西南交大课件物流项目管理

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1、1物流项目管理2项目管理知识体系项目管理知识体系3 项目整体管理（计划）项目整体管理（计划）l第一节第一节 项目计划概述项目计划概述l第二节第二节 项目计划的形式与内容项目计划的形式与内容l第三节第三节 项目计划过程项目计划过程4第一节第一节 项目计划概述项目计划概述l计划计划：计划是组织为实现一定目标而科学地预测并计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。确定未来的行动方案。l任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标，任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标，二是确定为达成目标的行动时序，三是确定行动所需的二是确定为达成目标的行动时序，三是确定行动所需的资源比例。

2、资源比例。 5计划就如同航海图或行军图计划就如同航海图或行军图 6二、项目计划的目的及作用二、项目计划的目的及作用78l目的性目的性l系统性系统性l动态性动态性l相关性相关性l职能性职能性9l项目基准计划项目基准计划：项目基准计划是项目在最初启项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划动时订出的计划，也即初始拟定的计划 l项目基线项目基线：项目基线是特指项目的规范、应用项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等资源使用指标等10第二节第二节 项目计划的形式与内容项目计划的形式与内容 一、项目计划

3、的形式一、项目计划的形式任务是确定初步的工作分解结构图（任务是确定初步的工作分解结构图（WBSWBS图），并图），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。目计划。 11任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。再汇总估计，成为详细项目计划。 12滚动计划的制定是在已经编制出的项目计划基础上，再经滚动计划的制定是在已经编制出的项目计划基础上，再经过一阶段（如一周

4、，一月，一季度等，这个时期叫滚动过一阶段（如一周，一月，一季度等，这个时期叫滚动期），根据变化了的项目环境和计划实际执行情况，从确期），根据变化了的项目环境和计划实际执行情况，从确保实现项目目标出发，对原项目计划进行主动调整。保实现项目目标出发，对原项目计划进行主动调整。 以下为以下为个个5 5月期滚动计划的编制过程月期滚动计划的编制过程 13本期五月计划（本期五月计划（2007.12007.5）1月月2月月3月月4月月5月月很细很细细细较细较细较粗较粗粗粗1月实际完成指标月实际完成指标计划与实际差异计划与实际差异计划修正因素计划修正因素差异分析差异分析环境变化环境变化方针变化方针变化修订计划

5、修订计划新的五月计划（新的五月计划（2007.22007.6）2月月3月月4月月5月月6月月很细很细细细较细较细较粗较粗粗粗14(1)(1)工作计划工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。目标的最终实现而制定的实施方案。工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。取最佳效益。 15人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作

6、任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。三种。 框图式。框图式。 框图式是用框图及框图间的关系连线来表示人员组织结构。框图式是用框图及框图间的关系连线来表示人员组织结构。 16土建组装修组通讯组筹资组组织设计 组总体组经营方针会议确定通讯设施确定装修方案重审土建方案确定土建方案签合同签合同土建施工确定监理设备安装通讯安装费用匡算 确定筹资方案筹资1 筹资2决算精装修验收预算机构设计机构完善签合同17 职责分工说明式职责分工说明式规章制度式。规章制度

7、式。 这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及关系而产生的一种表达方式。关系而产生的一种表达方式。 混合式。混合式。 这种方式吸取了以上两种形式的优点。这种方式吸取了以上两种形式的优点。 18 （3 3）技术计划）技术计划包括项目的主要技术特征，通常为参考要求、规格、系包括项目的主要技术特征，通常为参考要求、规格、系统图、地点计划、工具、技术、支持功能、标准与其他统图、地点计划、工具、技术、支持功能、标准与其他有关项目性质的技术文件。还要规定设计要求的详细程有关项目性质的技术文件。还要规定设计要求的详细程度，例如是采用外购、分包，还是自行

8、进行详细设计。度，例如是采用外购、分包，还是自行进行详细设计。 （4 4）文件控制计划）文件控制计划 文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。包括文件控制的人力组织和控制所需的人员及物资资源包括文件控制的人力组织和控制所需的人员及物资资源数量。数量。 19（5 5）应急计划。）应急计划。 项目经理在制定计划时就要保持一定的弹性，在工期项目经理在制

9、定计划时就要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要。这种难以预料和预算方面留有余地，以备应急需要。这种难以预料的需要称作的需要称作“意外需要意外需要”。20（6 6）支持计划）支持计划 项目管理有众多的支持手段需要有软件支持、培训支项目管理有众多的支持手段需要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。系统测试、安装等支持方式。 软件支持计划软件支持计划 软件支持是使用自动化工具处理项目管理的各种软件支持是使用自动化工具处理项目管理的各种资料数据，用于计划情况模拟研究及起草内容充资料数据

10、，用于计划情况模拟研究及起草内容充实的报告。实的报告。 21 培训支持计划培训支持计划 培训支持是把机构的项目管理方法教给有兴趣的学员。培训支持是把机构的项目管理方法教给有兴趣的学员。 行政支持计划行政支持计划 行政支持是给项目主管和项目组的职能经理们配备合行政支持是给项目主管和项目组的职能经理们配备合格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有关格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有关信息。信息。22(1) (1) 范围规划范围规划项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。书的过程。 进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完进

11、度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。通过进度计划的编制，成时间及相互衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和管理的依据。按进度计划所包含的内容不同，可分为总管理的依据。按进度计划所包含的内容不同，可分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。这些不体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。这些不同的进度计划构成了项目的进度计划系统。同的进度计划构成了项目的进度计划系统。 （2 2）项目进度计划）项目进度计划23 进度控制计划进度控制计划 在进度控制计划中，要确定

12、应该监督哪些工作，何时监在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作，何时监督，谁去监督，用什么样的方法收集和处理信息，怎样督，谁去监督，用什么样的方法收集和处理信息，怎样按时检查工作进展和采取何种调整措施，并把这些控制按时检查工作进展和采取何种调整措施，并把这些控制工作所需的时间和物资、技术资源等列入项目总计划中工作所需的时间和物资、技术资源等列入项目总计划中去。去。 状态报告计划状态报告计划 状态报告计划要求简明扼要、表达清楚。必须明确谁负状态报告计划要求简明扼要、表达清楚。必须明确谁负责编写报告、向谁报告、报告的内容和报告所需的信息责编写报告、向谁报告、报告的内容和报告所需的信息涉及面的大小

13、程度。涉及面的大小程度。24（3 3）项目费用计划）项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。资源计划就是包括资源计划、费用估算、费用预算。资源计划就是要决定在每一项工作中用什么样的资源以及在各个阶要决定在每一项工作中用什么样的资源以及在各个阶段用多少资源。费用估计指的是完成项目各工作所需段用多少资源。费用估计指的是完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用近似值。资源（人、材料、设备等）的费用近似值。 （4 4）质量计划）质量计划 质量计划包括与维护项目质量有关的所有活动。质量计质量计划包括与维护项目质量有关的所有活动。质量计划的目的主要是确保项目的质量标准能够得以满意的实划的目的

14、主要是确保项目的质量标准能够得以满意的实现。质量计划是对特定的项目、产品、过程或合同，规现。质量计划是对特定的项目、产品、过程或合同，规定由谁监控，应使用哪些程序和相关资源的文件。是针定由谁监控，应使用哪些程序和相关资源的文件。是针对具体项目的要求，以及应重点控制的环节所编制的对对具体项目的要求，以及应重点控制的环节所编制的对设计、采购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方设计、采购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方案。案。 25（5 5）沟通计划）沟通计划沟通计划就是确定利益关系者的信息交流和沟通的要沟通计划就是确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。简单地说，也就是谁需要何种信息、何时需

15、要以求。简单地说，也就是谁需要何种信息、何时需要以及应如何将其交到他们手中。及应如何将其交到他们手中。 （6 6）风险应对计划）风险应对计划风险应对计划是针对风险量化结果，为降低项目风风险应对计划是针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制订风险应对策略和技术手段的过程。险的负面效应制订风险应对策略和技术手段的过程。 26设备采购供应计划设备采购供应计划 在制订设备采购供应计划时必须掌握的信息在制订设备采购供应计划时必须掌握的信息 所需设备名称和数量的清单所需设备名称和数量的清单 （7 7）采购计划）采购计划项目采购计划过程就是识别项目的哪些需要可以通过项目采购计划过程就是识别项目的哪些需要

16、可以通过从项目实施组织外部采购产品和设备来得到满足，采从项目实施组织外部采购产品和设备来得到满足，采购计划应当考虑合同和分包商。购计划应当考虑合同和分包商。27所需设备所需设备 供应供应 国内供应国内供应 国外供应国外供应 交货交货 口岸交货口岸交货 现场交货现场交货 货物类型货物类型 现货现货 需特别加工试制需特别加工试制 批量批量 成批购置成批购置 零购零购 28 得到设备需要的时间得到设备需要的时间 如果是非标准设备，除需知道到场时间外，还需考虑如果是非标准设备，除需知道到场时间外，还需考虑到设备到场后的验收、调试等时间。到设备到场后的验收、调试等时间。 如果是国外供应，还需考虑海运或空

17、运的时间以及从海如果是国外供应，还需考虑海运或空运的时间以及从海关运到现场的时间。关运到现场的时间。 设备必需的设计、制造和验收等时间。设备必需的设计、制造和验收等时间。 设备进货来源。设备进货来源。 可制订出个包括选货、订货、运货、验收检验等过程的可制订出个包括选货、订货、运货、验收检验等过程的程序与日程安排。程序与日程安排。29其他资源供应计划其他资源供应计划 所需物质名称和数量清单。所需物质名称和数量清单。 得到物质、技术资源需要的时间。得到物质、技术资源需要的时间。 物质必需的设计、制造和验收等时间。物质必需的设计、制造和验收等时间。 30（8 8）变更控制计划）变更控制计划变更控制计

18、划主要是规定处理变更的步骤、程序，确变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。定变更行动的准则。31第三节第三节 项目计划过程项目计划过程一、项目计划管理的基本问题一、项目计划管理的基本问题32二、项目计划前的准备工作 （1 1）计划必须在相应阶段对目标和任务进行精确定义，即在相应）计划必须在相应阶段对目标和任务进行精确定义，即在相应阶段项目目标的细化，技术设计和实施方案的确定后做出的。阶段项目目标的细化，技术设计和实施方案的确定后做出的。（2 2）详细的微观的项目环境调查，掌握影响计划和项目的一切内）详细的微观的项目环境调查，掌握影响计划和项目的一切内外部影响因素，作调

19、查报告。外部影响因素，作调查报告。（3 3）项目结构分析的完成。通过项目的结构分析不仅获得项目的）项目结构分析的完成。通过项目的结构分析不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑关系分析，获得项目动态的工作流程静态结构，而且通过逻辑关系分析，获得项目动态的工作流程网络。网络。（4 4）各项目单元基本情况的定义，即将项目目标、任务进行分解，）各项目单元基本情况的定义，即将项目目标、任务进行分解，例如项目范围、质量要求、工作量计算等。例如项目范围、质量要求、工作量计算等。（5 5）详细的实施方案的制定。为了完成项目的各项任务，使项目）详细的实施方案的制定。为了完成项目的各项任务，使项目经济、安全、稳定、

20、高效率地实施和运行，必须对实施方案进行经济、安全、稳定、高效率地实施和运行，必须对实施方案进行全面研究。全面研究。33三、项目计划过程的步骤三、项目计划过程的步骤产品是一个广义的概念，不仅指项目的最终产品，产品是一个广义的概念，不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。也包括项目的中间产品。 （2 2）确定任务）确定任务 确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分解结构图（解结构图（WBSWBS）反映。）反映。 34产品产品A产品产品B产品产品C活动活动3活动活动2活动活动1任务任务2任务任务3任务任务135（3 3）建立逻辑关系图）建立逻辑关系图

21、确定各项任务之间的相互依赖关系确定各项任务之间的相互依赖关系 （4 4）为任务分配时间）为任务分配时间 根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配的时间。根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配的时间。 （5 5）确定项目组成员可支配的时间）确定项目组成员可支配的时间 （6 6）为任务分配资源并进行平衡）为任务分配资源并进行平衡 （7 7）确定管理支持性任务）确定管理支持性任务 （8 8）重复上述过程直到完成）重复上述过程直到完成 （9 9）准备计划汇总）准备计划汇总 36l是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一

22、个不断整合的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。互作用的。 l另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲更加容易地彼此沟通、提高决策效率、

23、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。项目项目综合综合管理管理37 第五章第五章 项目范围管理项目范围管理l项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所有需要项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所有需要完成的工作完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程以顺利完成项目所需要的所有过程.它主它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。l产品范围产品范围产品或服务所包含的特征或功能。产品或服务所包含的特征或功能。l项目范围项目范围为交付具有规定特征和功能的产品或服务为交付具有规定特征和功能

24、的产品或服务所必须完成的工作。所必须完成的工作。l产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品所做的工作能够取得规定的产品。38项目范围管理概要项目范围管理概要1 1一、启动一、启动1、输入：、输入：产品描述产品描述策略计划策略计划项目选择标准项目选择标准历史信息历史信息2、技术和工具、技术和工具项目选择方法项目选择方法专家判断专家判断3、输出、输出项目流程图项目流

25、程图项目经理鉴定和委派项目经理鉴定和委派约束条件约束条件前提前提1、输入：、输入：产品描述产品描述项目流程图项目流程图约束条件约束条件前提前提2、技术和工具、技术和工具项目分析项目分析利益利益/成本分析成本分析替换方法鉴别替换方法鉴别3、输出、输出范围说明范围说明支持细节支持细节范围管理计划范围管理计划二、范围计划二、范围计划三、范围定义三、范围定义1、输入：、输入：范围说明范围说明约束条件约束条件其他计划输出其他计划输出历史信息历史信息2、技术和工具、技术和工具工作分解结构模版工作分解结构模版分解分解3、输出、输出工作分解结构模版工作分解结构模版39项目范围管理概要项目范围管理概要2 2四、

26、范围核实四、范围核实1、输入：、输入：工作结果工作结果产品文件产品文件2、技术和工具、技术和工具检验检验3、输出、输出正式接收正式接收五、范围变更控制五、范围变更控制1、输入：、输入：工作分解结构工作分解结构执行报告执行报告变更需求变更需求范围管理计划范围管理计划2、技术和工具、技术和工具范围变更控制系统范围变更控制系统执行测量执行测量增加计划增加计划3、输出、输出范围变更范围变更纠正行为纠正行为学习课程学习课程40一、启动一、启动1、输入：、输入：产品描述产品描述策略计划策略计划项目选择标准项目选择标准历史信息历史信息2、技术和工具、技术和工具项目选择方法项目选择方法专家判断专家判断3、输出

27、、输出项目流程图项目流程图项目经理鉴定和项目经理鉴定和委派委派约束条件约束条件前提前提41产品描述产品描述l产品描述把项目将要创造的产品或服务的特征编制成产品描述把项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。产品描述一般在项目早期阶段不能详细，而在文档。产品描述一般在项目早期阶段不能详细，而在后续阶段随着产品特性的逐步详尽而细化。后续阶段随着产品特性的逐步详尽而细化。l产品描述应该把产品或服务与商业需求或导致生产原产品描述应该把产品或服务与商业需求或导致生产原因之间的关系也编制成文档。虽然产品描述的形式和因之间的关系也编制成文档。虽然产品描述的形式和内容可能发生变化，但他们都应该详细到能够支持到

28、内容可能发生变化，但他们都应该详细到能够支持到后续项目计划编制的程度后续项目计划编制的程度。42二、范围计划二、范围计划1、输入：、输入：产品描述产品描述项目流程图项目流程图约束条件约束条件前提前提2、技术和工具、技术和工具l项目分析项目分析l利益利益/成本分析成本分析l替换方法鉴别替换方法鉴别3、输出、输出l范围说明范围说明l支持细节支持细节l范围管理计范围管理计划划43项目范围计划编制项目范围计划编制l范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成功

29、完成的标准。尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。范围说明通过确定项目目标和主要的可交付成范围说明通过确定项目目标和主要的可交付成果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。了基础。44项目范围说明项目范围说明1 1 范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或围的变更而进行修改或细化。范围

30、说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容通过参见其他文档包括如下内容：l项目论证项目论证执行项目所要满足的商业需求。项目理执行项目所要满足的商业需求。项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。由提供评估对未来效益平衡的基础。l项目产品项目产品是产品描述的简要概括。是产品描述的简要概括。45项目范围说明项目范围说明2 2l项目可交付成果项目可交付成果各层次子产品的总和，它们各自得各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应

31、该识别非可交付成果，任何没有明确要求的明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。结果，都意味着它在项目可交付成果之外。l项目目标项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。相对的值。46详细依据详细依据l范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详

32、文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的文档。文档。47项目范围管理计划项目范围管理计划l描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分类做出清晰的描

33、述围变更的确定和分类做出清晰的描述。482 2、技术和工具、技术和工具工作分解结构工作分解结构模版模版分解分解3 3、输出、输出l工作分解结工作分解结构模版构模版三、范围定义1 1、输入：、输入：范围说明范围说明约束条件约束条件其他计划输出其他计划输出历史信息历史信息49范围定义范围定义 项目范围定义把主要的可交付成果分解成项目范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元，以达到如下目的：较小的且更易管理的单元，以达到如下目的：l提高对成本、时间及资源估算的准确性。提高对成本、时间及资源估算的准确性。l为执行情况测量和控制定义一个基准计划。为执行情况测量和控制定义一个基准计划。l便于

34、进行明确的职责分工。便于进行明确的职责分工。 恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一。50项目分解结构（项目分解结构（WBS)WBS) 项目分解结构的主要目的和用途是：项目分解结构的主要目的和用途是：（1 1）明确和准确说明项目的范围；）明确和准确说明项目的范围；（2 2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；（3 3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，估算，（4 4）确定项目进度测量和控制的基准；）确定项目进度测量和控制的基准；（5 5）

35、将项目工作与项目的财务帐目联系起来；）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；（6 6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上）自上而下将项目目标落实到具体的工作上（7 7）确定工作内容和工作顺序；）确定工作内容和工作顺序；（8 8）估计项目整体和全过程的费用。）估计项目整体和全过程的费用。51技技 术术 改改 造造 项项 目目可行性研究可行性研究审审 批批设设 计计筹筹 资资实实 施施安装完成安装完成I I改建施工改建施工O O试运行试运行N N软件调试软件调试M M职工培训职工培训L L设备安装设备安装E E改建筹资改建筹资K K软件编程软件编程J J设备改造设备改造G G设备筹资设备筹资B B

36、 审审 批批F F设备设计设备设计D D改建设计改建设计H H软件系统软件系统设计设计C C设计任务书设计任务书A. A.可行性研究可行性研究 某技术改造项目工作分解结构某技术改造项目工作分解结构52四、范围核实四、范围核实1 1、输入：、输入：工作结果工作结果产品文件产品文件2 2、技术和工具、技术和工具检验检验3 3、输出、输出正式接收正式接收53范围核实范围核实l范围核实项目干系人正式接受项目的过程。范范围核实项目干系人正式接受项目的过程。范围核实需要检查工作产品和结果，以确保他们围核实需要检查工作产品和结果，以确保他们都已正确圆满地完成。如果项目被提前终止，都已正确圆满地完成。如果项目

37、被提前终止，范围核实应当对项目完成程度建立文档。范围范围核实应当对项目完成程度建立文档。范围核实不同于质量控制，前者主要关心对工作结核实不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的接受，而后者主要关心工作结果的正确性。果的接受，而后者主要关心工作结果的正确性。54五、范围变更控制五、范围变更控制l1 1、输入：、输入：l工作分解结构工作分解结构l执行报告执行报告l变更需求变更需求l范围管理计划范围管理计划3 3、输出、输出范围变更范围变更纠正行为纠正行为学习课程学习课程2 2、技术和工具、技术和工具范围变更控制范围变更控制系统系统执行测量执行测量增加计划增加计划55范围变更控制范围变更控制 范围变

38、更控制更关心的是：范围变更控制更关心的是：l对能造成范围变更，并且这种变更可以带来收对能造成范围变更，并且这种变更可以带来收益的因素施加影响；益的因素施加影响；l确定范围变更已经发生；确定范围变更已经发生；l当范围变更发生时，对实际的变更实行管理；当范围变更发生时，对实际的变更实行管理； 范围变更控制应当全过程的与其他控制过程结合起范围变更控制应当全过程的与其他控制过程结合起来，如时间控制、费用控制、质量控制等。来，如时间控制、费用控制、质量控制等。56范围变更控制系统范围变更控制系统l范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统

39、及对于授权变序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应当与整体变更控制综合起来，特别是与控制产当与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统联系起来。品范围的一个或多个系统联系起来。l当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。须符合有关的合同条款。57执行情况测量执行情况测量l执行情况测量技术用于帮助评估发生的偏差程执行情况测量技术用于帮助评估发生的偏差程度。范围变更控制的一个重要部分是确定引起度。范围变更控制的一个重要部分是确定引起偏差的原

40、因，并决定这种偏差是否需要采取纠偏差的原因，并决定这种偏差是否需要采取纠正措施。正措施。58补充计划编制补充计划编制l很少有能够非常精确地完全按计划进行的项目。很少有能够非常精确地完全按计划进行的项目。预期的范围变更可能需要对工作分解结构做修预期的范围变更可能需要对工作分解结构做修改，或者替代方法的分析。改，或者替代方法的分析。59范围变更控制的输出（结果）范围变更控制的输出（结果）1 1、范围变更：范围变更是对已批准的工作结构所规定的项、范围变更：范围变更是对已批准的工作结构所规定的项目范围的所有修正。范围变更经常需要调整成本、时间、目范围的所有修正。范围变更经常需要调整成本、时间、质量等目

41、标。质量等目标。 范围变更应反馈到计划编制过程，技术或计划编制的范围变更应反馈到计划编制过程，技术或计划编制的文档应根据需要进行修正，并应恰当地通知到项目干系人。文档应根据需要进行修正，并应恰当地通知到项目干系人。2 2、纠正措施：纠正措施是使预期的未来项目执行情况与项、纠正措施：纠正措施是使预期的未来项目执行情况与项目计划一致所做的任何事情。目计划一致所做的任何事情。3 3、教训：范围变更控制产生变更的原因、纠正措施选择的、教训：范围变更控制产生变更的原因、纠正措施选择的理由以及其他教训应当书面记下来，以便其成为本项目或理由以及其他教训应当书面记下来，以便其成为本项目或执行组织其它项目的历史

42、数据库的一部分。执行组织其它项目的历史数据库的一部分。60l 项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，在项目概念中，“范围范围”的概念包含产品范围和项的概念包含产品范围和项目范围两方面。目范围两方面。 l产品范围产品范围(Product Scope)(Product Scope)指的是附属于产品或服指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求求(Requirement)(Req

43、uirement)来衡量。来衡量。 l项目范围项目范围(Project Scope)(Project Scope)指的是为交付项目产品指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划计划(Plan)(Plan)来衡量。来衡量。 项目项目范围范围管理管理61第六章第六章 项目的进度管理项目的进度管理l项目进度计划的编制过程项目进度计划的编制过程l项目进度安排的工具和技术项目进度安排的工具和技术l项目进度安排的成果项目进度安排的成果l项目的进度控制项目的进度控制62l项目进度管理项目进度管理是指在规定的时间内，拟定是指在规定的时间内，

44、拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。项目完成。631.1.项目进度计划的编制项目进度计划的编制l第一步：项目描述第一步：项目描述l第二步：第二步：项目分解项目分解l第三步：工作描述第三步：工作描述l第四步：工作责任分配表制定第四步：工作责任分配表制定l第五步：工

45、作先后关系确定第五步：工作先后关系确定l第六步：绘制网络图第六步：绘制网络图l第七步：工作时间估计第七步：工作时间估计l第八步：进度安排第八步：进度安排641.1.项目进度计划的编制（续）项目进度计划的编制（续）l 编制项目计划的相关人员：编制项目计划的相关人员： 项目经理项目经理 职能部门职能部门 技术人员技术人员 项目管理专家项目管理专家 参与项目工作的其他人员参与项目工作的其他人员65第一步：项目描述第一步：项目描述l内容内容：用表格的形式列出项目目标、项目的：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。范围、项目如何执行，项目完成计划等。l目的目的：对项目的总体

46、要求作一个概要性的说：对项目的总体要求作一个概要性的说明。明。l用途用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。分解结构图的依据。l依据依据：项目的立项规划书、已经通过的初步：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。设计方案和批准后的可行性报告。l制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员。：项目管理办公室或项目主管人员。66项目描述表格的主要内容项目描述表格的主要内容l项目名称项目名称l项目目标项目目标 l交付物交付物 l交付物完成准则交付物完成准则 l工作描述工作描述 l工作规范工作规范 l所需资源估计所需资源估计 l重大

47、里程碑重大里程碑 l 项目主管审核意见项目主管审核意见6768第二步：第二步：项目分解项目分解目的目的：明确项目所包含的各项工作。：明确项目所包含的各项工作。内容内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。工具：工具：项目分解的工具是工作分解结构原项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。作由粗到细的分解过程。69工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）lWBSWBS(Work B

48、reakdown Structure)(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBSWBS按照项按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目相互关联和协调的层次分解。结构层次

49、越往下层则项目组成部分的定义越详细，组成部分的定义越详细，WBSWBS最后构成一份层次清晰，最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。可以具体作为组织项目实施的工作依据。lWBSWBS通常是通常是一种面向一种面向“成果成果”的的“树树”，其最底层是细，其最底层是细化后的化后的“可交付成果可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范，该树组织确定了项目的整个范围。但围。但WBSWBS的形式并不限于的形式并不限于“树树”状，还有多种形式。状，还有多种形式。70WBSWBS分解类型分解类型l基于可交付成果的划分基于可交付成果的划分l上层一般为可交付成果为导向上层一般为可交付成果为导向l下

50、层一般为可交付成果的工作内容下层一般为可交付成果的工作内容71轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接WBSWBS举例举例: :轮船建造轮船建造72WBSWBS举例举例: :信息网络工程信息网络工程信息网络工程结构化布线网络平台建设布线设计采购布线验收方案设计采购网络平台实施验收73WBSWBS分解类型分解类型l基于工作过程的划分基于工作过程的划分l上层按照工作的流程分解上层按照工作的流程分解l下层按照工作的内容划分下层按照工作的内容划分74WBSWBS举例举例: :新设备安装新设备安装加工装配

51、安 装设备测 试设备试 生产零 件运 往工地组 装部件测 试建 筑物新设备安装运行总体设计布局设计设备安装设备调试厂 址分析选 择设计机 器布局工 艺流 程设计75网络系统培训设备准备设备采购设备验收交接网络系统设计布线设计平台设计工程实施布线实施网络集成软件开发软件需求确定系统设计编码测试WBSWBS举例举例: :网络系统工程网络系统工程76WBSWBS工作编码工作编码l由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码一的编码l1000l110011101111111211131120112111221123l120077WBSWBS举例：新设备安

52、装举例：新设备安装加工1310装配1320安 装设备1330测 试设备1410试 生产1420零 件运 往工地1321组 装部件1322测 试建 筑物1323新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂 址分析1110选 择设计1120机 器布局1210工 艺流 程设计122078企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系 统 开发1400测试1500实施1600系 统 设计1300问 题 界定1100企业经营评价系统项目1000系 统 分析1200文档1440包 装 软件1411培训1610验收1630系 统 转

53、换1620定 制 软件141279项目工作分解结构表项目工作分解结构表项目名称：项目名称：项目负责人：项目负责人：单位名称：单位名称：制表日期：制表日期：工作分解结构工作分解结构任务编码任务编码任务名称任务名称主要活动描述主要活动描述负责人负责人1000 1100 1200 1x00 1x10 1x11 1x12 项目负责人审核意见：项目负责人审核意见： 签名：签名： 日期：日期：80WBSWBS分解的一般步骤分解的一般步骤1)总项目总项目2)子项目或主体工作任务子项目或主体工作任务3)主要工作任务主要工作任务4)次要工作任务次要工作任务5)小工作任务或工作元素小工作任务或工作元素81公路桥项

54、目工作分解结构公路桥项目工作分解结构K IJIJ项 目分 项 目子 项 目任 务 、 活 动 、 工 序A B C D E F G H G H 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2开 挖回 填打 桩基 础墩 身 砼 墩 顶 支 承 班桥 墩按 细 粱桥 面 仝桥 身装 饰公 路 桥82WBSWBS工作分解的原则工作分解的原则l功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家什么样的技术或专家l组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要需要l地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目地理位置：主要是考虑处

55、于不同地区的子项目l系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目点或差异将项目分为几个不同的子项目83WBSWBS注意事项注意事项l分解后的任务应该是：分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的l复杂工作至少应分解成二项任务复杂工作至少应分解成二项任务l表示出任务间的联系表示出任务间的联系l不表示顺序关系不表示顺序关系l最低层的工作应具有可比性最低层的工作应具有可比性l与任务描述表一起进行与任务描述表一起进行l包括管理活动包括管理活动l包括次承包商的活动包括次

56、承包商的活动84WBSWBS表达形式表达形式层次结构图和锯齿列表层次结构图和锯齿列表 图形显示图形显示 锯齿列表锯齿列表 10系统系统 11元素元素A 1.1.1任务任务 1.1.2任务任务 12元素元素B10系统系统11元素元素A12元素元素B1.1.1任务任务1.1.2任务任务85第三步：工作描述第三步：工作描述l目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求体内容和要求l用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容施过程中更清晰的领会各项工作的内容l依据依据：项目描述和项目

57、工作分解结构：项目描述和项目工作分解结构l结果结果：工作描述表工作描述表及及项目工作列表项目工作列表86工作工作( (任务任务) )描述表描述表任务名：订购材料， D任务交付物： 签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A87工作列表包含的内容工作列表包含的内容工作代码工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出

58、工作之间的父用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系子关系工作名称工作名称该工作的名称该工作的名称输出输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）资料等）内容内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）撑环境、控

59、制条件、工作流程）负责单位负责单位本工作的负责单位或部门本工作的负责单位或部门协作单位协作单位完成本工作的协作单位和部门完成本工作的协作单位和部门子工作子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作树型结构中与本工作直接相连的下属工作88项目工作列表项目工作列表工作工作编码编码工作工作名称名称输入输入输出输出内容内容负责负责单位单位协作协作单位单位相关相关工作工作89第四步：工作责任分配表制定第四步：工作责任分配表制定l目的目的：对项目的每一项任务分配责任者和落：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。实责任。l用途用途：明确各单位或个人的责任，便于项目：明确各单位或个人的责任，便于项目管理

60、部门在项目实施过程中的管理协调。管理部门在项目实施过程中的管理协调。 l依据依据：以工作分解结构图表和项目组织结构：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。图表为依据制作此表。l结果结果：工作责任分配表。：工作责任分配表。90责任分配表责任分配表图例：图例：负责负责 辅助辅助 承包承包 责任者（个人或组织）责任者（个人或组织） 工作分解结构工作分解结构任务编码任务编码任务名称任务名称 项目负责人审核意见：项目负责人审核意见： 签名：签名： 日期日期：91责任分配表责任分配表 ( 负责负责 审批审批 辅助辅助 承包承包 通知通知)责任者 WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财

61、务处计划合同处机电设备合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计 招标 施工准备 采购 施工 项目管理 92WBS 工作细目 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg 销售报告销售报告 P S S S S 系统系统1 问题界定问题界定 P S S1.1 收集数据 P S S1.2 可行性研究 P S S S S1.3 准备报告 S P2 系统分析系统分析 P S S2.1 会晤用户 P S S S2.2 研究现有系统 P2.3 明确用户要求 PP：主要责任：主

62、要责任S：次要责任：次要责任销售报告系统项目责任矩阵销售报告系统项目责任矩阵93简化的责任矩阵简化的责任矩阵94副主管部门经理项目经理工程经理软件经理生产经理市场经理子程序生产经理子程序软件经理子程序硬件经理子程序服务经理建立项目计划62133334444定义WBS5133333333建立硬件231444建立软件3414建立界面231444生产监测234414定义文件214444建立市场计划5354441准备劳动力估计31114444准备设备成本估计31114444准备材料成本31114444编分配程序31114444建立时间进度311144449596第五步：工作先后关系确定第五步：工作先后

63、关系确定l概念概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是就是工作的先后依赖关系工作的先后依赖关系。l分类分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的身存在的、无法改变的逻辑关系逻辑关系；另一种是人为组织确；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的定的，两项工作可先可后的组织关系组织关系。l原则原则：逻辑关系组织关系设计生产生产A产品生产B产品97工作相互关系确定的主要内容工作相

64、互关系确定的主要内容强制性逻辑关系强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项

65、目计划的总体水平。后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。关重要的。外部制约关系外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把虑到外部工作对项目工作

66、的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。握项目的发展。98工作关系表示的工具和方法工作关系表示的工具和方法 l单代号网络计划单代号网络计划l双代号网络计划双代号网络计划lGERT/VERTGERT/VERT网络网络l样板网络样板网络99单代号网络计划单代号网络计划l这是一种使用这是一种使用节点表示工作节点表示工作、箭线表示工作关箭线表示工作关系系的项目网络图。这种网络图通常称为的项目网络图。这种网络图通常称为单代号单代号网络网络（简称（简称AONAON）, ,这种方法是大多数项目管理这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。软件包所使用的方法。100单代号网络计划单代号网络计划( (示例示例) )开始开始ABCDEF结束结束101工作之间的先后关系类型工作之间的先后关系类型l工作之间的关系分为四种类型：工作之间的关系分为四种类型： 结束到开始的关系结束到开始的关系 结束到结束的关系结束到结束的关系 开始到开始的关系开始到开始的关系 开始到结束的关系开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。是一