博文版权所有什么是管控模式-公司管控1 三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混合）。产业混合）。 财务型 战略型 运营型集团目标集团定位战略管理运营过程

5、管理HR与IT投资政策及核心流程日常制度预算黄博文版权所有什么是管控模式-公司管控2财务导向财务导向(财务管控)战略导向战略导向(战略管控)运营导向运营导向(运营管控)管理支持中中央央部部门门类型类型不区分业务领域的财务收益最大化投资结构的不断优化投资汇报率各业务资源优化配置战略协同效应的培育公司组合的协调发展各公司经营行为的高度统一保持竞争优势，公司协调成长市场份额增长发展目标发展目标集团与下集团与下属公司关属公司关系系管理手段管理手段应用方式应用方式以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门基于战略进行管理和规划总部只有业务管理部门既有业务管理部门，也有具体业务部门，直接对下属公司经营行为

6、进行管理财务控制法律控制企业并购战略规划与经营目标控制财务控制人力资源控制财务过程控制经营过程控制人力资源管理多种不相关产业的投资运作相关产业运作部分单一产业单一产业领域内运作，但有地域局限性分权分权集权集权P P PP操作型总部战略型总部投资型总部黄博文版权所有什么是管控模式-公司管控3 集团总部可选择的功能定位：战略决策中心、组织管理中心、融资中心、投资中心、文化中心、信息中心、HR中心、财务中心、审计中心、协调中心、运营中心 财务型财务型 战略型战略型 运营型运营型融资中心投资中心财务中心战略决策中心融资中心投资中心财务审计中心文化中心信息中心组织管理及HR中心协调中心战略决策中心融资中

7、心投资中心财务审计中心文化中心信息中心组织管理及HR中心协调中心运营中心黄博文版权所有什么是管控模式-公司管控4金地公司管控金地公司管控：以战略型为主要特征的混合型；财务、成本、HR偏运营型；物业、置业偏财务型；四级OR三级管控招商地产公司管控招商地产公司管控：深圳区域是运营型，其他区域是运营偏战略型万科地产万科地产：运营偏战略型向战略型过渡黄博文版权所有什么是管控模式-公司管控5集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、段、子公司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值观、集团股东要求、企业文化及领导的

8、价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重力、子公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。公司之间的相关性等等。黄博文版权所有什么是管控模式-公司管控6集团管控模式选择集团管控模式选择 财务型 战略型 运营型全国化区域化成熟子公司新成立子公司多元化单一化 相关不相关 进取保守小股东全资控股集团管理能力差集团管理能力强 重要性低 重要性高 领导风格弱势 领导风格强势 、 、 业务规模大，区域宽 业务规模小黄博文版权所有什么是管

9、控模式-公司管控7集团管控模式选择集团管控模式选择一、一、房地产集团业务范围（城市数及项目数）与管控模式之间的关系（假定其他条件相同且不变）二、管控模式类型：运营型、过渡型1、战略型、过渡型2、财务型三、组织层级类型：2、2.5、3、3.5、4、4.5、5四、功能定位：强或弱；各层组织分别在战略、融资、投资、开发（研采产销成本）、人、财、流程及制度建设等方面的强弱定位如何？各自的工作重点是什么？具体体现在组织结构、流程及授权体系之中 1 5 10 15 20 25 城市数城市数 项目数项目数 40 30 20 15 10 5黄博文版权所有什么是管控模式-公司管控8业务范围组织层级管控模式功能定

10、位（建议）优劣势典型企业单城市多项目按金地集团的业务范围和规模，应该采用或层架构，但现实中，金地是层架构，故人工效能教低但有利于作深做强区域市场，并可布局及储备人才共人招商应该是层，实际也是如此，较理想，共人左右万科03年探索04年成型大集团虚区域中城市小项目的组织模式，06年上半年变成中集团中区域中城市小项目的模式，集团总部权力下移，部分人员和职能下移。还是过渡型1的模式，1700人。基本原则：管控模式和组织层级应该适度偏“紧”不超过5城市不超过10项目不超过5城市不超过15项目不超过10城市不超过20项目不超过10城市不超过30项目不超过15城市不超过40项目不超过20城市20个以上城市黄

11、博文版权所有什么是管控模式-公司管控9越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）投资投资策划策划土地土地获取获取项目策项目策划划建筑管建筑管理理采购管采购管理理工程管工程管理理产品开发产品开发及成本控

12、制及成本控制过程过程销售销售管理管理售后售后服务服务物业物业管理管理利润贡献和风险由前端向后端递减利润贡献和风险由前端向后端递减1 12 23 3全程关注进度、资源效率、资产周转4 4黄博文版权所有什么是管控模式-项目管控类类 型型职责分工职责分工优优 点点缺缺 点点实施条件实施条件 下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门通常项目经理更多履行现场工程管理职能 发挥专业优势资源整合、知识共享 效率降低 单项目或多项目 良好的团队意识 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供 对项目环境反映迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 员工陷入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全

13、面的培训 项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求 项目公司成为开发工作的全权负责主体 提高运作效率 专业团队优势弱 少项目，项目经理协调力强偏向职能的矩阵偏向职能的矩阵 平衡式矩阵平衡式矩阵偏向项目的矩阵偏向项目的矩阵黄博文版权所有什么是管控模式-管控变革案例金地：小集团、区域（本地大异地小）、大城市、大项目或小项目 小集团、大区域、小城市、中或大项目07上半年过渡金地案例研究黄博文版权所有目 录一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、项目管控4、管控变革案例二、房地产管控模式权变因素1、战略与管控2、投资布局与管控3、企业发展阶段与管控4、文化、企业家精神与管控5、组织能力与管

14、控三、管控模式的执行及落地1、文化与品牌-最持久的执行工具2、组织与人员-最强力的执行工具3、规划与计划-最直接的执行工具4、流程与权责-最直接的执行工具5、绩效管理-最直接的执行工具四、管控模式的自我优化机制-管理审计1、文化审计2、业务审计3、组织审计4、人员审计黄博文版权所有战略与管控-战略概述 1外部分析宏观、行业、对手、顾客、内部分析周期、经营、管理、资源、战略目标融资支撑投资支撑开发支撑管控管控模式模式支撑支撑黄博文版权所有战略与管控-战略概述 2战略模型1黄博文版权所有战略与管控-战略概述 3业态组合业态组合区域布局区域布局价值链选择价值链选择 做什么业态?普通住宅别墅商业写字楼

15、旅游工业园区开发?进入什么区域?什么城市? 进入价值链的哪些环节?土地经营?开发?建筑?物业经营?物业管理?产品产品高端?中端?低端?核心能力选择产业选择产业选择 开发商？运营商？投资商？多元化？战略战略路径路径战略模型2黄博文版权所有战略与管控-战略概述4远景：远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？你的远景！使命：使命：存在的价值和理由？价值？你的使命！目标：目标：战略目标示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年净利润（亿元）净资产（亿元）销售收入（亿元）布局及城市个数布局及项目个数开发规模、结构、节奏现有资源（钱地人）资源规划（钱地人）职能规划、管理改善黄博文版权所

16、有战略与管控-战略概述5融融 资资 渠渠 道道自有资本银行贷款股市融资债券金融工具创新买壳借壳上市开发贷款个人贷款结算资金IPO上市资本运营层面资本运营层面资金融通层面资金融通层面产业投资基金住房贷款证券化 内部积累吸收权益性投资项目债券企业债券工程垫款预售房款资金市场资本市场股票市场债券市场增法配股信托、私募并购战略合作战略融资支撑基金市场黄博文版权所有战略与管控-战略概述6战略投资支撑1区域评价 区域选择城市评价 城市选择项目评价 项目选择控制战略成本，获取战略利润黄博文版权所有战略与管控-战略概述7战略开发支撑1如何在保证品质的前提下缩短开发周期并进而提升开发效率？开发周期与资本周转速度

17、之间的关系？开发周期与利润和风险之间的关系？黄博文版权所有战略与管控-战略概述8战略开发支撑2投入资本投入资本周转率周转率成本现金流成本现金流销售速度回款速度资金使用效率资金使用效率持有物业持有物业销售现金流销售现金流空置率持有期限租金水平资金占压与沉淀资金闲置vs.储备市场风险大小匹配性开盘时间工程付款进度工程进度竣工时间设计周期施工周期报批报建策划周期政府风险产品标准化活动前置决策效率人工效能合作伙伴招标周期并行工程分期开发规模签约速度按揭放款速度价格、预期与需求弹性营销传播市场竞争度市场饱和度商业销售销售时机价格预测和执行偏差及时的土地机会多项目节奏协调按揭保证金项目公司日常存款项目现金

18、流峰值现金流偏差现金流平滑性其他占压与沉淀资金的情况政府关系影响因素影响因素开发周期开发周期地价支付进度质量标准资金供给风险限制资金调度的合作条款限制资金调度的开发贷款注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况经验曲线黄博文版权所有战略与管控-战略概述9不同经营战略模式下的主指标内生部分外生部分基于成本与费用基于收入基于利润基于效率基于股东价值基于竞争基于顾客成本费用进度合同收入汇款进度收入收入成本成本费用费用进度进度利润率利润率资金周转资金周转率率ROIC开发周期开发周期管理效率管理效率质量质量ROEROA等等（上市公司的重点指标）标杆对标杆对比比以顾客以顾客研究、研究、细分、细分、定位为

19、定位为经营的经营的开端开端战略主指标体系1黄博文版权所有战略与管控-战略概述10战略主指标体系2影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入售价销售净额售价资金投入资金投入量销售量销售量资金投入速度主营业务成本地价销售进度资金产出资金产出量建安成本回款速度资金产出速度开发间接费用交付速度资本结构股权比例费用营业费用总资产地价债权比例管理费用土地储备量财务费用开发量税收所得税投资金额开发周期开发进度ROE 销售利润率 、资产周转率、资产负债率黄博文版权所有战略与管控-案例研究背景介绍背景介绍：A企业，上市公司，商业（主业）+地产+酒店+其他产业，商业和酒店集中在B城市

20、，地产分布在B、C、D三个城市（以B城市为主），其中，B城市的地产业务有一级、二级业务。集团总部商业管理和酒店管理能力较强，地产管理能力很弱。集团对下属各业务板块进行战略管控。集团有下属房地产B城市公司、C城市公司、D城市公司及商业公司、酒店公司。集团总部设人力资源部、总经理办公室、董事会办公室、财务部、企业文化部、IT部等通用管理部门，没有地产、商业、酒店的业务管理部门战略转型战略转型：06年下半年决定战略转型，将集团定位为房地产型集团，以房地产一、二级为主业，商业及酒店维持现状，其他产业逐渐退出。房地产业务聚焦于B城市所在区域（省），其他城市地产业务逐渐收缩。待今后再相机向异地扩张。同时，

21、考虑房地产、商业、酒店三个产业互动，以图在资本市场有所作为。管控模式如何转型？管控模式如何转型？黄博文版权所有企业发展阶段与管控-企业发展阶段地产企业生命阶段主要任务适应的管控发展动力单区域非集团阶段机会牵引单区域集团化巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；开始关注项目品牌；形成项目开发的稳定模式；人才队伍雏形强经营控制型母子关系集团化向其他区域集团化向其他区域扩张初期扩张初期巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；探讨跨区域集团化巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；探讨跨区域集团化运作模式运作模式( (管控管控 流程流程 组织结构组织结构 权责权责) )；融资与合作；资源；融资与合作；资源集中；关注企业

22、品牌知名度；关注集中；关注企业品牌知名度；关注HRHR强经营控制型母子强经营控制型母子关系关系机会牵引机会牵引资源推动资源推动集团化向其他区域集团化向其他区域扩张中期扩张中期巩固老区域；寻找跨区域拓展的新机会；优化投资模式；巩固老区域；寻找跨区域拓展的新机会；优化投资模式；调整集团化运营及组织模式；开拓融资新渠道；资源共享；调整集团化运营及组织模式；开拓融资新渠道；资源共享；关注企业品牌美誉度；沉淀组织能力；强化关注企业品牌美誉度；沉淀组织能力；强化HR;HR;关注文化的关注文化的一致性一致性弱经营控制型母子弱经营控制型母子关系（仅对成熟的关系（仅对成熟的子公司采用战略型子公司采用战略型控制）

23、控制）区域扩张基本结束巩固和创新融资渠道；巩固和创新投资模式；巩固企业品牌的知名度和美誉度，并逐步变现企业品牌；优化组织能力；重提创业激情；变现HR;文化变革弱战略控制型母子关系（仅对不成熟的子公司采用经营型控制）资本运作能力、战略能力、组织能力、资源整合能力及品牌制胜产业创新期寻找进入新的领域的机会；变现企业品牌强战略控制型母子关系基金管理阶段稳定融资渠道；强化投资能力；变现组织能力和HR；百年品牌计划并同时变现品牌价值资本（财务）控制型母子关系黄博文版权所有企业发展阶段与管控-异地扩张异地发展异地发展的好处的好处1、获取不同地区间经济及行业发展不平衡带来的超额收益；2、分散投资风险；3、扩

24、大市场范围；4、快速做大异地发展异地发展的风险的风险1、因对异地的土地及产品市场、顾客、产业链、政府等不熟悉，导致投资和经营风险急剧提升；2、管理复杂性、难度、成本急剧提升；3、人工效能下降；4、根据地逐渐被侵蚀异地发展异地发展的条件的条件1、规模及资金实力；2、净现金流偏差的控制能力；3、根据地的输血能力；4、投资能力；5、异地融资能力；6、异地开发能力；7、HR储备；8、企业的品牌力；9、对目标城市的基础研究的广度和深度异地发展异地发展的方式及的方式及注意事项注意事项1、并购、合作、市场化直接进入；2、提前规划、早作准备、夯实基础，逐步满足异地发展的条件；3、控制节奏、谨慎探索、逐步推进异

25、地发展异地发展的案例的案例成功经验与失败教训分析聚焦区域聚焦区域的案例的案例做深做实做透当地市场，修炼能力，循环积累资源，谨慎分析，逐步相机异地扩张 非相关多元化？基于产品、资源、能力、客户的多元化？纵向或横向一体化？黄博文版权所有企业发展阶段与管控-异地扩张案例1G集团扩张之路1、88年创办。国有控股。贸易及工业区物业管理2、94年进入地产业。G花园。现代企业制度改革试点3、96年，海景花园。员工持股4、97年，ISO9001，绩效管理的甲A甲B特色5、98年，金海湾。人民日报社人民大会堂现代企业制度与G模式理论研讨6、99年，翠园。核心竞争力及三年经营规划7、00年，沟通。超越文化年。全面

26、客户满意工程。客户满意年。上市。进入北京。8、01年，股票正式流通9、02年，集团化管理模式研究。OA项目。G之道启动。长期激励。9、03年，进入上海。东莞。武汉。能力提升年。流程优化项目。HEWITT项目。投资模型。战略合作10、04年，奥美项目。进入珠海。集团化管控模式研究。惠悦项目。知识管理项目。360度测评11、05年，进入天津、宁波、广州。效率提升年。流程优化项目。效率评价指标。业务IT化。信托。12、06年，进入沈阳、西安、佛山。与ING合作（佛山、武汉）。管控、组织优化、管理审计。沟通体系。计划管理IT化。文化变革。中期超产奖。外币贷款。代建制。13、07年，进入南京。知名商标。

27、管控优化。定向增发45亿。发企业债券。高管股权激励。进入杭州、青岛。预计投资150亿。14、08年打算进入重庆、成都、长沙、南昌、苏州、无锡等地。总结：1、扩张的节奏、管理提升的节奏及融资节奏比较匹配；2、规模增长适度；3、三大区域均衡发展，以广东为根据地；4、贷款、外币贷款、信托、海外基金、战略合作、代建制、上市及增发；5、人才储备黄博文版权所有SC集团扩张之路1、95年，转向房地产开发。9501，一直在天津市区开发2、02年，占天津住宅销量的20%分额。5月9日，国土资源部下发招、拍、挂文件，6月份，SC集团进入天津的郊区塘沽，获取第一个招牌挂项目，也是第一次走出天津市区3、03年、7月2

28、0日，SC集团召开了持续17小时的昌平会议，董事长作了鸿鹄之志向，蚂蚁之行动的报告，由此拉开了SC集团全国化扩张的序幕4、03年8月04年底，共1.5年，SC集团疯狂高价拿地120亿元，快速完成全国四大区域的布局5、04年，董事长离职。回款突破100亿6、05年3月，总部迁往北京，11月，全国大裁员。公司从年底开始收权，要利润7、06年，2月，撤并三大区域集团。4月董事长复出。9月，路劲基建进入总结：1、扩张的节奏、管理提升的节奏及融资节奏不匹配；2、规模增长太快；3、拿地价格太疯狂及行业波动；4、放弃根据地；5、HR； 等等企业发展阶段与管控-异地扩张案例2黄博文版权所有企业发展阶段与管控-

29、异地扩张与管控从案例中可以看出，扩张的范围、节奏、结构均会影响管控模式的效率黄博文版权所有文化及企业家特质与管控-案例一、G集团文化特质二、文化决定了G集团的主要管控渠道： 滚动的规划与计划、刚性的组织、保守的人员配置、大力度的管理审计三、企业家特制与管控模式 四川某地产集团，不到30亿的销售收入，项目主要集中在成都，外地项目很少。可是，该集团有一级中心25个，30几个二级中心、65个部门。典型的企业家特质的体现。黄博文版权所有组织能力与管控 与标杆对比与标杆对比, ,各项能力相对强弱的识别各项能力相对强弱的识别? ?与自身目标对比与自身目标对比, ,各项能力相对强弱的识别各项能力相对强弱的识

30、别? ?与自己的过去与自己的过去对比，各项能力是在进步还是退步？集团总部（下属公司）的能力强项？总部是否有能力管控下对比，各项能力是在进步还是退步？集团总部（下属公司）的能力强项？总部是否有能力管控下属公司？如果没有，当下怎么办？未来怎么办？属公司？如果没有，当下怎么办？未来怎么办？土地获取土地获取能力能力融资能力融资能力市场能力市场能力产品能力产品能力内部管理内部管理能力能力人力资源人力资源培养能力培养能力战略管理战略管理能力能力投资能力股权融资能力品牌建设能力产品规划设计能力母子公司管控能力人才梯队建设能力战略规划能力政府公关能力债权融资能力市场细分能力质量控制能力项目管控能力人才储备能力

31、战略执行能力资本运作能力战略合作能力市场定位能力成本控制能力行政效率提升能力企业文化建设能力战略监控能力并购能力营销推广能力开发周期控制能力信息平台建设能力激励控制能力风险预警能力财务管控能力并购整合能力黄博文版权所有目 录一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、项目管控4、管控变革案例二、房地产管控模式权变因素1、战略与管控2、投资布局与管控3、企业发展阶段与管控4、文化、企业家精神与管控5、组织能力与管控三、管控模式的执行及落地1、文化与品牌-最持久的执行工具2、组织与人员-最强力的执行工具3、规划与计划-最直接的执行工具4、流程与权责-最直接的执行工具5、绩效管理-最直接的执行工具四、

32、管控模式的自我优化机制-管理审计1、文化审计2、业务审计3、组织审计4、人员审计黄博文版权所有管控模式的执行及落地-文化与品牌文化与品牌是最持久的管控执行的工具文化与品牌是最持久的管控执行的工具一、战略转型-文化转型战略牵引国际化、规模、速度重心及定位变化即管控变化二、品牌1、品牌外化2、品牌内化3、企业品牌如何管控项目品牌品牌管理手册案例案例旧文化新文化黄博文版权所有管控模式的执行及落地-组织与人员管理1组织与人员管理是最强力的管控执行的工具组织与人员管理是最强力的管控执行的工具一、低效组织结构的特征：一、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法

33、应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。二、组织设计的方法论二、组织设计的方法论集团战略公司整体价值追求：做未来最有价值的事，发育未来竞争需要的能力集团总部与子公司各自的价值追求集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？集团基于价值链的组织结构设计下属公司基于价值链的组织结构设计集团管控：集团与下属公司各自的功能定位和价值诉求分工黄博文版权所有管控模式的执行及落地-组织与人员管理2组组织织与与人人员员管管理理是是最最强强力力的的管管控控执执行行的的工工具具 基于价值链的房地产组织结构设计模型基于价值链的房地产组织结构设计模型集团战略集团战略投资机会投资机会投入资源投入资源

34、运营运营产出产出土地拓展并购重组贷款自有资金经营现金股票债券基金信托REITS战略合作人力资源文化资源知识资源研发（技术）集团采购生产（工程）销售与推广客服与物业项目整体策划投资者关系财务指标品牌企业文化知识、能力 绩效管理线工作流/人流/资金流风险控制及保障（审计与法务、行政）黄博文版权所有管控模式的执行及落地-组织与人员管理3组织与人员管理是最强力的管控执行的工具组织与人员管理是最强力的管控执行的工具 三种典型管控模式下的典型组织结构设计三种典型管控模式下的典型组织结构设计一、运营型管控模式下：一、运营型管控模式下： 集团典型部门：集团典型部门：财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工

35、程部门、成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目管理部门、物业管理、HR及行政等；权力、资源和能力集中在集团总部，各公司共享 子公司典型部门：子公司典型部门：财务及成本、设计、工程、销售、行政等二、战略型管控模式下：二、战略型管控模式下： 集团典型部门：集团典型部门：融资、投资、战略及企管、财务、品牌、HR、技术等；关键资源和重大决策权在集团总部，在共享时监控 子公司典型部门子公司典型部门：战略及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品牌客服、HR、物业等三、财务型管控模式下：三、财务型管控模式下： 集团典型部门：集团典型部门：战略、投融资、内部银行、研究机构（技

36、术、管理、行业）；经营决策权及资源在子公司 子公司典型部门：子公司典型部门：全黄博文版权所有管控模式的执行及落地-组织与人员管理4组织与人员管理是最强力的管控执行的工具组织与人员管理是最强力的管控执行的工具黄博文版权所有管控模式的执行及落地-组织与人员管理5组织与人员管理是最强力的管控执行的工具组织与人员管理是最强力的管控执行的工具一、如何选择接班人：SK案例公司定位及接班人定位-经营、管理诊断-候选人思考并答辩 性格测试、360度访谈、外部沙龙二、新公司经营团队配置：某集团沈阳公司案例新公司定位及总经理定位-确定总经理-确定其他团队成员三、异地公司人员管理1、管到那层？管理工具（票子、帽子）

37、？2、跨公司轮岗，尤其是财务、成本、采购经理的跨公司的轮岗？3、人事任免与人事考察4、考核与激励选定素质模型人事考察纵向强弱相间横向强弱相间黄博文版权所有管控模式的执行及落地-规划与计划规划与计划管理是最直接的管控执行工具之一规划与计划管理是最直接的管控执行工具之一基于开发的基于开发的子公司年度及三年滚动经营规划基于开发的基于开发的集团年度及三年滚动经营规划现有项目投资布局、结构及节奏：新项目新项目融资结构及节奏公司战略公司战略部门规划及计划部门规划及计划项目经营分析模版项目开发计划黄博文版权所有管控模式的执行及落地-流程与权责1流流程程与与权权责责是是最最直直接接的的管管控控执执行行工工具具

38、之之一一越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）投资投资策划策划土地土地获取获取项目策项目策划划建筑管建筑管理理采购管采购管理理工程管工程管理理产品开发产品开发及及成本控制成本控制过程过程销售销售管

39、理管理售后售后服务服务物业物业管理管理利润贡献和风险由前端向后端递减利润贡献和风险由前端向后端递减1 12 23 3全程关注进度、资源效率、资产周转4 4黄博文版权所有管控模式的执行及落地-流程与权责2流程与权责是最直接的管控执行工具之一流程与权责是最直接的管控执行工具之一论证策划设计采购工程营销客服各节点现状描述优势分析劣势分析标杆经验流程通病黄博文版权所有管控模式的执行及落地-流程与权责3流程与权责是最直接的管控执行工具之一流程与权责是最直接的管控执行工具之一黄博文版权所有管控模式的执行及落地-流程与权责4流程与权责是最直接的管控执行工具之一流程与权责是最直接的管控执行工具之一一、集团总部

40、高层与部门之间、各部门之间的权责分配一、集团总部高层与部门之间、各部门之间的权责分配二、集团总部与子公司之间的权责分配二、集团总部与子公司之间的权责分配三、子公司内部的权责分配三、子公司内部的权责分配黄博文版权所有管控模式的执行及落地-流程与权责案例流程与权责的典型案例分析黄博文版权所有管控模式的执行及落地-绩效管理与激励1绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一绩效管理的螺绩效管理的螺旋上升循环旋上升循环签定业绩签定业绩合同合同绩效辅导绩效辅导/ /监控监控绩效考评绩效考评考核结果考核结果应用应用制定绩效制定绩效指标指标 战略及中期规划 明确公司年度经

41、营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 适当的宣布形式 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 合理的反馈典型的绩效管理体系主要由五个环节构成典型的绩效管理体系主要由五个环节构成黄博文版权所有管控模式的执行及落地-绩效管理与激励2绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一绩效管理体系的基础和前提条件绩效管理

42、体系的基础和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算管理3、规范管控、组织管理4、整合业务流程，制订权责制5、成本管理体系 黄博文版权所有管控模式的执行及落地-绩效管理与激励3绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一根据企业的管理成熟度来确定绩效管理的模式根据企业的管理成熟度来确定绩效管理的模式管理体系的成熟度与企业发展阶段相应的绩效管理体系模式低中高非系统基于职责职责+计划基于计划平衡计分卡+计划你们目前的合你们目前的合适位置？适位置？黄博文版权所有管控模式的执行及落地-绩效管理与激励4绩

43、效管理与激励是最直接的管控执行工具之一绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一指标体系、指标权重、指标值体现了管控的思想，并将管控思想落地。黄博文版权所有管控模式的执行及落地-绩效管理与激励5绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一一、机会激励一、机会激励1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会2、横向发展的机会：A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会二、无形的价值激励二、无形的价值激励1、员工个人品牌价值随着公司的

44、品牌价值提升而提升2、员工个人能力随着公司的发展而提升3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升三、有形的价值激励模式和工具三、有形的价值激励模式和工具 基于历史和现实基于历史和现实 基于未来和潜在基于未来和潜在 奖金转股计划、业绩股票奖金转股计划、业绩股票计划、奖励股票计划、延计划、奖励股票计划、延期支付计划、员工持股计期支付计划、员工持股计划、经营者持股划、经营者持股奖金递延计划、业绩单奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬（含年薪元计划、薪酬（含年薪制）、津贴福利制）、津贴福利 限制性股票、限制性股票、股票期权、股票期权、股票期股股票期股 虚拟股票、虚拟股票、股票增值权股票增值权

45、权益权益性支性支付付非权非权益性益性支付支付黄博文版权所有目 录一、什么是管控模式1、概念2、公司管控3、项目管控4、管控变革案例二、房地产管控模式权变因素1、战略与管控2、投资布局与管控3、企业发展阶段与管控4、文化、企业家精神与管控5、组织能力与管控三、管控模式的执行及落地1、文化与品牌-最持久的执行工具2、组织与人员-最强力的执行工具3、规划与计划-最直接的执行工具4、流程与权责-最直接的执行工具5、绩效管理-最直接的执行工具四、管控模式的自我优化机制-管理审计1、文化审计2、业务审计3、组织审计4、人员审计黄博文版权所有管理审计-文化审计管理审计是管控模式自我优化机制之一文化审计：1、

46、知：访谈（内外）、考试（内）2、是否统帅制度与流程？（内）3、行：访谈（内外）4、知行合一？（内外）5、改进计划黄博文版权所有管理审计-业务审计管理审计是管控模式自我优化机制之一业务审计：1、目标与计划完成情况审计2、业务流程审计（1）全？：查阅（内）（2）知？：访谈（内）、考试（内）（3）行？：查阅（内）、访谈（内外）3、改进计划黄博文版权所有管理审计-组织审计管理审计是管控模式自我优化机制之一组织审计：1、架构、职责、岗位、编制审计2、组织氛围及组织效能审计3、客户调查4、改进计划黄博文版权所有管理审计-人员审计管理审计是管控模式自我优化机制之一人员审计：1、员工满意度调查及流失率调查2、

47、定期的管理者360度测评（通用及专业）3、员工数量、质量及结构4、改进计划黄博文版权所有管理审计-案例黄博文版权所有徐州地产观察徐 州 新 景 祥 房 地 产 投 资 顾 问 有 限 公 司地址：徐州市泰山路文化城6号-4电话：(0516)83686515 83686516传真：(0516)83686518-800 http:/连连 锁锁 中中 国国 房房 地地 产产 专专 业业 服服 务务 商商黄博文版权所有一、城市动态一、城市动态 1.1宏观经济3 1.2城建规划7 1.2.1 城市建设 7 1.2.2 城市交通10 二、政策及市场信息二、政策及市场信息 2.1最新政策 12 2.2市场信

48、息 14 2.2.1全国市场 14 2.2.2徐州市场 16 三、土地市场三、土地市场 3.1土地供应 19 3.2土地成交 20 四、商品房市场分析四、商品房市场分析 4.1销售分析 21 4.2各区域重点楼盘跟踪 23 五、本月媒体监测五、本月媒体监测 5.1主要楼盘营销活动 29黄博文版权所有1.1 1.1 宏观经济宏观经济一、一、城市动态城市动态标题标题来源来源日期日期全球竞争力城市全球竞争力城市500500强公布强公布 徐州位列徐州位列325325名名 徐州新闻联播2008-7-29 7月28日，中国社会科学院在扬州发布2007/2008年全球城市竞争力报告，公布了世界最主要的500

49、座城市竞争力最新排名，江苏有七个城市入选，徐州位列325名。 报告显示，中国共有59座城市入选500强，其中座次靠前的5座城市为香港、上海、深圳、北京和澳门。江苏有7座城市名列其中，苏州以218的排名成为“江苏老大”，以下依次为无锡（232名）、南京（240名）、南通（297名）、常州（301名）、徐州（325名）和扬州（346名），江苏城市总数占全国近1/8。 从2006年起，由中国、美国、日本、德国、韩国等8国城市竞争力学者组成的全球城市竞争力研究项目组决定，每两年发布一次全球城市竞争力报告。本次报告共使用了GDP规模、人均GDP、地均GDP、劳动生产率、跨国公司落户数、专利申请数、价格优

50、势、经济增长率和就业率等9项指标，对全球500个城市的竞争力进行测度。 黄博文版权所有标题标题来源来源日期日期徐州市发布上半年各项经济数据，继续居全省第二位徐州市发布上半年各项经济数据，继续居全省第二位 都市晨报2008-7-24 7月23日徐州统计局发布上半年徐州经济形势与全年走势分析最新数据。上半年全市实现地区生产总值997.91亿元，增长14.6%，高于全省平均水平，继续居全省第二位，主要经济指标领先苏北，高于全国、全省平均水平。一、二、三产分别增长5.4%、16.5%和14.8%，增速较一季度分别提高0.1、0.3和0.2个百分点。 1 1三大产业三大产业 农业 工业 服务业 农林牧渔

51、业增加值达108.9亿元 增加值连续四个月居全省第二位 增加值拉动GDP增长5.3个百分点 2 2三大需求三大需求 投资 消费 外贸 在建亿元以上投资项目187个 社会消费品零售额增速居全省第三位 累计实现进出口总额15.21亿美元 3 3三大收入三大收入 上半年全市累计实现财政总收入138.85亿元，增长24.8%；全市规模以上工业实现利润总额89.39亿元，同比增长53.9%，利润增幅高于销售增幅13.9个百分点；城乡居民收入保持两位数增长。上半年全市城市居民人均可支配收入累计为8653元，同比增长12.4%，增幅较一季度提高1.1个百分点。黄博文版权所有标题标题来源来源日期日期上半年徐州

52、城市居民收入稳定增长上半年徐州城市居民收入稳定增长都市晨报2008-7-16 今年上半年，徐州城市居民人均可支配收入8653元，同比增长12.4%，扣除物价因素实际增长5.6%；收入增长幅度居全省第八位。 人均工资性收入人均工资性收入5881.275881.27元元上半年，人均工资性收入5881.27元，比去年同期增长11.3%。 经营性收入增幅最大经营性收入增幅最大上半年，人均经营性收入610.97元，比去年同期增长27.4%。增幅为四大类收入增幅之首。 财产性、转移性收入平稳增长财产性、转移性收入平稳增长上半年，人均财产性收入132.90元，比去年同期增长6.9%，增幅比去年同期回落14.

53、8个百分点。 人均可支配收入列苏北第一位人均可支配收入列苏北第一位 上半年，我市城市居民人均可支配收入8653元，列苏北第一位、全省第九位；收入增幅与苏州、宿迁并列全省第八，高于苏北0.5个百分点，低于全省1.4个百分点 黄博文版权所有标题标题来源来源日期日期专家预测专家预测6 6月月CPICPI降至降至7.1% 7.1% 央行加息压力减缓央行加息压力减缓中国证券报2008-7-9 据专家预测，我国6月份CPI同比上涨7.1%左右，低于5月7.7%和4月的8.5%，连续二个月来回落。分析人士认为，如果数字属实，这意味着近期央行加息的压力进一步减缓。 为了抑制通胀的上行，去年我国央行曾6次加息，

54、但出于在中美利差缩小甚至倒挂过程中对热钱过多流入的担忧，央行今年以来一直按“息”不动。 6月份CPI增速继续下降，甚至低于此前的市场预期，主要有两个因素：一是去年基数较高；二是6月份蔬菜价格总体回落。 同时加息一方面加大房地产企业的融资成本，另一方面加剧买房者观望情绪，而房地产出问题可能引发系统性的金融风险，所以贷款利率也不宜加。 受严厉的宏观调控、地震以及去年的高基数因素影响，二季度经济增长可能是全年的一个低点。如果维持现行政策，经济下行风险将进一步加大。因此，当前应对从紧的政策作出适度调整，包括货币政策、信贷政策等等。黄博文版权所有1.2 1.2 城建城建规划规划l 城市建设篇城市建设篇标

55、题标题来源来源日期日期新城区中心区今年加快建设新城区中心区今年加快建设 都市晨报2008-7-9 为提升城市档次品位，提高城市形象，促进徐州社会经济发展，徐州今年全面加快新城区建设。在科学规划的基础上，重点实施新城区中心区建设。 一是加快新城区基础设施建设，建成了承平路、泓福路、槐花大道、府左路、府右路、府后路6条道路，完成了供水、排水、弱电、通讯管网等基础管线建设，为新城区全面开发创造了条件。二是加快新城区重点工程建设，临城河索桥、泓福桥、世纪广场改造工程已全面完成，传世基业小区、东方宜家花园、城市规划展示厅建设正全力推进，新城区建设全面启动。同时，实施了育才路综合整治工程，着力推动新工区集

56、污管道建设和育才小区建设，全面开发新城区。 据悉，城建重点工程是城市发展的动力，徐州围绕新城区建设和老城区改造两大核心，以大项目建设为载体，带动全市城建发展。2006年至今，共实施城市建设重点工程46个，完成为民办实事工程22个，拉开了城市建设的大格局。 黄博文版权所有标题标题来源来源日期日期小南湖二期工程交付使用小南湖二期工程交付使用 彭城晚报2008-7-4 6月27日，市政重点建设工程小南湖二期工程顺利通过整体验收并交付使用，成为徐州又一张城市名片、城区的另一颗风景明珠。小南湖二期工程占地约360亩，内容包括土方开挖、景点建筑、景观绿化、环湖道路、景观桥、广场平台、水电排污、山水亮化及一

57、期完善项目等。整体设计由中国城市规划设计研究院实施，按照工程计划共分77个标段。开挖土方约95万立方米，景观绿化15万平方米，景观建筑5600平方米，环湖道路2600米，景观桥3座。主要项目有：小南湖入口广场、苏公岛和鸣鹤洲景观工程、苏公桥和军民河桥、云龙山和云龙湖亮化以及环湖路等工程。 黄博文版权所有标题标题来源来源日期日期未来未来5 5年徐州住房建设规划年徐州住房建设规划彭城晚报 2008-7-1 徐州市住房建设规划（2008-2012）在市规划局主办的徐州城市规划信息网上开始公示。根据这一规划，在2008年至2012年之间，我市将在主城区规划新建各类住房218819套，建设总量为2045

58、万平方米，其中套型面积90平方米以下住房166332套，建筑面积1497万平方米。 根据这一规划，2008年-2012年，共需要用地1347公顷。其中政策性住房895万平方米，占住房建设总量的43.77%，占地623公顷，商品房1150万平方米，占住房建设总量的56.23%，占地724公顷。年份年份20082008年年20092009年年20102010年年20112011年年20122012年年合计合计商品房155143142142142724政策性住房130118125125125623合计28526126726726713472008-20122008-2012年住房建设用地规划一览表年

59、住房建设用地规划一览表 单位：公顷单位：公顷 黄博文版权所有l 城市交通篇城市交通篇标题标题来源来源日期日期徐州火车站将改建成标志性建筑徐州火车站将改建成标志性建筑 徐州日报2008-7-2 为提升徐州铁路客运服务质量，适应经济社会发展需求，徐州火车站客运设施及站房外立面改造于近期进行，工程建设计划总工期6个月。改造后的新客站将是一个功能强大、设施先进的现代化铁路客运站，同时，它还将成为徐州标志性建筑。 徐州站改造的主要内容包括：拆除既有钢筋混凝土风雨棚30000平方米，新建无站台柱风雨棚，面积46000平方米；徐州火车站站房外立面改造，将按照体现徐州历史、文化特色的原则进一步优化。结合外立面

60、改造工程还将对进站口、售票厅、通廊、动车组候车室、出站厅等，按照满足客运功能要求进行整修。增设高架候车室至站台的自动扶梯10部，出站地道至出站厅自动扶梯1部；既有第2、4、5站台改造为1.25米高站台，结合站台和无柱风雨棚工程对站内股道道床进行整治；新设旅客服务信息系统和引导、监控、安检等设备。通信、信号、电气化等相关配套改造工程。 黄博文版权所有标题标题来源来源日期日期济徐高速（江苏段）完成省计济徐高速（江苏段）完成省计划划都市晨报2008-7-3 截至6月底，济宁至徐州高速公路（江苏段）今年共完成投资4.15亿元，其中实物工作量3.52亿元，分别占省高指下达上半年计划的109%和101%，

61、较好地实现了“时间过半，任务完成超半”的进度目标。 黄博文版权所有二、政策二、政策及市场信息及市场信息2.1 2.1 最新政策最新政策l 国家政策国家政策标题标题来源来源日期日期我国将建房地产预警系统我国将建房地产预警系统 监控哄炒监控哄炒房价行为房价行为徐州搜房网2008-7-25 国家发改委7月24日宣布，住房和城乡建设部的“房地产预警预报系统初步设计概算”已获批。这标志着囊括全国40个城市的房地产预警系统迈出了关键性的一步。但是国家发改委未指明该系统何时能正式运作。 根据国家发改委的批复，“房地产预警预报系统”将依托互联网，建立涵盖40个城市节点的广域数据专网，构建包含40个城市节点的房

62、地产市场基础信息数据库、监测指标数据库和信息发布共享数据库，建设基础数据库采集系统、基础数据库整合系统、监测数据分析系统、监测指标预警预报系统、监测与预警预报信息发布系统等应用系统等。 “房地产预警预报系统”至少可以起到两方面的作用。一方面，监管层可通过掌握真实的交易量与交易价格，可以及时发现并纠正在营销环节哄炒房价的行为，有助于打破购房者与开发商之间的信息不对称；另一方面，监管层也可通过该系统即时了解市场的变化情况，使其调控政策的出台更具针对性和时效性。黄博文版权所有标题标题来源来源日期日期徐州推行徐州推行“三位一体三位一体”物业管理新模式物业管理新模式徐州新闻联播 2008-7-7 所谓“

63、三位一体”是指社区居委会、业主委员会、物业管理公司三方成立联合工作组，每周开一次会议，协商解决小区内相关问题。在这个模式中社区居委会除了开展社区工作外，还受理业主投诉、协调物业管理中的纠纷；业主委员会成员有义务按时足额交纳物业服务费；物业管理公司要定期将小区各项收支账目一一公示，接受监督。徐州房管局全面推行“三位一体”的物业管理新模式，力争3-5年内普及率达80%以上。l 本地政策本地政策黄博文版权所有2.2 2.2 市场信息市场信息标题标题来源来源日期日期6 6月全国月全国7070个大中城市房屋销售价格同比上涨个大中城市房屋销售价格同比上涨8.2%8.2%，徐州房屋销售价格同比上涨，徐州房屋

64、销售价格同比上涨3.3%3.3%。国家统计局2008-7-17 6月份，全国70个大中城市房屋销售价格同比上涨8.2%，涨幅比5月低1个百分点；环比价格与上月持平。一、新建住房销售价格同比上涨9.2%，涨幅比5月低1个百分点；环比上涨0.1%，90平方米及以下新建住房销售价格环比下降0.1%。分类型看，经济适用房销售价格同比上涨3.2%，环比上涨0.1%。普通商品住房和高档商品住房销售价格同比分别上涨9.7%和11.1%，环比分别上涨0.1%和0.2%等。 二、二手住房销售价格同比上涨7.5%，涨幅比5月低1.3个百分点；环比价格下降0.2%。三、新建非住宅销售价格同比上涨5.6%，涨幅比5月

65、低0.9个百分点；环比上涨0.1%，涨幅与5月持平。分类型看，办公楼销售价格同比上涨7.9%，环比上涨0.3%；商业营业用房销售价格同比上涨4.4%，环比与上月持平。 l 全国市场全国市场黄博文版权所有标题标题来源来源日期日期楼市交易量或倒退楼市交易量或倒退1010年年 深圳官方机构呼吁救市深圳官方机构呼吁救市 上海证券报2008-7-10 楼市一落千丈的深圳率先开始呼吁“救市”！9日，深圳国土资源和房屋管理局发布了由深圳市房地产研究中心撰写的2008年上半年深圳房地产市场发展形势分析报告，显示深圳房价已跌回一年前，而楼市的交易量今年很有可能退回十年前。销量缩水一半销量缩水一半 统计显示：上半

66、年深圳新建商品房销售面积170.41万平方米，同比减少54.38%。其中，住宅销售面积154.25万平方米，同比减少50.02%；办公楼销售面积1.78万平方米，同比减少89.23%；商业用房销售面积11.94万平方米，同比减少34.65%。350350万平方米万平方米 按目前的销售规模统计，深圳今年全年的住宅销售面积可能在350万平方米左右，仅相当于1997-1998年间的水平。 提出提出“救市救市”建议建议 报告建议减免房地产交易环节的营业税、契税、增值税等流转环节税收，以降低交易门槛，促进市场活跃。此外，报告也建议国家有关部门对现行相关金融政策做一些调整，适度放松从紧的货币政策；针对房地产方面主要是对首次购房者和90平房米以下购房者予以扶持， 给予各地、各商业银行一定自主权，因地制宜控制贷款规模。报告还建议地方政府重视土地供应效率以扩大供应。 黄博文版权所有l 徐州市场徐州市场标题标题来源来源日期日期徐州市区第二次土地调查将展开徐州市区第二次土地调查将展开徐州日报2008-7-4这次土地调查的时间为2008年5月到2009年10月，调查范围是市区行政管辖范围内，面积约453平方公