培训资料：人力资源3p模式联动到4P

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1、 模式联动到模式联动到方向：方向：程式化与人性化的融合关键：关键：程式化制度体系建设措施：措施：国际化与本土化结合关注：关注：技术与管理并重当前国内企业当前国内企业普遍做法：普遍做法：1、拿来主义、拿来主义2、摸着石头过河、摸着石头过河3、聘请外脑、聘请外脑4、内外共同研究、内外共同研究？中国企业人力资源管理现实选择中国企业人力资源管理现实选择 现代企业HRM目标 关键 目标HRD&M激活人力资源利益相关者利益相关者本企业本企业投资者投资者客户客户员工员工社区社区战略伙伴战略伙伴人力资源管理职能定位Dave Ulrich 的人力资源冠军工作：把业务战略与人力资源 联在一起，“做企业诊断”工作：

2、管理变革，“保证公司有变 革能力”工作：倾听员工心声， “为员工提供资源”工作：企业流程再造，“使服务 和资源共享” 关注未来与战略关注日常行政工作以流程为主 以人为本 角色：战略伙伴战略人力资源管理角色：变革催化剂变革管理行政工作管理角色：行政管理专家员工管理角色：员工代言人人力资源管理职能五星图人力资源管理职能五星图 工作队伍的计划工作队伍的计划留住员工留住员工 雇佣员工雇佣员工 员工发展员工发展 薪资管理薪资管理组织组织文化文化现代HRM的内涵：系统管理人n基础基础 工作分析与人员分析工作分析与人员分析n宏观层面宏观层面 人力资源管理环境、政策人力资源管理环境、政策 人力资源规划人力资源

3、规划 人力资源成本、效益、竞争力等人力资源成本、效益、竞争力等n微观层面微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等HRD&M的新准则的新准则 n沟通、共识；沟通、共识；n信任、承诺；信任、承诺；n尊重、自主；尊重、自主；n服务、支持；服务、支持；n创新、学习；创新、学习；n合作、支援；合作、支援；n授权、赋能。授权、赋能。目前中国企业人力资源管理制度目前中国企业人力资源管理制度核心价值导向核心价值导向n战略绩效导向战略绩效导向n员工发展导向员工发展导向n企业价值观导向企业价值观导向n制度公平导向制度公平导向n竞争动力导向竞争动力导向HRMHRM机制保证机制保

4、证1注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争力）3建立利益共同体的协作机制（合力）4推行“工作学习”的创新机制（活力）5营造全员责任环境影响机制（责任力）6依靠规范制度的约束机制（群体动力）7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8完善社会化的保障机制（安全与保障力）当前中国各类企业人力资源管理制度创建定位n三大观念全员性人力资源管理经营性人力资源管理战略性人力资源管理n三大机制能进能出能上能下激励约束n三大队伍管理人才队伍专业技术人才队伍人力资源管理队伍目的：目的： 建立高效、激活人力资源、适合企业特点的人力资源管理制度体系建立高效、激活人力资源、适

5、合企业特点的人力资源管理制度体系 人力资源管理制度体系理解人力资源管理制度体系理解( (3P3P模式联动模式联动) )SKAOs绩效绩效P行为结果行为结果BREMO激活人力资源激活人力资源岗位岗位P薪酬分配薪酬分配长期收益长期收益人岗匹配优化人岗匹配优化岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价定额定员定额定员工作设计工作设计素质分析素质分析素质评价素质评价4w战略分析战略分析企业架构企业架构企业文化企业文化人员分析人员分析政策环境政策环境业务流程业务流程高效人力资源管理质量保证体系建设思路（4P） 核核心心核心制核心制 思路思路度体系度体系 要点要点内涵内涵战略规划战略规划岗位分析岗位

6、分析人才选聘人才选聘绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理人才培育人才培育职业管理职业管理队伍建设队伍建设原理原理（P）核心技术核心技术（PT）核心流程核心流程（PP）哲学理念哲学理念（P）一个成功的组织管理系统（一个成功的组织管理系统（OMS）具备吸引和保）具备吸引和保留人才的九大要素留人才的九大要素n为人才制定的以客户为中心的系统n绩效和满意度测评系统n参与式管理系统n变革管理系统n持续的创新系统n项目团队组建程序n员工发展系统n人力资源管理系统n财务支持系统国际人力资源管理的复杂性，并国际人力资源管理的复杂性，并以此区别于国内人力资源管理以此区别于国内人力资源管理n更多的人力资源活动更多的人力

7、资源活动n需要一种更宽广的视野需要一种更宽广的视野n对员工个人生活的更多关心对员工个人生活的更多关心n随着住外员工与当地员工的融合发生变随着住外员工与当地员工的融合发生变化而转变重点化而转变重点n风险的暴露风险的暴露n更多的外部影响更多的外部影响影响人力资源管理职能的国内和影响人力资源管理职能的国内和国际活动之间差异的变量国际活动之间差异的变量人力资源管理职能人力资源管理职能的国内和国际活动的国内和国际活动文化环境文化环境跨国公司对其母国跨国公司对其母国国内市场的依赖程度国内市场的依赖程度跨国公司主要跨国公司主要涉及的产业涉及的产业高层管理者的态度高层管理者的态度在若干不同国家经营在若干不同国

8、家经营并招募不同国藉的员工并招募不同国藉的员工所涉及的复杂性所涉及的复杂性跨国人力资源管理跨国人力资源管理4P模式模式一、环境分析（一、环境分析（Profile Analysis） 文化、经济、技术、生态等的分析二、目标定位（二、目标定位（Purpose Creation） 公司治理、文化、结构、使命等三、人事管理（三、人事管理（People Management） 经过整合的、以利益相关者为核心的政策和实践，包括绩效管理（领导力、工作质量、沟通交流、劳资关系）和人事管理（聘用、评估、报酬、开发）四、活动评估（四、活动评估（Process Evaluation） 评估和开发顾客、员工、股东和公

9、众等人群的满意度和忠诚度美国跨国公司的人力资源管理美国跨国公司的人力资源管理人力资源管理活动人力资源管理活动作为主要问题的提出率（作为主要问题的提出率（%）甄选并培训当地管理者甄选并培训当地管理者70对公司的忠诚和激励对公司的忠诚和激励70说当地语言并理解当地文化说当地语言并理解当地文化66评价住外经理的业绩评价住外经理的业绩65管理连贯性体系的计划管理连贯性体系的计划59聘用当地销售人员聘用当地销售人员57当地外国经理的津贴当地外国经理的津贴54聘用并培训其他国家的技术人员聘用并培训其他国家的技术人员52甄选并培训美国住外经理甄选并培训美国住外经理48处理海外劳资关系处理海外劳资关系44住外

10、经理晋升或调任住外经理晋升或调任42住外美国经理的津贴住外美国经理的津贴42转型中国企业人力资源管理制度体系创建建议转型中国企业人力资源管理制度体系创建建议 流程流程 方法方法 目标目标 依据依据人力资源及其管理的系统诊断人力资源及其管理的系统诊断根据业务战略驱动配置相关人才根据业务战略驱动配置相关人才根据战略、业务特点、人员特点及企业根据战略、业务特点、人员特点及企业现状设计人力资源管理制度体系现状设计人力资源管理制度体系可持续竞争优势获得与员工自觉管理可持续竞争优势获得与员工自觉管理（价值认同与自我规范）（价值认同与自我规范）问卷、访谈、统计问卷、访谈、统计规范、培育、规范、培育、循序渐进

11、循序渐进分类、逐步推进分类、逐步推进业务、文化、业务、文化、源头分析源头分析切入点切入点人才的质人才的质与量与量基础制度、规范的基础制度、规范的可预期的发展路径可预期的发展路径企业与员工企业与员工共同发展共同发展现现状状把把握握、人人力力资资源源管管理理战战略略理理解解转型中国企业战略方向选择转型中国企业战略方向选择n中国本土企业成长轨迹：机会经营者、产品经营者中国本土企业成长轨迹：机会经营者、产品经营者n经营思路：经营思路： 机会导向、资源基础、巧妙运作机会导向、资源基础、巧妙运作 战略导向、以能力为基础、全面系统管理战略导向、以能力为基础、全面系统管理n大舍才能大得：多元化扩张大舍才能大得

12、：多元化扩张 专业化经营专业化经营n大赌才能大赢：坚持和持续的资源投入（理性的）大赌才能大赢：坚持和持续的资源投入（理性的）n大拙才能大巧：长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的大拙才能大巧：长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立建立n战略转型，在新的环境下持续发展：企业家培养危机意识、战略转型，在新的环境下持续发展：企业家培养危机意识、自我认识、改变观念、超越自我、明确战略定位，选择方向，自我认识、改变观念、超越自我、明确战略定位，选择方向，全力以赴。全力以赴。中国企业人力资源管理制度建设总体情况（1） 岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定

13、期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等。配、社会保障等。 与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理、生涯管理、 员工合理化建议、员工合理化建议、后备干部管理、后备干部管理、员工申诉管理等。员工申诉管理等。 DRC较好的方面：较好的方面：n中部地区企业较好，东部地区次之，西部地区最差；中部地区企业较好，东部地区次之，西部地区最差；n私营企业最差，集体企业、非国有的股份公司和有限责任公私营企业最差，集体企业、非国有的股份公司和有限责任公司、外资、港澳台资企业、其他性质的企业等

14、次之，国有企司、外资、港澳台资企业、其他性质的企业等次之，国有企业和国有控股企业最好；业和国有控股企业最好；n房地产、地勘水利企业最差，建筑业、信息技术服务和软件房地产、地勘水利企业最差，建筑业、信息技术服务和软件业及其他行业企业次之，采掘业和水电煤气业最好；业及其他行业企业次之，采掘业和水电煤气业最好；n境内外同时上市的企业最好，没有或拟上市的企业最差；境内外同时上市的企业最好，没有或拟上市的企业最差；n企业销售额及资产额越高，人力资源管理制度建设及执行情企业销售额及资产额越高，人力资源管理制度建设及执行情况越好，况越好，3 3亿元以上的企业最好，亿元以上的企业最好，30003000万元以下

15、的企业最差。万元以下的企业最差。 DRC中国企业人力资源管理制度建设总体情况中国企业人力资源管理制度建设总体情况（2）n所有不同背景企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管所有不同背景企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等方面普遍做得较好；在与企业发展战略相分配、社会保障等方面普遍做得较好；在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等方面普遍做得较差，尤其是与企业发展战略相结员工申诉等方

16、面普遍做得较差，尤其是与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。n大部分人力资源管理制度建设及执行方面在各种不同背景变大部分人力资源管理制度建设及执行方面在各种不同背景变量企业之间皆存在显著性差异（量企业之间皆存在显著性差异（p0.05p0.05）。）。 n不同背景（地区、性质、行业、是否上市、销售额、资产总不同背景（地区、性质、行业、是否上市、销售额、资产总额等）企业主要还是选择额等）企业主要还是选择“自己建立自己建立”途径来建立本企业的途径来建立本企业的人力资源管理制度。人力资源管理制度。DRC中国企业人力资源管理

17、制度建设总体情况（4）n典型制度导向：典型制度导向： 雇主主导型雇主主导型 员工导向型弱化（以人为本）员工导向型弱化（以人为本）n中国企业在中国企业在“人的管理人的管理”方面还处在从传统人事管理向方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期。现代人力资源管理的转型时期。n 强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员关心员工职业发展工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行。的战略性人力资源管理势在必行。n差异显著意味着：差异显著意味着：“拿来主义拿来主义”行不通行不通DRC转型中国企业人力资源管理现状分析转型中国企业人力资源管理现状分析n岗位

18、管理：岗位管理： HRM基础地位初步得到体现n用工招聘：用工招聘：用工逐渐市场化、技术规范化，但人际关系降低 了人才配置的效率企业战略和员工发展关注不够人力资本开发大都仅停留在观念层面n薪酬管理：薪酬管理：尝试关注差异，努力激活人力资源，但过程性公 平不够n社会保障：社会保障：应从政策层面为不同性质企业创造公平竞争环境n高管管理：高管管理：关注高管人员的产生、评价、激励机制是必要的， 但科学性有待探索！ 详细结论请见林泽炎主编：详细结论请见林泽炎主编：中国人力资源发展报告中国人力资源发展报告转型转型中国企业人力资源管理中国企业人力资源管理（中国劳动社会保障出版社）（中国劳动社会保障出版社）中国

19、企业人力资源管理现状n大多数企业的人力资源管理还处于传统行大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。政性人事管理阶段。 n大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。政策。 n人力资源管理的框架体系尚未建立起来，人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。仍有许多人力资源管理的功能远未完善。 n人力资源部门定位太低，无法统筹管理整人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。个公司的人力资源。 n国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管却十分

20、缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。作的制度、措施的技术手段、途径。 n员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。激励员工努力工作。 （1）找不到企业）找不到企业所需要的人才；所需要的人才；（2）用不好人才；）用不好人才；（3）激不活人才；）激不活人才；（4）留不住人才。）留不住人才。 中国企业人力资源管理制度建设特点n制度导向：制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值n建设动因：建设动因：外因驱动的制度建设应逐渐转向内因驱动型的企业自发行为n路

21、径选择：路径选择：企业和专家共同研究设计n制度关注：制度关注：战略观念和技术事务应并重n制度维度：制度维度：从单一制度模块转向个性化制度体系创建n制度执行：制度执行：调整管理人员的工作方式是关键人力资源管理发展分析n被动接受被动接受 主动选聘主动选聘n计划安置计划安置 市场配置市场配置n高层焦虑、中层尾大不掉高层焦虑、中层尾大不掉 全员参与全员参与n机会主义机会主义 系统战略思考系统战略思考n关注单一技术关注单一技术 建构制度体系建构制度体系n注重人际技巧注重人际技巧 倚重制度规范倚重制度规范n拿来主义拿来主义 自我创建自我创建关键制度模块一关键制度模块一目标导向的绩效管理目标导向的绩效管理绩

22、效及其考评的理解绩效 P=F（SOME）潜 能行为过程 绩效绩效行为结果绩效分类绩效分类n企业绩效企业绩效n部门绩效部门绩效n个人绩效个人绩效管管理理绩效考核的发展历程及企业的选择绩效考核的发展历程及企业的选择德德能能勤勤绩绩不同工作不同工作类别的考类别的考核，如管核，如管理、营理、营销、生销、生产、技术产、技术等类别等类别不同岗不同岗位的位的考核考核个人绩效考评的主要内容 考评的主要内容及基本方法考评的主要内容及基本方法 德 基于行为的否定性评价 能 心理测量学技术n个人绩效个人绩效 勤 行为纪实 绩 目标行为考核体系 廉 基于行为的否定性评价绩效考评两种方法论导向n原则：原则： 关注个人绩

23、效考评关注个人绩效考评 基于职位工作性质基于职位工作性质n方法论：方法论： 个人能力导向型个人能力导向型 行为绩效导向型行为绩效导向型绩效管理做什么 4W的本质n为什么？为什么？ 目标目标n做什么？做什么？ KPIn做得怎么样？做得怎么样？ 标准标准n如何应用？如何应用？ 结果结果绩效考核至管理的发展绩效考核至管理的发展n控 制 发 展n评 估 管 理n注重过去 注重将来n依赖监督 依赖自我管理绩效管理是个沟通过程绩效管理是个沟通过程绩效管理体系设计两大前提绩效管理体系设计两大前提n基于企业战略基于企业战略n基于员工发展基于员工发展绩效管理中需要解决的两大核心问题n管理问题定位1、公司战略与文

24、化2、公司治理结构3、公司管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养n技术问题工具1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期目标设定应考虑的方法目标设定应考虑的方法n包括期望完成的日期或最后期限；包括期望完成的日期或最后期限；n最多专注于最多专注于6个问题；个问题；n是可以完成的，但是有难度；是可以完成的，但是有难度；n是经过协商并达成一致的，支持（激励）：是经过协商并达成一致的，支持（激励）： 分配预算分配预算 提供辅导提供辅导 提供信息提供信息 促成同关键人员的关系促成同关键人员的关系 委派任务委派任务n是可以修改的是可以修改的个

25、人目标示例个人目标示例 管理目标管理目标（1）时间管理）时间管理n获得和发展个人的组织技能，以提高生产率和绩效。能够计划个人的和外部的时间和资源，获得和发展个人的组织技能，以提高生产率和绩效。能够计划个人的和外部的时间和资源，以满足工作的需要。以满足工作的需要。n通过参加一个业余的时间管理课程，以及随后采用时间管理技术和个人计划日记系统，来通过参加一个业余的时间管理课程，以及随后采用时间管理技术和个人计划日记系统，来发展技能和知识。发展技能和知识。n通过对紧急的和重要的工作决定优先次序的能力，以及在此后的通过对紧急的和重要的工作决定优先次序的能力，以及在此后的6个月中发生危机的数量减个月中发生

26、危机的数量减少，来衡量成功。少，来衡量成功。（2）团队发展）团队发展n通过提供正式的和非正式的干预，来发展你的团队，以便团队理解它的目标，并在没有直通过提供正式的和非正式的干预，来发展你的团队，以便团队理解它的目标，并在没有直接监督的情况下，能够依靠每个人的力量进行工作。通过团队协作成功地管理一个重要的接监督的情况下，能够依靠每个人的力量进行工作。通过团队协作成功地管理一个重要的项目，使其在项目，使其在6个月之内完成。被有效任命的领导者，为团队成员所接受，并管理团队的各个月之内完成。被有效任命的领导者，为团队成员所接受，并管理团队的各业务过程。业务过程。（3）聘用）聘用n 聘用一名能够在你不在

27、时管理团队和技术职能的副手。清楚地定义这个角色，吸引来一批聘用一名能够在你不在时管理团队和技术职能的副手。清楚地定义这个角色，吸引来一批人选并且作出最后的决定。在人选并且作出最后的决定。在4个月以后，根据个人成功融入工作环境的情况，以及有效完个月以后，根据个人成功融入工作环境的情况，以及有效完成关键绩效指标的能力，进行检查，以确定是否成功。成关键绩效指标的能力，进行检查，以确定是否成功。个人目标示例个人目标示例 个人技能目标个人技能目标（1）影响的技能）影响的技能n在没有直线报告关系的地方，发展影响其他人的效能。在促使供应商履行契约责任在没有直线报告关系的地方，发展影响其他人的效能。在促使供应

28、商履行契约责任时，以及在促使内部支持部门按内部服务协议办事时，能够坚持自己的要求，而又时，以及在促使内部支持部门按内部服务协议办事时，能够坚持自己的要求，而又不出现对抗。通过参加一个外部的影响技能课程来提供支持。在不出现对抗。通过参加一个外部的影响技能课程来提供支持。在5个月之后进行检个月之后进行检查。查。（2）个人使用电子计算机的技能）个人使用电子计算机的技能n熟悉并胜任单位内部网的使用，并能够利用互联网的潜能，以便为本部门取得相关熟悉并胜任单位内部网的使用，并能够利用互联网的潜能，以便为本部门取得相关的和及时的信息。另外，使用电子邮件软件作为与其他地方的人进行书面交流的主的和及时的信息。另

29、外，使用电子邮件软件作为与其他地方的人进行书面交流的主要方法。在要方法。在3个月之后，通过研究使用这些媒介进行工作的例子，来进行检查。个月之后，通过研究使用这些媒介进行工作的例子，来进行检查。以上市时间为目标的以上市时间为目标的“人力资源人力资源企业企业”发展路径范发展路径范例例企业目标企业目标推进（缩短）上市时间推进（缩短）上市时间 功能行动和目标功能行动和目标 研究和开发研究和开发 生产与配送生产与配送 销售与市场开发销售与市场开发 客户服务客户服务 管理支持管理支持自动测试程序自动测试程序 提高设备的提高设备的 得到正确市场数据得到正确市场数据 通过调查了解通过调查了解 财务：拥有财务：

30、拥有到变短成型时到变短成型时 正常运行时间正常运行时间 使客户一起参与新使客户一起参与新 客户需求客户需求 可动资金可动资金到成品到成品 品开发品开发与工程合作缩与工程合作缩 再设计程序再设计程序 雇佣商业精英雇佣商业精英 参考在销售、新参考在销售、新 缩短程序周期缩短程序周期短成型时间短成型时间 减少再生产减少再生产 品开发和生产上品开发和生产上 到加速营运到加速营运 客户的喜好客户的喜好 人力资源管理行动和目标人力资源管理行动和目标 获得获得 维护维护 开发开发 挽留挽留 缩短岗位缩短岗位 缩短薪酬和缩短薪酬和 缩短在培训缩短在培训 员工参与的员工参与的“时间时间” 空缺的时间空缺的时间

31、福利周期时间福利周期时间 上的反应时间上的反应时间 目标解决方案目标解决方案 以世界一流的客户服务为目标的以世界一流的客户服务为目标的“人力资源人力资源企业企业”发展路径范例发展路径范例企业目标企业目标世界一流的客户服务世界一流的客户服务 功能行动和目标功能行动和目标 研究和开发研究和开发 生产与配送生产与配送 销售与市场开发销售与市场开发 客户服务客户服务 管理支持管理支持走出去获得信走出去获得信 按时送货按时送货 听、指导、建议及听、指导、建议及 第一次求救就第一次求救就 零不良率零不良率息以在厂内适息以在厂内适 达到达到6Sigma 随时可以在某些随时可以在某些 能解决问题能解决问题 的

32、记录的记录应客户应客户 的质量的质量 紧急情况下手送紧急情况下手送 结伴进行试验结伴进行试验 快速确定快速确定按客户喜好按客户喜好 安装好的主要产安装好的主要产 想法想法 和调整问题和调整问题设计设计 品品/程序都已在位程序都已在位 人力资源管理行动和目标人力资源管理行动和目标 获得获得 维护维护 开发开发 挽留挽留 招聘以服务为招聘以服务为 对于有出众服务对于有出众服务 建立服务文建立服务文 非货币方式非货币方式 导向的员工导向的员工 的员工开发奖励的员工开发奖励 化和程序化和程序 的认可的认可KPI设计方法绩效指标图示法 档次 非考核不可 非常需要 需要的 绩效 出勤 销售 销售 遵守 不

33、良 销售 对客 从公 采取 率 额 费用 秩序 债权 额增 户礼 司全 可行 比例 长率 貌程 局出 的工 度 发 作推 进方 式 关键业绩指标提炼示例岗位：秘书工作内容及职责：1、速记口述文件；2、撰写日常信件；3、打印书信、报告；4、打电话与接电话；5、安排会晤；6、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；9、整理个人秘密档案；10、保持信件往来；11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件关键业绩指标：1、口述听写；2、打字；3、电话；4、访客；5、邮件；6、档案。绩效标准编制示例绩效标准编制示例职位：秘书工作要项 绩效标准打字打字A、一般性 1、依据听写或手稿打字 2、擅

34、打文件不得看出涂擦痕迹 3、无字词或语法错误 4、工作按时完成B、信件、报告 1、黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档 2、如有他人索取，擅打白色副本供应C、复制资料 1、复制前主管先校阅 2、擅打资料索阅表格D、表格、分发资料、请购单 1、依指示擅打此等资料 2、请购单需亲自送交采购部门，交代清楚需用 时间并掌握回复的时间以行为为导向的评估量表（以行为为导向的评估量表（BARS） 以保健中心专业护士为例以保健中心专业护士为例责任责任绩效标准绩效标准是否达是否达到标准到标准没有达到，如何没有达到，如何才能达到标准才能达到标准测评：测评：完成接收病人的程序，包括：完成接收病人的程序，包括：明确情况

35、明确情况测评病人的需求测评病人的需求规划：规划：（略）（略）介入行为：介入行为：（略）（略）在病人进入护理部的一个小时之内，向病人或在病人进入护理部的一个小时之内，向病人或家属介绍自己并明确初级护士的职责家属介绍自己并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境使病人或家属适应环境在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断要在护士的护理记作出的临时测评和护理判断要在护士的护理记录上反映最初记录录上反映最初记录在接受病人的在接受病人的24小时内进行测评。测评是以小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观记录、咨询和检测

36、资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括：资料为基础的身体检查，包括：略略略略平衡记分卡与各绩效指标的联系平衡记分卡与各绩效指标的联系 我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？ 我们能否继续提高我们能否继续提高 并创造价值？并创造价值？ 财务角度财务角度目标目标 测评角度测评角度顾客角度顾客角度目标目标 测评指标测评指标创新与学习角度创新与学习角度目标目标 测评指标测评指标内部业务角度内部业务角度目标目标 测评指标测评指标某机构应用平衡记分卡的指标举例某机构应用平衡记分卡的指标举例 财务角度财务角度 目标目标 测评指标

37、测评指标 生存生存 现金流现金流 成功成功 各分部的季度销售增长各分部的季度销售增长 率和经营收入率和经营收入 繁荣繁荣 市场份额增加额和权益市场份额增加额和权益 报酬率报酬率某机构应用平衡记分卡的指标举例某机构应用平衡记分卡的指标举例顾客角度顾客角度 目标目标 测评指标测评指标 新产品新产品 新产品销售所占百分比新产品销售所占百分比 供货反应灵敏供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定）按时交货率（由顾客评定） 优先供货商优先供货商 重要帐户的购买份额重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量合作性工程活动的数量 某机构应用平衡记分卡的指标举例某机构应用平衡记分卡的指标举

38、例内部业务角度内部业务角度 目标目标 测评指标测评指标 技术能力技术能力 相对于竞争的生产规律相对于竞争的生产规律 制造水平的卓越制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率循环周期单位成本报酬率 设计能力设计能力 硅片效率、工程效率硅片效率、工程效率 新产品引入新产品引入 相对于计划的实际引入进度相对于计划的实际引入进度 某机构应用平衡记分卡的指标举例某机构应用平衡记分卡的指标举例创新与学习角度创新与学习角度 目标目标 测评指标测评指标 技术领先性技术领先性 开发新一代产品所需时间开发新一代产品所需时间 制造过程中的学习制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间产品成熟过程所需时间 产品重心产品重心

39、占销售额占销售额80%的产品所占百分比的产品所占百分比 产品上市时间产品上市时间 相对于竞争的新产品引入相对于竞争的新产品引入 绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通员工与主管沟通评估与计划文件归档评估与计划文件归档360度度反反馈馈举行评审会议举行评审会议人人力力资资源源部部全全过过程程提提供供支支持持与与辅辅助助主主管管与与员员工工之之间间不不断断的的辅辅导导与与反反

40、馈馈主管对员工跟踪辅导主管对员工跟踪辅导实施绩效管理的价值对公司的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力标的方向努力推动以市场和经营为导向行为推动以市场和经营为导向行为的建立的建立帮助员工提高技能和能力，为公司帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础的持续发展奠定基础对你的意义对你的意义更好地理解如何取得成功更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会绩效辅导与反馈的机会各尽其职，各施其能，发展提各尽其职，各施其能，发展提高的机会高的机会更清晰公正的绩效评审标准更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义对

41、我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任发展和提高是我们共同的责任绩效管理保证成功的因素n高级管理层参与树立绩效管理模范n制定具有挑战性的目标n将绩效期望与公司经营目标挂钩n沟通公司财务结果n同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色n运用指导与反馈提高绩效n确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤n全年适时修改绩效衡量手段n为管理人员和员工提供绩效管理后续培训沟通（沟通（COMMUNICATE）的）的黄金原则黄金原则nC

42、清楚地清楚地(CLEARLY)表达你的要求表达你的要求/指令指令nO公开公开(OPEN)讨论讨论nM记录记录(MAKE)nU评论评论(UMPIRE)这些信息这些信息nN不要不要(NEVER)假设假设nI(IMPEL)强迫去听强迫去听nC跟踪跟踪 (CHASE)反映反映nA(ACTION)行动行动nT(TOUCH)定期与下属交流定期与下属交流nE(EVALUATE)评价评价持续沟通GE公司公司“提高沟通有效性指南提高沟通有效性指南”n说明问题：引发沟通欲望的情况、要满足的需求、说明问题：引发沟通欲望的情况、要满足的需求、所涉及的听众以及沟通主体和接受者的关系；所涉及的听众以及沟通主体和接受者的关

43、系；n确定沟通的首要目的，便于组织信息；确定沟通的首要目的，便于组织信息；n编辑基本信息：集聚信息、形成概念、准备并检查编辑基本信息：集聚信息、形成概念、准备并检查草案；草案；n裁减信息并发给听众（接受者的差异性）；裁减信息并发给听众（接受者的差异性）；n建立联系（选择合适的媒体）；建立联系（选择合适的媒体）；n衡量结果。衡量结果。关键是领导方式调整关键是领导方式调整知识员工领导的内容知识员工领导的内容 传统领导方式的内容传统领导方式的内容促进内促进内部协调部协调培育培育主动性主动性行使外行使外部代表权部代表权管理管理模糊性模糊性直接活动直接活动建立和维持建立和维持权利基础权利基础作出决定作出

44、决定激励被激励被领导者领导者提供外提供外部代表部代表致力于高绩效团队的建设致力于高绩效团队的建设n团队：团队： 具有互补技能，致力于一个共同的宗旨，一组共同的业绩目标，一个共同的方法，并共同对此负责的一小群人。Jon R,Katzenbach;Douglas K,Smith:团队的法则，哈佛商业评论制度实施之高效能团队建设制度实施之高效能团队建设n所谓工作团队工作团队（WORK TEAM），系由一群具有共同组织承诺与使命感的人组合而成，集体绩效大于个别绩效总和的团体。n 工作团队组织的要件：工作团队组织的要件： 1、团队建立时，应重视成员于专业及技能方面之异质性而非同质性，以发、团队建立时，应

45、重视成员于专业及技能方面之异质性而非同质性，以发挥团队成员之互补功能。挥团队成员之互补功能。2、目标与策略之订定必需由成员参与，使其清楚而明确。、目标与策略之订定必需由成员参与，使其清楚而明确。3、全体成员共同选择努力途径以及方向。在共识建立过程中之、全体成员共同选择努力途径以及方向。在共识建立过程中之“异异”见可见可透过理性沟通解决。透过理性沟通解决。4、全体成员分享目标达成之喜悦与激励，同时亦承担未达成之责任。、全体成员分享目标达成之喜悦与激励，同时亦承担未达成之责任。致力于高绩效团队的建设致力于高绩效团队的建设n主导高绩效团队的四大因素：主导高绩效团队的四大因素： 共同的承诺和宗旨 业绩

46、目标 互补的技能 相互负责 Jon R,Katzenbach;Douglas K,Smith:团队的法则，哈佛商业评论高效团队建设中的高效团队建设中的5W1Hnwho（我们是谁）（我们是谁）nwhere（我们在哪里）（我们在哪里）nwhat（我们成为什么）（我们成为什么）nwhen（我们什么时候行动）（我们什么时候行动）nwhy（我们为什么）（我们为什么）nhow（我们怎样行动）（我们怎样行动）致力于高绩效团队的建设致力于高绩效团队的建设n打造团队绩效的要点（1）培养紧迫感，确立严格的绩效标准以及行动方向；）培养紧迫感，确立严格的绩效标准以及行动方向；（2）根据实际技能和潜在技能而非个性来挑选

47、团队成员；）根据实际技能和潜在技能而非个性来挑选团队成员；（3）特别注意第一次会议和第一次行动；）特别注意第一次会议和第一次行动；（4）确立一些明确的行为准则；）确立一些明确的行为准则；（5）设立一些以绩效为导向的近期任务和目标并加以利用；）设立一些以绩效为导向的近期任务和目标并加以利用；（6）定期用新的信息和事实来挑战团队；）定期用新的信息和事实来挑战团队；（7）经常在一起；）经常在一起；（8）充分利用正面反馈，认可和奖励的作用。）充分利用正面反馈，认可和奖励的作用。团队建设效率测试表 绩效管理的基本规律n一个目标：激活人n两个原则：n三个要求：个性化、体系化、操作化n四个本质：n五个问题：

48、关键制度模块关键制度模块二分享成功的薪酬管理分享成功的薪酬管理中国企业薪酬方案设计现状n薪酬方案是一种结果性制度安排薪酬方案是一种结果性制度安排n薪酬差距主要源自就业机会、体制及行业等薪酬差距主要源自就业机会、体制及行业等n社会收入差距越来越大，而企业收入差距并未社会收入差距越来越大，而企业收入差距并未体现能力及贡献价值体现能力及贡献价值n重技术，轻战略重技术，轻战略n重财务性报酬设计，轻非财务性报酬设计重财务性报酬设计，轻非财务性报酬设计报酬形式的选择报酬形式的选择内在报酬内在报酬外在报酬外在报酬成绩成绩成就感成就感非正式承认非正式承认工作满足感工作满足感个人成长个人成长地位地位正式承认正式

49、承认福利福利激励报酬激励报酬工资工资提升提升社会关系社会关系工作环境工作环境薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度影响薪酬的因素影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素内部因素内部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平薪酬

50、的构成薪酬总收入薪酬总收入基本工资基本工资绩效工资绩效工资加班工资加班工资福福 利利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险薪酬模式选择依据薪酬四方图2象限 绩效薪酬4象限 保险福利3象限 加班薪酬1象限 基本薪酬高差异性低差异性低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型三种薪酬模型的比较三种薪酬模型的比较高弹性薪高弹性薪酬模型酬模型调和性薪调和性薪酬模型酬模型高稳定性薪高稳定性薪酬模型酬模型特点特点绩效薪酬所占比绩效薪酬所占比例很高，基本薪例很高，基本薪酬等所占比例很

51、酬等所占比例很低低绩效薪酬与基本绩效薪酬与基本薪酬等各占一定薪酬等各占一定合理比例合理比例绩效薪酬所占比例很绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比低，基本薪酬所占比例很高例很高优点优点激励性很强，与激励性很强，与员工业绩密切联员工业绩密切联系系对员工有激励性对员工有激励性也有安全感也有安全感员工收入波动很小，员工收入波动很小，员工安全感很强员工安全感很强缺点缺点员工收入波动很员工收入波动很大员工缺乏安全大员工缺乏安全感及保障感及保障须设计科学合理须设计科学合理的薪酬系统的薪酬系统缺乏激励功能容易导缺乏激励功能容易导致员工懒惰致员工懒惰企业典型职位薪酬趋势n资料来源：iQuantic调查公司和Ra

52、dford Associates调查公司 职位职位年份年份股票购股票购买权买权年终年终奖金奖金基本基本工资工资 总总199245%18%37%裁裁199758%17%25% 财务财务199245%17%38%主管主管199755%14%21% 质量质量199212%6%82%工程师工程师199716%12%72%薪酬结构设计须考虑的关键要素及类型薪酬结构设计须考虑的关键要素及类型高高可可监监控控性性低低 低低 与战略目标的关联性与战略目标的关联性 高高 薪酬体系设计模型薪酬体系设计模型企业远景与使命企业远景与使命企业战略企业战略企业核心价值企业核心价值人力资源战略人力资源战略企业法律环境、行业

53、特性企业法律环境、行业特性薪酬战略薪酬战略企业生命周期企业生命周期薪酬结构薪酬结构薪酬管理薪酬管理薪酬制度薪酬制度职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理内部一致性内部一致性外部竞争力外部竞争力员工贡献员工贡献实现战略目标实现战略目标提升竞争优势提升竞争优势促进组织健康发展促进组织健康发展联想集团薪酬模式变化的几个阶段联想集团薪酬模式变化的几个阶段发展阶段发展阶段特点特点薪酬模式薪酬模式发展初期发展初期完全倚重于个人的能力开完全倚重于个人的能力开展业务，希望藉此迅速扩展业务，希望藉此迅速扩大规模大规模低保障同激励阶段低保障同激励阶

54、段公司发展到一定公司发展到一定规模规模逐渐产生品牌拉力，此时逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼前销量，同时注不仅看眼前销量，同时注重基础工作的质量，以保重基础工作的质量，以保障持续稳定发展障持续稳定发展保障与激励并重阶段保障与激励并重阶段规模大，稳定发展的规模大，稳定发展的成熟企业成熟企业品牌拉力大，专业化分工品牌拉力大，专业化分工更细，更强调团队内的协更细，更强调团队内的协作作高保障低激励的成熟阶高保障低激励的成熟阶段段薪酬管理的战略视角：薪酬目标薪酬管理的战略视角：薪酬目标微软公司微软公司惠普公司惠普公司Medtronic公司支持经营目标支持经营目标为招募、激励为招募、激励 以及保留适合以及保

55、留适合 微软需要的人微软需要的人才而提供支持才而提供支持维护微软的核维护微软的核 心价值观心价值观继续吸引有创造继续吸引有创造 力和富有满腔热力和富有满腔热 情的人才情的人才确保公平对待确保公平对待反映可持续的相反映可持续的相 对贡献对贡献支持企业的经营支持企业的经营 使命和战略使命和战略传递核心价值观传递核心价值观吸引、激励、保吸引、激励、保 留绩效优良的人留绩效优良的人才才薪酬管理的战略视角：内部一致性薪酬管理的战略视角：内部一致性微软公司微软公司惠普公司惠普公司Medtronic公司微软文化的一个微软文化的一个 有机组成部分有机组成部分支持微软的绩效支持微软的绩效 推动型文化推动型文化组

56、织结构的设计组织结构的设计 以经营和技术为以经营和技术为 基础基础反映惠普之道反映惠普之道支持跨职能工作支持跨职能工作支持在惠普公司支持在惠普公司 的职业生涯的职业生涯 长期承诺长期承诺反映经营目标反映经营目标与职位和所承担与职位和所承担 的工作保持一致的工作保持一致薪酬管理的战略视角：外部竞争力薪酬管理的战略视角：外部竞争力微软公司微软公司惠普公司惠普公司Medtronic公司薪酬总额处于薪酬总额处于 领先地位领先地位基本薪酬拖后基本薪酬拖后在奖金、股票选在奖金、股票选择权方面处于领择权方面处于领先地位先地位充当薪酬领袖充当薪酬领袖惠普之道的一个惠普之道的一个 有机组成部分有机组成部分密切联

57、系公司密切联系公司 财务绩效财务绩效绩效在市场上处绩效在市场上处 于第于第50个百分位个百分位时薪酬也处于第时薪酬也处于第50个百分位。个百分位。薪酬管理的战略视角：员工贡献报酬薪酬管理的战略视角：员工贡献报酬微软公司微软公司惠普公司惠普公司Medtronic公司基于个人绩效的基于个人绩效的 奖金和股票选择奖金和股票选择 权权绩效加薪以及绩效加薪以及 利润分享利润分享以个人绩效为以个人绩效为 基础基础支持绩效和所有支持绩效和所有 权文化权文化强调以绩效为基强调以绩效为基 础的奖金、股票础的奖金、股票 选择权以及所有选择权以及所有 权权薪酬管理的战略视角：日常管理薪酬管理的战略视角：日常管理微软

58、公司微软公司惠普公司惠普公司Medtronic公司公开、透明、公开、透明、 沟通沟通集中管理集中管理软件支持软件支持公开沟通公开沟通简单、明了、简单、明了、 易懂易懂容易管理容易管理公开、员工选择公开、员工选择对知识型员工有效激励因素n事业吸引人，工作有成就感；事业吸引人，工作有成就感；n同事间的关系融洽；同事间的关系融洽；n工作时心情舒畅；工作时心情舒畅；n加工资，加奖金；加工资，加奖金；n领导的信任与器重；领导的信任与器重；n工作条件优越；工作条件优越；n家庭和睦；家庭和睦；n晋升机会；晋升机会；n表扬、奖励；表扬、奖励；n爱情激励。爱情激励。激励因素百分比个体成长工作自主业务成就金钱财富33.74%30.51%28.69%7.07%