储备干部培训

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1、 储备干部培训资料储备干部培训资料 欢迎大家加入生产管理团队欢迎大家加入生产管理团队培训培训是进步的阶梯是进步的阶梯培训培训是公司给我们最好的福利是公司给我们最好的福利送大家一句话：送大家一句话：l人在年轻时，应在条件许可的情人在年轻时，应在条件许可的情况下，花相当的时间和金钱去完况下，花相当的时间和金钱去完善、提高自己，不要满足于目前，善、提高自己，不要满足于目前，不要安乐于月下小景，人只要有不要安乐于月下小景，人只要有了相当的知识和一技之长，就可了相当的知识和一技之长，就可以找到立足点，就可以提高自身以找到立足点，就可以提高自身的品位和收入。的品位和收入。 第一讲第一讲 管理基础知识管理基

2、础知识一、管理是什么一、管理是什么l保证某种分工协作有效保证某种分工协作有效进行的工作，就是管理进行的工作，就是管理1 1 、组织定义、组织定义l是指具有自身的职能和是指具有自身的职能和行政管理的公司、集团行政管理的公司、集团公司、商行、企业单位公司、商行、企业单位或社团或其他一部分不或社团或其他一部分不论是否是股份制、公营论是否是股份制、公营或私营或私营2 2、管理定义、管理定义l是指利用是指利用拥有的资源拥有的资源，建立，建立过程控制过程控制，完成完成增加价值增加价值的转换（或称产生新的价的转换（或称产生新的价值）过程；值）过程；l通过他人来完成工作的艺术；通过他人来完成工作的艺术；l管理

3、就是决策；管理就是决策；l管理就是资源的合理有效的利用；管理就是资源的合理有效的利用；l通过信息的获取，决策、计划、组织、通过信息的获取，决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调，包括人力资源在内的一切可以调协调，包括人力资源在内的一切可以调动的资源，以实现单独的个人无法实现动的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。的目标。资源包括：资源包括：人员、资金、设备、技术、方法、情报及时间过程：过程： 是指利用拥有的资源，将它转换为另一组彼此相关资源的活动3 3、管理的基本模式、管理的基本模式输入资源输入资源 输出另一组资源输出另一组资源 过程控

4、制过程控制 产品产品 测量点测量点 满足服务对象满足服务对象管理项目管理项目 增值转换增值转换 实现管理价值实现管理价值 过程的结果过程的结果 的唯一方式的唯一方式二、管理循环二、管理循环即即PDCAPDCA管理循环（是管理循环（是管理的基本步骤）管理的基本步骤）PDCAPDCA是什么是什么所谓所谓PDCAPDCA即是：即是：P P：（：（PLANPLAN）计划）计划D D：（：（DODO）实施）实施C C：（：（CHECKCHECK）确认）确认A A：（：（ACTIONACTION）报告处置）报告处置l任何一个管理活动必须经历一个任何一个管理活动必须经历一个PDCAPDCA循环才能称为一个管

5、理控循环才能称为一个管理控制过程暂时性完成制过程暂时性完成l企业必须持续发展，因此管理活企业必须持续发展，因此管理活动必须在完成一个管理活动后提动必须在完成一个管理活动后提出更新更高的要求，进行下一个出更新更高的要求，进行下一个PDCAPDCA的管理活动的管理活动管理循环图例：管理循环图例：实施实施计划计划 C C 确认确认 A A 报告处置报告处置P PD D计划：（计划：（PLANPLAN）l是管理活动中最为重是管理活动中最为重要的阶段，管理活动要的阶段，管理活动的第一是做计划的第一是做计划计划做成的步骤：先要明确实施该项管理活动出于怎样的目的，是否必要实施；把握现状；设定目标；为确保达成

6、设定目标，必须在计划阶段明确推进管理的组织、日程初步的方法；为了评价该项管理活动，计划阶段应设定管理项目，管理项目尽量量化，才能体现管理活动的效果；若该项管理活动需要投资，还必须预算投入的费用，并评价该投资后所能获得的效益。实施：（实施：（DODO）按计划日程实施按计划日程实施实施步骤：实施步骤：对该项管理活动的相关人员实施教对该项管理活动的相关人员实施教育；育；按计划中的组织将管理活动分担；按计划中的组织将管理活动分担；全员参与改善提案；全员参与改善提案；改善提案提出后，经有经验的有管改善提案提出后，经有经验的有管理权限的人认可后实施。理权限的人认可后实施。注：在实施过程中应保存每一步的原注

7、：在实施过程中应保存每一步的原始记录。始记录。确认：（确认：（CHECKCHECK）确认的步骤：确认的步骤：确认是否按日程实施；确认是否按日程实施；确认是否按计划达成预定目标；确认是否按计划达成预定目标；分析实施阶段中的失败事例，众人分析实施阶段中的失败事例，众人“会诊会诊”纠正错误；纠正错误；评价优秀事例，在管理范围内横向评价优秀事例，在管理范围内横向展开。展开。报告处置：报告处置：（ACTION）活动基本结束时，开始着手总结报告活动基本结束时，开始着手总结报告及反省；及反省；报告内容。报告内容。注：报告中要承认他人功绩及表扬下属，注：报告中要承认他人功绩及表扬下属，以便今后长期的合作。以便

8、今后长期的合作。三、成为合格管理者三、成为合格管理者 的的5 5个必要条件个必要条件1 1、管理的两个轮子、管理的两个轮子 维持改善维持改善2 2、五个必要条件、五个必要条件掌握处理工作的相关知识；掌握处理工作的相关知识；熟知职务责任的相关知识；熟知职务责任的相关知识；改善的技能；（改善的技能是评价改善的技能；（改善的技能是评价管理者能力的最重要的基准）管理者能力的最重要的基准）教育的技能；教育的技能；处理人际关系的技能。处理人际关系的技能。3 3、管理的重点、管理的重点 改善改善 按照已形成的规范进行工作，按照已形成的规范进行工作，即所谓的维持管理；而发现即所谓的维持管理；而发现现有工作中的

9、问题，调查原现有工作中的问题，调查原因，并加以解决，形成更好因，并加以解决，形成更好的标准规范称之为改善。的标准规范称之为改善。四、管理沟通四、管理沟通n管理活动要想顺利完成，上下级管理活动要想顺利完成，上下级之间相关部门之间的共同努力是之间相关部门之间的共同努力是关键关键n上级的指导和支持是催化剂上级的指导和支持是催化剂n相关部门的配合是润滑剂相关部门的配合是润滑剂1 1、沟通的重要目的、沟通的重要目的 -朝一个方向努力朝一个方向努力结成利益共同体结成利益共同体统一思想，达成共识统一思想，达成共识2 2、沟通的四个方向、沟通的四个方向 （四个满意）（四个满意） 上级满意上级满意前关联前关联

10、后关联后关联部门同部门同 自己满意自己满意 部门同部门同事满意事满意 事满意事满意 下级满意下级满意与上级沟通与上级沟通及时报告创建风格，常常让上级有意外之喜不要被动接受上级的命令，要主动发现和解决问题；善于打破现状，去创造第一的记录，这样你就在公司留下自己的形象；工作成果超过上级的预期。经常报告经常报告易获得上级的理解、支持及信任报告注意事项：先讲结果，上级有兴趣，再讲具体进行的方法；要依据事实的基础报告，千万不可伪造报告中预测结果时，对于成绩尽可能保守估计；报告问题时，先说自身方面的问题，及要采取的对策，然后基于事实提出他人的问题，在报告他人问题前，先同对方交流意见是可取的；报告尽可能简明

11、扼要；报告成绩时，不要忘记感谢得到的配合与支持与下级沟通与下级沟通自己要有主见；工作能公平分派；奖罚分明，形成良性竞争；对下级提供指导，提升其技能；主动承担责任，主动寻找问题，制定并实施改善计划，动员下级积极参与；鼓励下级提出建议，并帮助其达成改善的目的，使其有成就感；下级有成绩要多表扬鼓励，尤其在他人和在上级面前更要大声表扬。与前后关联与前后关联站在对方的立场考虑问题，是理解对方最有效的方法；以“下工序就是顾客”的意识进行工作；对方失误时，就事论事，不推测，不抒情，不议论，是问题简单明朗化；工作中涉及对方时，一定要先联络，争取取得共识；对方给予协助时，不要忘记感谢。（4 4）与自己沟通）与自

12、己沟通要作出成绩，用旧的工作方法，只能产生同样的结果，必须打破现状采用新的方法；争取更高的报酬；公司必须有利益才能发展，公司发展个人才能更好地发展；你可以选择公司，但你不可以选择上司。3 3、沟通与协调、沟通与协调建立沟通管道建立沟通管道沟通在管理上的功能：沟通在管理上的功能：可以使思想统一，产生共识；可以使管理者洞悉真相，排除误解；可以减少摩擦争执与意见分歧；可以减少互相猜忌，凝聚团队情感；可以疏导人员情绪，消除心理困扰；可以使人员了解组织环境，减少革新阻力；可以收集信息，使团队状况共有；可以增进人员彼此了解，改善人际关系。来自上司与主管的障碍来自上司与主管的障碍自以为是，自认官大学问大，死

13、要面子；独断专行，愚民政策；自保心态，怕下属知道太多，抢走饭碗；喜欢听好话；与部属见解及立场不同来自部属的障碍来自部属的障碍自卑感作崇，担心人微言轻；为迎合上级，做不确实报告；听信谣言，以诈传诈；对上权威的恐惧，便不敢或不能和上司沟通；害怕口才不好。4 4、如何克服沟通的障碍、如何克服沟通的障碍建立正面的态度；自己不要急着说，先听听部属怎么说；建立畅通的沟通管道；检视周遭有无抱怨或不满的声音；培养良好的EQ（情操）化被动为主动；听人把话说完；鼓励大于责备；学习问话的技巧。5、沟通时应掌握的原则与技巧沟通时应掌握的原则与技巧企业内沟通的准则 迅速的 正确的 容易了解应有的态度与做为 信任别人，不

14、怀疑他人的诚意与健全心智。 关心并珍惜彼此关系，对观念上的差异愿意沟通。 接纳外来影响，并愿意改变自己。 运用“倾听”来了解别人。 运用“倾诉”而被人了解。 从双方共同点开始沟通，再慢慢解决分歧。6、表达的技巧表达的技巧清楚表达思想和意见 以简明加强效率 运用于5w2h 清楚、明白、具体、简单、正确 善于声音与声音表情 运用自己的特色言语表达的要决 多用正面词句 语言表达要真诚 说话时不要带不良的口头禅 常用礼貌用语 不要乱用术语 要用对方的话7、倾听的艺术倾听的艺术听话的禁忌 自己讲完话后休息 伺机打断别人讲话 找别人话中漏洞 自以为是，中途打岔 滔滔不绝，不留机会给别人倾听时应 全神贯注

15、能听出话中话 能鼓舞说者畅所欲言 排除外界干扰 控制情绪8、工作协调的要领工作协调的要领协调时沟通要领协调时沟通要领 用建言代替直言 提问题代替批评 让对方说出期望工作协调的要领工作协调的要领 了解双方立场与优先级 权衡双方优先级找出共同的目标 站在更高层次的立场 充分发表意见及要求再行检讨评估 针对双方要求加以分析、整合、创造双方认同的解决之道 避免脱离现实 预估可能反映要为结果共同负责要为结果共同负责9、要求要求 主动找部属聊一聊，不要只是被动等来找你谈话 当听到其他人和你有不同意见时，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动 当遇到别人始终未能了解你的意思时，能先反省自己

16、的沟通方式，而先不要责备对方 开会或上课等正式的场合上，把电话关机，营造一个良好的沟通环境 和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话时也能用心理解，而不左顾右盼，心不在焉 和别人沟通时，避免对对方有先入为主的负面想法 与其它部门或同事沟通时，能够保持客观理性的态度，遣词用句多用正面的话五、管理要素五、管理要素人人 、机、机 、料、料、 法法 、环环 、安、安、 测测掌握人性的管理 管理者对人应有的认识 掌握员工需求 有效激励的方式 启发员工正确的态度管理者对人应有的认识X X、Y Y、Z ZX理论的假设 一般人天性即厌恶工作，并尽可能地逃避 人生来是自我中心的 一般人没什么雄心，也不喜欢负

17、起任何责任 人天生就容易抗拒改变 人基本上并不聪明，而且容易受骗 Y理论的假设 人并非不喜欢工作，而是视工作带来的满足而定 人在对所认定目标的实现过程中，会发挥自我指引及控制的功能 人会誓言完成目标，是因为成就后所带来的奖赏 一般人愿意学习，并会在合适的情况下接受责任，甚至追求责任 运用想象力与创造力是一般人都具有的，并非只有少数人的专利Z理论的假设 在一个人心智完整成长的过程中，Y理论将可发挥效用，不过也仅限于位于人性发展较高层次的族群 在我们之中有些人是无法承担责任的 人不是十全十美，但却可以改进行为的产生行为的产生行为特征 行为是有原因的 行为是目标导向的 行为是受动机驱使的 刺激 行为

18、 刺激 需求需求 行为 态度掌握员工需求马斯烙需求层次理论 生理的需求：能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性 安全的需求：免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受侵害 归属与爱的需求：爱与被爱、人际关系、被团队所接纳、认同 尊重的需求：独立、自己、自信、自尊、获得地位自我实现归属与爱归属与爱安全安全生理有效激励的方式员工所期望的 主管听取并公平处理员工的困难 充满希望的工作前途 对员工资格及晋升的重视 对建设性提案的重视与信赖 对工作过失的体谅 工作内容与薪资相对的增加 对工作成就的承认与赞赏 公平与适当的晋升 适度的工作量 不低于同行业的薪资 工作遭遇困难时能获得协助 适当的惩戒

19、组织愉快的气氛 休假计划主管的具体行为 养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯 善于三明治的责备法 在日常以行动表现关心与尊重 维系良好的组织气氛 给予自主及创造的空间 主动与员工沟通 成果分享启发员工的正确态度态度的性质 态度：指个体对环境中任何事物的想法、喜恶以及反应倾向，对某种特定对象及状况的心理准备态度的特点 态度不是与生俱有，而且后天环境中形成的 态度是针对某一对象或状况而产生的 态度具有认知性的成份（想法、看法）、行为性成份，及情感性成份 态度形成后将持续一段长时间，而不易改变 态度是一种内在的心理历程，无法直接观察，只能从当事人的言行中去推察 自己很难加以客观的观察如何启发正确的态

20、度 掌握形成态度的原因 让部属体验良好的经历 改变认知 增加认知 强化认知 透过他人影响 管理者以身作则要 求 不要只是期望公司透过制度来激发员工士气，随时想想有哪些我可以自己来做的部分。 对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点等。 养成多说几句好话的习惯，如辛苦了、谢谢、做得不错.等。 不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备，绝不包庇。 员工本人生病时，能拨通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能去参加。 要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起。领导力的来源领导的意义领导的意义 过程：使用非强制性的影响力来指导及协调组织团体中

21、成员的活动，以试图达成团体的目标 性质：领导是指能否成功地使用影响力以达到既定目标的一种品质或特征 领导 影响力领导VS管理影响力的来源权力能力魅力领 导管 理艺术感性效能影响科学理性效率要求建立领导的特质哲君哲君(Philosopher-King)(Philosopher-King) 精神、文化、修养、内涵、理念、价值三心三心 包容心 无私心 积极心将之五德将之五德孙子孙子 智知识与判断（专任智者贼） 信信用与信服（固守信者愚） 仁关心与沟通（惟施仁者懦） 勇冒险与责任（纯持勇者暴） 严赏罚与制度（一予严者残） 第二讲第二讲 常用管理技巧常用管理技巧 管理技巧一管理技巧一 时间管理时间管理

22、无论贫富贵贱，老天分给每个人无论贫富贵贱，老天分给每个人的时间都是一样的，一天的时间都是一样的，一天 24 24 小小时时 1440 1440 分钟分钟 , ,为何结果会有不为何结果会有不同成就的人，差别就在他们把时同成就的人，差别就在他们把时间做了不一样的使用。间做了不一样的使用。是谁偷去了你的时间参加无效率的会议；不速之客；突发事故，扮演救火人员；电话干扰；授权不当；缺乏做事轻重缓急顺序规则；做事拖延；不敢说不；沟通不良；权责不清；部属训练不足；完美主义主管人员善用时间的要诀工作事先计划： 年度、季度预先初步规划；每月年度、季度预先初步规划；每月2020日左右提出下月日左右提出下月工作计划

23、；每周工作计划；每周5 5安排下周计划；每日的工作应填安排下周计划；每日的工作应填入入养成纪录的习惯： 不要依赖记忆；手边经常有一份不要依赖记忆；手边经常有一份“待办事项清单待办事项清单”：自己、上司、同僚、下属；自己、上司、同僚、下属；善用别人的时间： 对于下属提出的问题，最好能提出解决的意见对于下属提出的问题，最好能提出解决的意见开会应尽可能规划定期，减少临时会议对于时间的认识时间对于所有的人都是平等的；要磨练自己的时间感觉，不浪费一分钟；把每天的行动定型化；养成纪录就等于节省时间；容易的事先做，重要的事先着手；培养果断力可以节省时间；做事情要求一次就能做好；当天例行性工作，不可拖延到隔天

24、；读书是节省时间的作为；磨刀不务砍柴工；工作要懂得简化；时间成本观念消极拖延的原因1.认为做某件事情花费的时间太多；2.认为长期性工作可以拖延；3.某事对自己不重要；4.没有承诺去做某事；5.现在没趣做它；6.没有完成工作的期限；7.看不到做某件工作的现时利益。普通人耗神于如何打发时间，精干者普通人耗神于如何打发时间，精干者却耗神于如何有效利用时间。（德：却耗神于如何有效利用时间。（德：叔本华）叔本华）每个人的时间和精力都是有限的，不每个人的时间和精力都是有限的，不可能都成为全才，专精于你的特长可能都成为全才，专精于你的特长才是通往卓越的必經之路。才是通往卓越的必經之路。 怎样走出这样的困境怎

25、样走出这样的困境 你是否有这样的经历？每天忙得兢兢业你是否有这样的经历？每天忙得兢兢业业，却还是不能使上级满意，认为你工业，却还是不能使上级满意，认为你工作缺乏效率，分派的工作总不能及时完作缺乏效率，分派的工作总不能及时完成。而事实上，你正在同时处理着其它成。而事实上，你正在同时处理着其它许多事情。许多事情。任务分类任务分类重要紧急重要紧急重要不紧急重要不紧急紧急不重要紧急不重要不重要也不紧急不重要也不紧急图例必须立必须立刻处理刻处理 影响深远影响深远 既重要既重要又紧急又紧急重要但重要但不紧急不紧急不重要不重要不紧急不紧急不重要不重要紧急紧急紧急紧急重要重要 重要的事情，你要亲自为之，值得花费重要的事情，你要亲自为之，值得花费很大的精力，即使授权给值得信任的下很大的精力，即使授权给值得信任的下级，也要定时追踪跟进；级，也要定时追踪跟进；不重要的事情，授权给下级去作，不必花不重要的事情，授权给下级去作，不必花费精力，不定期地检查工作的进展，了费精力，不定期地检查工作的进展，了解结果。解结果。急要的事情，在时间上优先处理，花费的急要的事情，在时间上优先处理，花费的精力要视重要与否确定。精力要视重要与否确定。管理技巧二 目标管理管理技巧三 缺陷管理管理技巧四 重点管理管理技巧五 计划管理 第三讲第三讲 如何做好班组长如何做好班组长 第四讲第四讲 执行力执行力