【大学课件】人力资源管理human resource management HRMP58

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1、指如何指如何吸引吸引、發展發展及及維護維護有效勞動力有效勞動力的一的一連串活動。連串活動。人力資源管理的重要性人力資源管理的重要性 服務業和高科技業服務業和高科技業時代來臨時代來臨人力資源為人力資源為企業的核心競爭力企業的核心競爭力傳統產業中，隨著傳統產業中，隨著技術昇級與轉型技術昇級與轉型，人才，人才的重要性也越來越高的重要性也越來越高人力資源管理之目的人力資源管理之目的為組織為組織求才、育才、用才求才、育才、用才與與留才留才 人力的人力的獲得獲得求才求才 人力的人力的發展與運用發展與運用育才、用才育才、用才 人員的人員的激勵與維持激勵與維持 留才留才人力資源管理架構人力資源成果人力資源成果

2、生產力品質創新做好人力資源管理為變革做準備 訓練與發展訓練與發展主旨：辨認與確保可以使員工執行當前或未來的工作之關鍵能力，並經由有計畫的學習持續發展該項能力。 組織發展組織發展主旨：確保團體間及團體內的健康關係，協助團體啟動變革並做好變革管理。 生涯發展生涯發展主旨：確保個人的生涯計畫與組織的生涯管理相銜接，以使個人及組織需求有最適配對。 組織工作設計組織工作設計主旨：界定任務、職權與系統的組成，以及在不同單位與不同員工間的整合方式。 甄選與任用甄選與任用主旨：使員工之生涯需求及潛能，與工作生涯路徑相銜接。 人力資源規劃人力資源規劃主旨：訂定組織的人力資源需求、策略與哲學。 績效管理系統績效管

3、理系統 主旨：確保個體目標與組織目標 相一致，使員工的日常作業有助 於組織目標之實踐。以上這些範疇與人力資源發展的三大領域有密切 關係。發展雖然很重要，但仍不算是人力資源管理的主要活動。 人力資源人力資源研究與資訊系統研究與資訊系統主旨：建立人力資源資訊基礎。 工會與勞工關係工會與勞工關係主旨：確保健康的工會與組織關係。 員工協助員工協助主旨：為員工提供問題解決與諮商協助。 報償福利報償福利主旨：確保報償與福利公平一致。 人力資源發展人力資源發展人資發展整合訓練與發展、組織發展、生涯發展三個領域，以增進個體、團體及組織效能。這三項領域的發展歷程也是本課程的核心研究。人力獲得人力獲得工作分析工作

4、分析(job analysis) 技能才庫建立技能才庫建立(skills inventory)工作設計工作設計(job design) 人力資源規劃人力資源規劃(human resource planning)招募招募(recruitment)與甄選與甄選(selection)工作分析工作分析針對組織內的工作，透過資料的收集與整針對組織內的工作，透過資料的收集與整理進行系統性的分析。理進行系統性的分析。結果結果 工作說明書工作說明書(job description)：記錄工作的性記錄工作的性質、內容以及工作方法質、內容以及工作方法 工作規範工作規範(job specification)：記錄擔

5、任這些記錄擔任這些工作的人所必須具備的能力與條件工作的人所必須具備的能力與條件工作識別工作識別工作摘要工作摘要關係與職責關係與職責職權職權績效標準績效標準工作條件工作條件工作規範工作規範工作說明書工作說明書範例範例技能才庫的建立技能才庫的建立(Thomas Patten)個人資料個人資料：年齡、性別、婚姻狀況等。：年齡、性別、婚姻狀況等。技能：技能：教育、工作經驗、訓練等。教育、工作經驗、訓練等。特殊資歷特殊資歷：專業團體的會員、特殊成就等。：專業團體的會員、特殊成就等。薪資及工作資歷薪資及工作資歷：目前薪資、過去薪資、加：目前薪資、過去薪資、加薪日期、擔任過的工作。薪日期、擔任過的工作。公司

6、資料公司資料：福利計畫、退休資訊、年資等。：福利計畫、退休資訊、年資等。個人能力個人能力：測驗成績、健康狀況等。：測驗成績、健康狀況等。個人偏好個人偏好：偏好的工作地點、工作性質等。：偏好的工作地點、工作性質等。工作設計工作設計1專業化專業化(specialization)工作擴大化工作擴大化(job enlargement)擴大工人的工作範圍與內容，代表擴大工人的工作範圍與內容，代表水平負擔水平負擔工作輪調工作輪調(job rotation)定期讓工人交換工作定期讓工人交換工作工作豐富化工作豐富化(job enrichment)指規劃工作與協調工作責任程度之增加，代指規劃工作與協調工作責任程

7、度之增加，代表表垂直負荷垂直負荷工作設計工作設計2工作特徵途徑工作特徵途徑(job characteristics approach) 工作可依工作可依五個核心構面五個核心構面來來加以診斷與改善加以診斷與改善若能提若能提高一項工中的這些構面水高一項工中的這些構面水準則準則可預期能導致較高可預期能導致較高的激勵、較高的績效、較的激勵、較高的績效、較高的工作滿意度及較低的高的工作滿意度及較低的缺席率與流動率缺席率與流動率核心工作構面核心工作構面重要心理狀態重要心理狀態個人與工作結果個人與工作結果技術多樣性技術多樣性任務完整性任務完整性任務重要性任務重要性自主性自主性回饋回饋感覺工作是有感覺工作是有

8、意義意義的的對工作結果有對工作結果有責任感責任感對實際工作活動對實際工作活動結果結果的認知的認知高度內在工作動機高度內在工作動機高品質的工作績效高品質的工作績效對工作的高度滿意對工作的高度滿意低曠職率與離職率低曠職率與離職率員工成長需要的強度員工成長需要的強度世新資管系同學在大學四年中投入最多的世新資管系同學在大學四年中投入最多的課程是畢業專題課程是畢業專題?!(五項核心構面皆具備五項核心構面皆具備)企業組織專業化企業組織專業化: 優點優點管理方面管理方面:1. 簡化訓練簡化訓練2. 高生產力高生產力3. 低工資成本低工資成本勞工方面勞工方面: 1. 低教育與技術需求低教育與技術需求2. 最低

9、責任最低責任3. 最低心理調適最低心理調適企業組織專業化企業組織專業化:缺點缺點管理方面管理方面:1. 品質激勵不容易進行品質激勵不容易進行 2. 工作者不滿意而引起工作者不滿意而引起 高缺席率、高離職率高缺席率、高離職率 、對品質漠不關心、對品質漠不關心勞工方面勞工方面:1. 單調厭煩的工作單調厭煩的工作2. 進陞機會有限進陞機會有限3. 缺乏工作控制缺乏工作控制4. 自我成就機會很少自我成就機會很少人力資源規劃人力資源規劃 定義定義 配合組織之配合組織之經營策略發展經營策略發展，在，在長期的基礎長期的基礎上估上估算組織未來算組織未來各時點所需人力的各時點所需人力的質質與與量量，並，並發展發

10、展出出各種可行方案各種可行方案來滿足人力資源的需求來滿足人力資源的需求重點重點 人力需求的人力需求的質、量、時、地質、量、時、地 滿足方案：招募或裁汰滿足方案：招募或裁汰人力資源規劃架構人力資源規劃架構 組織業組織業務發展務發展組織人組織人力需求力需求組織人力組織人力淨需求淨需求招募招募甄選甄選外部人外部人力市場力市場組織人組織人力供給力供給內部人內部人力市場力市場人力不足人力不足釋出人力釋出人力人力過剩人力過剩招募與甄選招募與甄選 招募招募 指吸引合格的候選人前來應徵組織所提供職缺指吸引合格的候選人前來應徵組織所提供職缺的努力的努力甄選甄選 從所招募到的合格應徵者中挑選最適合組織需從所招募到

11、的合格應徵者中挑選最適合組織需要的人才要的人才內部人力市場與外部人力市場比較內部人力市場與外部人力市場比較內部人力市場內部人力市場外部人力市場外部人力市場人才多寡人才多寡少少多多招募成本招募成本低低高高相互瞭解相互瞭解深深淺淺員工士氣員工士氣激勵激勵打擊打擊新觀念引進新觀念引進不利不利有利有利改革的包袱改革的包袱大大小小招募的方式招募的方式內部招募內部招募 公告系統公告系統 公司內部刊物公司內部刊物 員工或管理者推薦員工或管理者推薦 技能人庫搜尋技能人庫搜尋外部求才外部求才 廣告廣告 專業性雜誌專業性雜誌 外部公告欄外部公告欄 員工推薦員工推薦 訓練機構求才訓練機構求才 人力仲介公司或職業介人

12、力仲介公司或職業介所所 聯合同業舉辦人才招募聯合同業舉辦人才招募 人力資源網站人力資源網站彼得原理彼得原理(Peter Principle)提出者：提出者：Laurence J. Peter現代的科層組織裡，員工會停留在沒有能現代的科層組織裡，員工會停留在沒有能力適任的那個層級。力適任的那個層級。公司在人力資源的運用上，應根據技能才公司在人力資源的運用上，應根據技能才庫，仔細執行工作分析，才能減低彼得原庫，仔細執行工作分析，才能減低彼得原理的不良影響。理的不良影響。玻璃天花板玻璃天花板(glass ceiling)組織的某個階層，僅有極少數的女性與少組織的某個階層，僅有極少數的女性與少數民族能

13、跨越此階層。數民族能跨越此階層。人事甄選的程序人事甄選的程序 招募招募初步初步篩選篩選初步初步面試面試測試測試再次再次面試面試資料資料審查審查體檢體檢錄取錄取通知通知不錄取不錄取通知通知測驗的類型測驗的類型性向測驗性向測驗 測量一個人的測量一個人的未來能力或潛在的學習能力未來能力或潛在的學習能力。心理運動協調測驗心理運動協調測驗 測量一個人的測量一個人的力氣、機敏及協調性力氣、機敏及協調性。工作知識及熟練度測驗工作知識及熟練度測驗 運用工作樣本，測量應徵者如何有效地執行以後要做運用工作樣本，測量應徵者如何有效地執行以後要做的工作。的工作。興趣測驗興趣測驗 比較一個人的興趣與在某一特定職位上成功

14、者的興趣。比較一個人的興趣與在某一特定職位上成功者的興趣。心理測驗心理測驗 衡量個人的衡量個人的人格特質人格特質。測謊測謊 判斷受測者的反應是真實或虛偽。判斷受測者的反應是真實或虛偽。測驗的信度與效度測驗的信度與效度效度效度 指測驗可以預測某一特定效標指測驗可以預測某一特定效標(criterion)之程之程度。度。信度信度 指一項測驗是否可以重複進行，且各次測驗的指一項測驗是否可以重複進行，且各次測驗的結果是否具一致性。結果是否具一致性。再測法再測法(test-retest)複本法複本法(parallel forms)折半法折半法(split halves)面談的類型面談的類型結構化面談結構化

15、面談 事先擬妥綱要，進行面談。事先擬妥綱要，進行面談。非結構化面談非結構化面談 不事先擬妥面談綱要，採開放式的問題。不事先擬妥面談綱要，採開放式的問題。壓力面談壓力面談 將應徵者置於有壓力的情形下接受面談，測試受試者將應徵者置於有壓力的情形下接受面談，測試受試者的情緒穩定性。例如，主試者採取與應徵者敵對或相的情緒穩定性。例如，主試者採取與應徵者敵對或相反的態度。反的態度。委員制的多對一集體面談委員制的多對一集體面談團體面談團體面談結構面談結構面談半結構化面談半結構化面談：主試者預先準備好主要問：主試者預先準備好主要問題，但仍有足夠的彈性運用刺探等技巧評題，但仍有足夠的彈性運用刺探等技巧評量應徵

16、者的長處和短處。量應徵者的長處和短處。情境面談情境面談：使用投射技巧，使應徵者設想：使用投射技巧，使應徵者設想自己處於某工作情境中，看看應徵者在該自己處於某工作情境中，看看應徵者在該情境理會有何反應。情境理會有何反應。面談時應注意的問題面談時應注意的問題效度與信度效度與信度偏見偏見暈輪效應暈輪效應(halo effect) 根據對象的某項特質勾勒其整體的評價。根據對象的某項特質勾勒其整體的評價。過度概化過度概化(overgeneralization) 應徵者在面談時的行為並不一定與工作行為一應徵者在面談時的行為並不一定與工作行為一致。致。提高面談有效性的要素提高面談有效性的要素審慎審慎選擇選擇

17、與與訓練訓練主試人員主試人員妥善妥善擬訂面談計畫擬訂面談計畫 面談問題面談問題 地點地點隱私、舒適隱私、舒適讓應徵者放鬆心情讓應徵者放鬆心情面談時所獲得的面談時所獲得的事實必須立即記載事實必須立即記載面談面談程序的有效性程序的有效性必須必須加以評估加以評估。例如，。例如，受雇員工上任後的績效評分與面談時評分受雇員工上任後的績效評分與面談時評分做比較。做比較。角色角色 Jerry：大型保險公司業務經理：大型保險公司業務經理 Barbara：應徵者：應徵者情境情境 約定約定9:00進行面談，但進行面談，但Jerry的老闆臨時打電話的老闆臨時打電話給他，並且談了半個小時，而給他，並且談了半個小時，而

18、Barbara則靜座則靜座在接待室等待。在接待室等待。 9:30，Jerry來到接待室，邀請來到接待室，邀請Barbara到他的到他的辦公室，並開始以下對話。辦公室，並開始以下對話。內容內容 Jerry：要不要來一杯：要不要來一杯咖啡咖啡? Barbara：不用了。：不用了。 Jerry：妳不介意我自：妳不介意我自己倒己一杯吧己倒己一杯吧? Barbara：不介意，請：不介意，請便。便。 Jerry按鈴請他的秘書按鈴請他的秘書Dorothy Jerry：Dorothy，請，請妳倒一杯咖啡給我。妳倒一杯咖啡給我。 Dorothy：我馬上倒給：我馬上倒給您，一線有您的電話。您，一線有您的電話。 J

19、erry：是誰的電話：是誰的電話? Dorothy：是：是Tom Powell的電話，他是的電話，他是IBM派駐本公司的業務派駐本公司的業務代表，想要與您討論有代表，想要與您討論有關我們新購文書處理器關我們新購文書處理器的交貨日期。的交貨日期。 Jerry：我最好與他談：我最好與他談一下。一下。 轉身向轉身向Barbara請妳等幾分鐘。請妳等幾分鐘。 電話對談持續十分鐘電話對談持續十分鐘 Jerry：很抱歉，但我：很抱歉，但我必須知道這批機器的情必須知道這批機器的情形，我們很迫切需要這形，我們很迫切需要這批處批處 理器，我們所剩理器，我們所剩時間很短，所以妳是否時間很短，所以妳是否可以先做自我

20、介紹。可以先做自我介紹。 Barbara告訴告訴Jerry有有關自己的教育背景，她關自己的教育背景，她己取得心理學學士學位，己取得心理學學士學位，在短期內即可取得企管在短期內即可取得企管碩士，她告訴碩士，她告訴Jerry，這份工作將是她第一份這份工作將是她第一份專職的工作，此時電話專職的工作，此時電話鈴響起，是鈴響起，是Jerry秘書秘書提醒他，下一位應徵者提醒他，下一位應徵者己經在等候了。己經在等候了。 Jerry：謝謝妳來面談，：謝謝妳來面談，在我與另外兩位應徵者在我與另外兩位應徵者談完後，會儘快與妳聯談完後，會儘快與妳聯繫，但是我必須問妳一繫，但是我必須問妳一些簡短的問題。些簡短的問題。

21、 Barbara：好的。：好的。 Jerry：妳是否已婚：妳是否已婚? Barbara：我離婚了。：我離婚了。 Jerry：妳有小孩嗎：妳有小孩嗎? Barbara：是的，我有：是的，我有兩個小孩。兩個小孩。 Jerry：他們與妳住在：他們與妳住在一起一起? Barbara：是的。：是的。 Jerry：我請教妳這些：我請教妳這些問題的主要原因，是因問題的主要原因，是因為這份工作偶爾需要出為這份工作偶爾需要出差，這對妳而言是否有差，這對妳而言是否有問題問題? Barbara：沒有。：沒有。 Jerry：謝謝妳，我會：謝謝妳，我會與妳聯繫的。與妳聯繫的。問題問題 請列舉此次面談有哪些不適當之處。請

22、列舉此次面談有哪些不適當之處。 Jerry獲悉了哪些資訊獲悉了哪些資訊? 你對你對Jerry的最後一個問題有何看法的最後一個問題有何看法?個案演練個案演練研究所推甄面談研究所推甄面談應徵某公司應徵某公司MIS部門工程師面談部門工程師面談員工訓練員工訓練新進人員訓練新進人員訓練職前訓練職前訓練在職訓練在職訓練職外訓練職外訓練新進人員訓練的目的新進人員訓練的目的培養新進人員對培養新進人員對公司、主管、同伴和工作有公司、主管、同伴和工作有良好的第一印象良好的第一印象，以及，以及彼此的適應彼此的適應。協助新進人員協助新進人員釐清工作要求釐清工作要求以及以及績效期望績效期望。協助新進人員協助新進人員瞭解

23、並接受組織文化、價值、目瞭解並接受組織文化、價值、目標和行為規範標和行為規範。清除清除新進人員之新進人員之焦慮焦慮、建立建立新進人員之新進人員之自信心自信心和歸屬感和歸屬感。世新大學每學年開學前，舉辦新進教、職世新大學每學年開學前，舉辦新進教、職員講習。員講習。新鮮人鍛造計畫新鮮人鍛造計畫訓練程序訓練程序評估訓練評估訓練需求需求設定訓練設定訓練目標目標擬定訓練擬定訓練計畫計畫執行執行訓練訓練評估評估訓練訓練成效成效 反應、學習、行為、工作績效反應、學習、行為、工作績效訓練方法訓練方法員工員工在職訓練及職位輪調在職訓練及職位輪調前廳前廳(vestibule)模擬訓練模擬訓練將與實際職務很相似的製

24、程或設備，安置於特將與實際職務很相似的製程或設備，安置於特定的工作區域定的工作區域(前廳前廳) ，並在此特定的工作區域，並在此特定的工作區域實施訓練。實施訓練。學徒訓練學徒訓練課堂訓練課堂訓練訓練的方法訓練的方法管理發展管理發展見習派任見習派任工作輪調工作輪調課堂訓練課堂訓練個案研究個案研究公文籃訓練公文籃訓練管理教育管理教育評鑑中心評鑑中心輔導輔導專案或委員會專案或委員會演講演講角色扮演角色扮演企業競賽企業競賽績效評估的目的績效評估的目的昇遷昇遷與與薪資報償調整薪資報償調整的參考的參考個人的個人的前程發展管理前程發展管理的依據的依據誘導並改進部屬的行為誘導並改進部屬的行為及及努力的方向努力的

25、方向提昇提昇組織整體的組織整體的績效績效 績效評估的步驟績效評估的步驟定義工作定義工作並決定並決定績效標準績效標準與與評估的方式評估的方式。進行實際評估。進行實際評估。績效回饋。績效回饋。績效評估的方法績效評估的方法1評等尺度法評等尺度法(rating scale method) 將評估的項目逐一列出，並給予適當的評估等將評估的項目逐一列出，並給予適當的評估等第、分數，再將各項目的分數加總，即可得到第、分數，再將各項目的分數加總，即可得到績效評估的結果。績效評估的結果。排序法排序法(ranking method) 將每一位員工，依評估者之認定給予排序，僅將每一位員工，依評估者之認定給予排序，僅

26、排定其順序而不需給予評分，以作為晋昇候選排定其順序而不需給予評分，以作為晋昇候選優先順序的參考。優先順序的參考。績效評估的方法績效評估的方法2檢查表法檢查表法(checklist method) 將評估項目逐一列出，由評估者評估受評者之將評估項目逐一列出，由評估者評估受評者之表現，逐項加以記載，視需要可評定分數或不表現，逐項加以記載，視需要可評定分數或不評定分數。評定分數。重要事件法重要事件法(critical incident method) 將員工平日表現中特出或重要的事件加以記載，將員工平日表現中特出或重要的事件加以記載，以了解其工作成效。以了解其工作成效。目標管理目標管理(manage

27、ment by objectives, MBO)績效評估的方法績效評估的方法3強迫分配法強迫分配法(forced distribution method)360評量評量 以多角度以多角度(multi-source assessment)或全方或全方位的評量系統，除了傳統上的直屬主管之外，位的評量系統，除了傳統上的直屬主管之外，還增加了同儕、部屬及其他相關人員還增加了同儕、部屬及其他相關人員(包括跨部包括跨部門的同事、小組隊員及外部客戶等門的同事、小組隊員及外部客戶等) 界定目標界定目標 發展職位技能與衡量構面發展職位技能與衡量構面 發展問卷發展問卷 選擇被評估者以及評估者選擇被評估者以及評估者

28、 宣導及訓練宣導及訓練 預試預試 執行正式評量執行正式評量 資料分析及撰寫報告資料分析及撰寫報告 提供回饋及後續行動計畫，以改進績效提供回饋及後續行動計畫，以改進績效嶄新效應嶄新效應(recency effect)暈輪效應暈輪效應(halo effect)回饋面談回饋面談績效評估後應將考評結果告知部屬，進行績效評估後應將考評結果告知部屬，進行回饋面談。回饋面談。目的目的 協助改進缺點協助改進缺點 提昇員工的能力提昇員工的能力 對組織產生更大的貢獻對組織產生更大的貢獻生涯發展的意義生涯發展的意義 員工個人工作生涯中所經歷的一系列職業員工個人工作生涯中所經歷的一系列職業、工作與職工作與職位的總合。

29、位的總合。生涯發展的內涵生涯發展的內涵 員工個人員工個人事業生涯規劃事業生涯規劃配合個人的配合個人的能力、條件、性向能力、條件、性向與與價值觀價值觀，找出理想的，找出理想的事業目標事業目標以及追求以及追求如何達成這個理想的途徑如何達成這個理想的途徑。 組織協助組織協助配合配合組織長期發展目標組織長期發展目標與與人力需求人力需求，提供員工個人在組織中發提供員工個人在組織中發展的機會展的機會，以，以整合個人的目標與組織的目標整合個人的目標與組織的目標，達成，達成雙贏雙贏的局面。的局面。員工生涯發展關係員工生涯發展關係 生涯發展管理生涯發展管理員工個人發展規劃員工個人發展規劃組織生涯發展管理組織生涯

30、發展管理了解工作環境了解工作環境建立事業目標建立事業目標評估發展機會評估發展機會發展行動計畫發展行動計畫付諸實行修正付諸實行修正人力資源規劃人力資源規劃事業領域規劃事業領域規劃事業途徑規劃事業途徑規劃生涯規劃輔導生涯規劃輔導提供發展協助提供發展協助薪資與薪資與福利福利勞資關係勞資關係勞動三權勞動三權團結權團結權：組織勞工團體：組織勞工團體(即工會即工會)之權利。之權利。集體協商權集體協商權：選任代表與雇主進行集體協：選任代表與雇主進行集體協商之權利。商之權利。爭議權爭議權 ：依法進行爭議行為：依法進行爭議行為(罷工等罷工等)之權之權利。利。團體協約的締結、修改或廢止。團體協約的締結、修改或廢止

31、。會員就業輔導。會員就業輔導。勞資間糾紛的調處。勞資間糾紛的調處。集體協商集體協商 集體協商集體協商是指勞工與雇主雙方是指勞工與雇主雙方透過代表人透過代表人所行之協商，其協商結果所產生之所行之協商，其協商結果所產生之契約契約，對對協商者所代表之團體有約束力協商者所代表之團體有約束力 勞資爭議勞資爭議權利事項權利事項與與調整事項調整事項權利事項權利事項 指勞資雙方當事人基於指勞資雙方當事人基於法令法令、團體協約團體協約、勞動勞動契約契約之規定所為之規定所為權利義務權利義務之爭議。之爭議。 例如最低薪資、基本工時例如最低薪資、基本工時。調整事項調整事項 指勞資雙方當事人，對於勞動條件主張繼續維指勞

32、資雙方當事人，對於勞動條件主張繼續維持或變更之爭議。持或變更之爭議。 基於事實狀況對於勞動條件將來之主張。基於事實狀況對於勞動條件將來之主張。勞資爭議處理方式勞資爭議處理方式協調協調強制強制執行執行仲裁仲裁調解調解調解調解協調協調訴訟訴訟權利權利事項事項調整調整事項事項人事雇用相關定與法規人事雇用相關定與法規我國對人事雇用之相關規定及最新法律命我國對人事雇用之相關規定及最新法律命令與司法判解之相關權責單位：令與司法判解之相關權責單位：行政院勞工委員會行政院勞工委員會www.cla.gov.tw人事行政局人事行政局www.cpa.gov.tw勞動基準法勞動基準法(司法院，法學資檢司法院，法學資檢索索)www.judicial.gov.tw