《亮剑》的启示 漫谈领导艺术与团队精神 影视编导专业

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1、亮剑的启示 漫谈领导艺术与团队精神引言：从亮剑中看李云龙的领导管理艺术和团队精神3第一章 领导管理和团队精神的基本概念4第二章 领导与团队的关系6第三章 领导行为对团队管理的影响9第四章 提高团队凝聚力的一些建议11引言：从亮剑中看李云龙的领导管理艺术和团队精神亮剑让全国人民为之沸腾，亮剑到底什么吸引人？军队文化、人文精神是这部片子的主题，也是最让人感兴趣的地方。亮剑中很好地反映出了中国共产党、和解放军战士的优良传统与过硬的作风，让我感触颇深的就是李云龙作为部队首长那种爱憎分明、立场坚定、粗人细功的硬朗作风，以及他治理部队的管理艺术。在剧中有一个场景，当李云龙中弹后在医院与赵刚的一段谈话让我印

2、象深刻：一支部队的作风是从部队长官的意志中养成的，一但养成，即使长官在战斗中牺牲，他的任何一名属下接替，作风都不会变，这就是部队的灵魂所在。这段话表达了这样一层意识：一个组织，其整体风格的确定，其中每个人的作风养成，与组织领导作风有直接的关系，领导清正廉明、刚正不阿、平易近人、作风硬朗，其个体成员也就纷纷以领导的作风要求自己，其组织团队也就清风一片、团结互助、以人为本；领导贪污腐朽、脾气暴戾、高高在上、作风随便，其个体成员也随之一潭浊水、互相猜忌、与人为恶。这就是领导艺术，古往今来，概皆如此。本文结合亮剑这部连续剧，重点阐述团队管理中领导艺术与团队精神两个层面的相关内容，分析领导艺术与团队精神

3、的关系。第一章 领导管理和团队精神的基本概念1.1 领导管理的基本概念1.1.1 领导什么是领导，领导就是指影响和激励人们心甘情愿、满清热情地为实现群体目标而努力奋斗的一种艺术活过程。美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的追随者们，从他们现在的地方去他们没去过的地方”。简单来说，领导就是给他的追随者们带来希望，并带领他们去实现愿望。毛泽东主席曾说过：“领导工作概括起来有两件大事：一是出主意，确定大的战略方针和政策；二是用人才，也就是选用合适的人干合适的事”。这里应该注意的是，确定战略方针和政策并不是一个人的事，而是说通过领导者的带领营造出一个氛围，让很多的人参与到方针、政策的制定上来。想

4、法多了，下面就是筛选这些想法，将这些想法汇集、汇总到一起，通过权衡、判断、选择的方式，做出最终的决策。选用人才也是通过在执行这些决策的过程中，一个团队中慢慢形成的综合判断能力，对这种综合判断能力影响最大的人，有可能就是将来的领导。1.1.2 领导力什么是领导力，简单来说就是能将整个团队的能力凝聚起来，按照任务的要求一步步执行下来的能力。领导者最基本的能力就是将追随者凝聚起来，通过搭建一个平台，让他们自觉、高效的完成任务。简而言之，领导力就是给追随者带来愿景，并带领这些追随者落实实现愿景的能力。领导力一般由两个要素组成：决断力和影响力。1.1.3 管理的基本概念管理既是一门科学，也是一门艺术。美

5、国管理大师卡耐基认为，一个成功的管理者，15%是靠它的专业技术，85%是靠他的人际关系和待人处世的艺术。管理可分为两个方面：管和理，管和理希望的最终结果都是统御追随者，但侧重点却不同。管重在制度的执行上，主要依靠制度的硬性规定，完成期望目标；理重在人情上，主要依靠个人魅力、以理服人，完成期望目标。完全靠人情管理团队，会使队伍出现丧失斗志的可能，完全靠制度管理团队，会使队伍缺乏凝聚力。二者如何有机结合，才是管理的核心。1.1.4 领导和管理的关系（1）领导和管理的区别管理涉及的范围更广，比如信息管理、质量管理、环境管理，领导涉及的范围较窄，它主要是针对人员的管理。应该说领导是管理的组成部分。（2

6、）领导和管理的联系领导的关键在于激励和影响，管理的关键在于规章和制度。没有制度的领导是空谈，没有激励的管理会使队伍缺乏斗志。光靠领导根本发挥不了作用，必须将领导和管理结合起来，才能真正的实现团队管理的目的。1.2 团队精神的基本概念1.2.1 团队斯蒂芬罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式全体。这也就是说，团对的目标也就是个人的目标，团队的目标是个人的愿景，所有个人的共同努力是实现愿景的途径。团队内的所有成员通过交流、沟通，在保证实现团队目标的一致统一的前提下，将团队的人力、物力、财力集中在一起，形成比个体单独作战更有效的一个工作群体。1.2.2 团队精神团队精神就

7、是指团队成员为实现团队的愿景而形成的相互协作的一种氛围或作风。团队精神的核心是相互协作，相互协作能激发每个成员的工作动力。团队精神的核心是承诺，团队成员分别承诺完成工作的一部分，其他人就能专心致志的完成自己承诺的这部分工作，使工作效率大大提高、使工作质量有保证。团队成员承诺共同承担集体责任，保证了团队的凝聚力和向心力。第二章 领导与团队的关系2.1 领导在团队建设中的作用在团队建设中，领导相当于领头羊。他是整个任务的核心，所有成员都应由他指挥，服从他的命令，让团队在最优配置下高校合理化运行。领导者在团队中是一个特殊的角色，他并不超越团队， 存在于团队之外，但又必须从一个高远的，先知先觉的，全面

8、的视点带领整个团队。最能体现团队特征的团体应该是体育的团队。举足球队为例，教练就是团队的领导者。作为领导，太独裁了不好，太平庸了也不好，凡是做事先做人，不必急于去主动做什么，做好自己的本分，慢慢获得大家的支持，让大家信服才是领导之才。领导，简单说来一句话：知人所需，供人所求，以德为上。2.2 领导对团队凝聚力的作用国共内战中蒋委员长老是在关键环节掉链子，国军有“嫡系与非嫡系之分”，其因任人唯亲所产生的恶果，战场上经常“嫡系与非嫡系”互不卖帐，最后闹得个“74师全军覆没”、“桂系军”逼宫下野。团队主管是维系团队凝聚力与战斗力的关键人物，塑造营销团队的凝聚力，作为团队主管需要遵循如下法则：（1）

9、主动与下属保持良好的沟通。积极主动的与下属进行沟通，了解成员工作情况和生活情况，多和他们交心、做朋友，尽力去协助他们解决遇到的各种困难和问题，了解他们的合理需求并尽力满足他们，营造一个良好和谐的沟通氛围。我们的管理者很多时候缺乏与团队成员沟通的主动意识，在认识上有偏差，总以为应该是员工主动给自己反应问题而不需要自己去主动沟通。实际上作为管理者如果每天花一点时间主动和员工进行交流，你往往会发现很多问题在交流中迎刃而解，团队也时刻处在一种高昂的战斗氛围中。（2）尊重团队成员，充分信任。作为管理者对团队成员要给予充分的信任，缺乏信任关系是做不好工作的。我们有的管理者信奉所谓的“用人要疑，疑人要用”的

10、用人法则，这里我们不去批判什么，事实上我们有时候从表象去看以上的法则好象有其合理的成分，实际上最终酿成的苦果也只有管理者自己清楚，用人的前提条件是选对人，选好人!“用人要疑，疑人要用”的用人法则只能说明我们的管理者缺乏甄别人才的眼光和能力，给自己一个解脱的理由。（3）不断给予团队成员鼓励，不与成员争利，不与成员争权，给予充分授权。营销团队的独特性在于团队成员要承担企业较多明确的业绩指标压力，我们经常发现在营销团队中会出现所谓的头顶天花板的“老油条”，作为营销团队的领军人，要不断的给予团队成员鼓励，挖掘其潜能、激发其斗志。在遇到“利”争的时候一定记住不要与员工争利，否则最终团队将人心尽失，随也不

11、愿意跟随如此不堪的领导卖命。其次要充分的给予员工授权，这要求你对每一个成员的能力和业务技能有足够的认识与了解，给予团队成员适度的自行工作空间，方能调动团队的主动性与积极性。（4）让团队成员感受到成长的快乐。在一个营销团队中，我们要让团队成员真正能体验到自身得到了成长，在成长的过程当中体会到成就的快感，方能塑就团队成员的向心力与归属感觉，因为一个人在一个组织当中，如果得不到成长，一般只有两条路可选：一是自行得过且过，最终出局;一是感觉不到需求的满足，最终选择走人，建议我们的管理者在这方面要多研读研读马斯洛人本哲学里的层次需求理论。2.3 如何做好领导领头羊的作用“一头狮子带领的羊群可以打败一支由

12、一只羊带领的狮群”，这就是说领导是团队的领头羊，领导的个人素质、管理能力直接与团队的整体素质有密切的关系，领导的个人能力高、管理水平高，团队的整体素质能力就高，反之则低。一个集体的好与坏往往取决于集体的管理者，我认为管理者还要具备一定的魄力和预见力。但是作为领导者，如何带领团队实现愿景，如何提高团队的整体执行力是很多团队面临的问题，也是团队是否能适应工作需要、发展壮大的关键性因素。诚然，很多客观因素如信息不对等和多年的工作经验，企业领导人具备超出的素质和眼光，并且结合企业实际制定战略方案和长远发展目标，有些是企业领导核心意志归纳结果，这无疑是正确的。但关键是怎么贯彻执行，一一落实这些战略事关重

13、要。而在实际工作中，企业领导人思想超前，目标远大，往往充满希望毫无顾忌地跑在前面，把其他成员抛在后面。员工们茫茫然不得要领，因此显得力不从心，工作也不到位。这样领导难免会感到孤独，一旦遇到阻力，就会很烦躁很着急，再三对下属督促和施压，可还不能尽善尽美把工作做好。导致领导员工都很累，有时甚至激发干群关系恶化。什么原因呢？笔者以为，这是明显的领导与团队脱节。其实，做企业不同赛场比赛。赛场需要单个英雄，脱颖而出；企业则是一个集体，需要的是团结协调作战的团队精神。如果领导们领跑在前，员工们紧随其后还好一些。要是领导们远远超出，势必和员工发生脱节，导致领导在前奋勇作战，员工在后拖泥带水，整个企业失去平衡

14、，犹如一盘散沙，难以汇聚成塔。所以，企业领导者不但不能远远超出，而且还要退回来，站在同员工一条线上，与员工紧密结合，稳坐中军，不断做教育工作，给每位员工洗脑，灌输企业战略目标思想，并明确每个人都知道自己该做什么，配合企业整体前进。有时甚至领导殿后，统一协调指挥，冲在前面的恰恰应该是每位员工。我曾在的企业，就有一个怪现象，就是每个人都有牢骚：老总有老总的牢骚，总觉得下边的人不能领悟领导意图，工作不得力。副总有副总的牢骚，承上不能给领导一个满意交待，启下不知道交待下属去做什么。部门经理也有牢骚，活不知道怎么干，有的活干了落埋怨，干了还不得好。普通工作人员更是牢骚满腹，领导没有明示，闷头干活，却拿不

15、上台面，一旦汇报讨论全被领导否决，重整。出现这些情况，无非就是目标没有明确，分工没有到位，企业目标没有定位或者没有得到每个人的理解和领悟。好比一家人，计划2007年如何如何，但必须要把这个目标灌输下去，告诉每个人该做什么，然后家长统一协调。每个人做好自己的事情就可以了，而不需要家长去做一些具体事情。这样看来，企业要亲如一家人，制定目标要每个人都知道，安排每个人都在合适岗位上，领导不去领跑，而是与大家一起团结奋战，把企业稳步推向前进。不要着急，循序渐进，才是企业长远发展之路。第3章 领导行为对团队管理的影响领导的行为研究大致进行了三个阶段：领导品质研究阶段、领导行为理论阶段和领导情景理论阶段。3

16、.1 领导的品质研究领导的品质研究着重从领导者本人的品质来研究领导的特征，重点研究什么品质的人才才合适当领导。美国企业界就提出了企业家应该具备的十大条件：合作条件、决策才能、组织能力、善于授权、责任心、创新、授权、尊重他人、敢担风险、品德超人。3.2 领导的个人行为研究领导个人行为研究着重从领导的行为方式上研究领导有效性，其研究的重点是领导行为四分图。该理论最早由美国俄亥俄州立大学工商企业研究学者提出的，一开始共列出了1000多项描述领导行为的因素，后来经过不断的对这些影响因素汇总，最终形成了以“关心人”和“工作组织”的四分图，具体如下图所示：强“关心人”，是注重领导和下属之间的友谊、尊重和信

17、任关系，包括领导尊重下属的意见，给下属较多的工作自主权，注意满足下属需求。强“工作组织”是指领导注重规定他与下属的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序。包括设计组织机构，明确权责、权利、相互关系和沟通方法，确定工作目标和要求，制定工程程序、工作方法和制度。3.3 领导的生命周期理论研究领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗赫西和肯尼斯布兰查德予以发展的领导生命周期理论。这些研究学者认为，下属的成熟度与领导的风格有紧密的关系，正确的处理二者之间的关系，就会取得领导的成功。领导的生命周期理论采用工作行为和关系行为两个维度进行确定的四象图。（1） 命令型领导：领导者直接告知下属该做什

18、么、怎么去做、什么时候完成工作。这种模式下，工作行为能力大大增强，但与下属的关系紧密度不够。（2） 说服型领导：领导者对下属的行为主要进行指导，鼓励下属圆满完成工作。这种模式下，工作行为能力大大增强，同时与下属的亲密度也大大增强。（3） 参与型领导：领导与下属共同决策，领导的主要角色就是搭建沟通渠道和平台，让参与者共同发言解决问题。在这种模式下，工作能力大大降低，但以下属的亲靠密度增加了。（4） 授权型领导：领导极少对员工进行指导和支持，很多工作依靠下属的个人能力完成。这种模式下，工作能力和与下属的亲密都大大降低。根据四种领导管理模式，可以将下属的成熟度定义为四个阶段：（1） 不成熟阶段：下属

19、对于执行某项任务既无能力也不情愿，他们无法胜任工作，也不能被领导信任。（2） 初步成熟阶段：下属缺乏能力，但有接受任务的热情，他们的积极性较高，但没有足够的工作技能去完成工作。（3） 比较成熟阶段：下属有能力完成工作，但不愿意做领导者安排的工作。（4） 成熟阶段：下属有能力完成工作，又愿意完成领导安排的工作。针对领导者的特点和下属成熟度的关系，为了保证领导工作的成功，必须将二者结合起来：（1） 不成熟阶段的下属配备命令性领导；（2） 初步成熟阶段的下属配备说服型领导；（3） 比较成熟阶段的下属配备参与型领导；（4） 成熟阶段的下属配备授权型领导。第4章 提高团队凝聚力的一些建议通过领导与团队的

20、关系、领导对团队影响力的详细分析，整体认为提高团队凝聚力的核心在于领导是否有较强的综合判断能力，是否有随着团队发展与之相匹配、不断适应团队发展的能力，是否在团队的管理工作中形成强大的凝聚力。为此，对提高团队的凝聚力提出以下相关的建议：1.亮剑精神必须需要领导有坚强的领导力对于任何一个团队，领导力的重要性不言而喻。坚强的领导力可以使散沙聚成顽石，无坚不摧；软弱的领导力也可使好钢化为碎屑，毫无刚性可言。李云龙的部队之所以“所向披靡”，与其坚强的领导力密不可分。但是，管理者的领导力不会凭空产生，需要多方面的促成和不断加强。领导力来源于管理者的示范效应。孔子曰：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。榜

21、样的力量是无穷的。亮剑中，李云龙等军官们舍生忘死，冲锋在前，以自身的实际行动，激发了全团的旺盛斗志和必胜信心，换来了战士们的由衷钦佩和坚决服从。不可否认，管理者可以通过奖励、处罚等手段增强领导力，但对于员工而言，这些手段往往被动性大于主动性，效果可能并不尽如人意。而管理者的身先士卒，却可以使得员工主动跟进，主动关心和参与团队建设，管理者的领导力自然增强。领导力来源于对结果的满意度。管理的过程固然重要，但最终的结果才是检验管理是否真正有效的标准。邓小平同志指出，不管白猫黑猫，捉住老鼠就是好猫。这就是著名的“猫论”，它清晰明确地表达了结果的重要性。令敌人胆战心惊的独立团，面临敌强我弱的不利形势，仍

22、能够在李云龙等的率领下，攻必克，战必胜，取得了一个又一个的辉煌胜利。总能率队打胜仗的统帅，自然能够获得士兵的信任，领导力来源于对下属的关心。激励的方法之一，就是管理者对员工的真诚关心，包括个人进步、工作指导、家庭生活等诸多方面。这种激励，既归属物质激励范畴，更归属精神激励范畴。它可以极大激发员工的归属意识、责任意识和奉献意识，有效提高管理者的威信和领导力，增强团队的凝聚力和向心力，进而大大促进团队的发展。在攻打日军驻守的平安县城时，李云龙为减少士兵的伤亡，不惜牺牲新婚妻子；在贴身警卫员遭土匪杀害后，不惜身受处分也要剿匪报仇。上司关心员工，员工必然回报上司，团队的整体领导力也就必然增强。2.亮剑

23、精神必须需要领导有坚决的执行力管理就是决策。只有对决策不折不扣的坚决实施，才能实现决策的既定目标。可以说，执行力是决策过程的关键环节。强大的执行力，可以淋漓尽致地体现出管理者的意图，实现的管理者所期望的目标。亮剑的诸多情节，向我们展示了李云龙部队的强大执行力，更为管理者如何增强团队执行力提供了有益借鉴。强大的执行力，依赖于正确而坚定的目标。通过多方考察和全面分析，制定出符合实际、科学合理的工作目标，并一以贯之地坚持目标，直至目标实现，这就是正确目标的坚定性。正确而坚定的目标，可以最大限度地减少员工的顾虑，追随同样坚定的管理者，积极投入到实现目标的过程之中，进而形成强大的执行力。八路军独立团为打

24、击日军嚣张气焰，决定伏击精锐的日关东军。是役，独立团一营严格按照既定目标，不惧日军强悍，舍生忘死，前赴后继，以阵亡90以上的惨烈代价，依靠冷兵器全歼日关东军两个中队，引起中日军队高层的极大震惊。如此强大的执行力从何而来，从坚决消灭敌人的目标中来，从救亡图存、维护民族独立的目标中来！正确而坚定的目标，一旦被员工广泛接收，就会成为奋斗的导向和动力。管理者应该具备的能力之一，就是要合理制定目标，保持目标稳定，从而获得员工认可，形成强大的执行力，保证目标的实现。强大的执行力，依赖于员工的素质和能力。执行，至少包括“愿意执行”和“能够执行”两个方面。“愿意执行”仅停留在精神层面，是否形成执行力，则需要看

25、是否“能够执行”，即有无“执行”的资本和能力。为保证部队的战斗力，即对命令的执行力，李云龙部队始终进行着严格的训练，甚至不惜战士在训练中受伤。李云龙认为，训练中受伤，正是为了减少实战中的死亡。严格的训练，增强了部队的战斗力，为实战中的接连获得胜利奠定了坚实基础。提高团队的整体执行力，同样离不开对员工的培训和提高。“工欲善其事，必先利其器”。有远见的管理者，能够正确处理工作与培训的关系，使每个员工通过定期或不定期的培训，不断提升素质，丰富知识，增强技能，丰富“执行”的资本，对管理者的决策能够有效地执行，保证决策目标的顺利实现。相对于战略而言，执行力是对一个团队的真正考验，当然也是衡量一个团队是否

26、形成的标志，战略是明确的方向，执行是朝方向迈进的过程，是一点一点的实施。所以说：团队应向亮剑精神学习，学习那种军令如山的坚决执行力，只有如此，战略的制定才具有实质的意义。3. 亮剑精神必须需要领导有顽固的凝聚力一个优秀的团体，必然有一种很强的凝聚力和感召力。每个成员之间既竞争又合作，苦难时剑锋一致对外，建设中相互竞争，团结的团体才是有活力的。亮剑精神讲的就是上下一心，团结共进的气质。一个团队真正的团结并不单单体现在工作中。在我厂组织的文体比赛中，办公室成员齐心协力，团结一致，此刻加油的声音，鼓励的眼神，也许是团队凝聚力最生动的体现。4. 亮剑精神必须需要领导创建良好的文化环境团队文化是团队之魂

27、。一个没有文化的团队，如同一个没有灵魂的人，行尸走肉罢了。团队文化是一种精神，一种同化员工意志、凝聚员工力量的精神。李云龙部队的文化，就是敢于拼搏、敢于进攻、敢于牺牲的“亮剑精神”，这是这支部队的军魂。李云龙的士兵有一种狼性，单看他们其中一个时和别的士兵没有什么差别，但站在一起，就有一种嗷嗷叫的“狼性”。正是这种“狼性”环境，造就了令敌人不寒而栗的铁血部队。同样，团队的文化环境可以塑造人才，对员工有着非常重要的影响。充分认识到环境的重要性，结合团队奋斗目标和自身特点，致力于塑造自己特有的团队文化，是管理者必须认真思考的重要问题。综上所述，领导的管理艺术与团队精神密切相关，领导的管理艺术直接影响着团队综合作战能力的高低和团队今后的发展，如何真正落实领导管理艺术与团队精神的有机统一是一个磨合和具体探索的过程，不是一朝一夕就能完成的，这也将是一个团队区别于其他团队的关键性因素。