中国电信企业核心竞争力研究

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1、f 780879 密级:分类号： U D C： 硕：i :研究生 指导教师 学位级别 学科、专业 所在单位 论文提交日期 论文答辩日期 学位授予单位商管理硕士（MBA)学位论文中国电信企业核心竞争力硏究崔玉庆 史丽萍教授 工商管理硕十（MBA) 工商宵理硕士（MBA) 齐齐哈尔市通信分公司 2005年4月 2005年6月 哈尔滨工程大学AbstractWith the entry to the 21st century, the process of global economic integration is continually accelerated and the competiti

2、on between domestic and international enterprises will become much more severe than even Facing the drastic competition, basing on the situation and in order to survive and develop, the telecom enterprises of China should grasp the opportunity, adopt corporate culture strategy and establish effectiv

3、e encouraging system and competitive system inside the enterprises to enhance their core competence.Basing on the corporate culture strategy and its development trend this dissertation analyzed the market situation that the domestic telecommunication industry faces conscientiously. On the base of th

4、e systematical study on telecom enterprises of China, it put forward strategy for telecom enterprises of China to promote their core competence. This dissertation proposed six key elements that influence core competence of telecom enterprises of China: corporate culture, human resource management, a

5、bility system, strategy management, management mode，environment and system. Though analyzing and demonstrating the enterprises core values, corporate culture, human resource management, ability system, strategy management, management mode, environment and system and their relations, this dissertatio

6、n set up the core competence model for telecom enterprises of China.The foundation of core competence model for telecom enterprises of China stems from management practice. It emphasized the important fimction of soft key elements such as human and value idea. For example the influence of the enterp

7、rises core values, especially the core values of CEO; corporate culture and human resource management on enterprises core competence. This dissertation thought that the enterprises core values and corporate culture are the most important factors in the foundation and promotion of core competence. It

8、s the premise of human resource management. And the human resource management is the premise to promote the enterprises core competence.Promoting the enterprises core competence needs to foster the outstanding corporate culture, improve the level of strategic human resource management, improve the i

9、mplement ability, knowledge management ability，study ability,innovation ability, research ability and development ability, strengthen and capital operation management, set up the management mode that takes the customers demand as direction and strengthen the governments function on the macroscopical

10、ly respect.In a word, it has become an important and pressing subject for telecom enterprises of China to make, choose and implement effective core competence strategy and get long-term existence atid development in the environment that changes rapidy. This dissertation will offer beneficial referen

11、ce enterprises of China.telecom enterprises of China； core competence;哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导 下，由作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文 献的引用已在文中指出，并与参考文献相对应。除文中已 注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已 经公开发表的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识至 本声明的法律结果由本人承担。作者（签字）： 曰期年/ mat日第1章绪论1.1论文研究的背景、目的和意义1.1.1论文

12、研究的背景20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业 面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织摸式和管理理念巳越来越不 适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史 舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能 力，延长组织寿命，成为世界企业界关注的焦点。中国企业的竞争力如何？ 1999年中国企业竞争力在世界46个主要国家 中排名36位，2000年是第37位，从各个要素来看，生产效率是46，劳动成 本第三位，公司绩效第35位，管理效率34位，公司文化27位。2000年生 产效率38，劳动成本11位。公司绩效39,管理效率33,

13、公司文化32。有人 提出公司企业的规模问题，但这不是主要的，主要的因素是企业的核心竞争 力问题。加入WTO后，中国国内市场和国际市场进一步融合，中国企业和以跨国 公司为代表的国际企业之间的竞争直接地表现为以中国国内市场为决战场的 国际化竞争。当前中国企业的竞争手段主要停留在初级层面，依靠的主要是 对本土市场、人脉以及其他特种资源的熟悉和掌握。然而，一旦对涉及企业 持续发展的核心竞争力进行分析，我们很容易发现，中国企业所拥有的竞争 力并不稳固，甚至在某些方面是不堪一击的，尤其是面对拥有强大资本实力、 再融资能力、科学管理能力的国际企业。在不平衡发展的现代社会中，不同类型的企业赖以生存和追求卓越的

14、利 润源不尽相同，体味着各自的艰辛也展示着各自的精彩：有的企业掌握着稀 缺性的自然资源而获取稳定的传统利润；有的企业拥有着垄断性的经营特权 而攫取丰厚的垄断利润；有的企业建立了巨大的生产规模和专业的制造工艺 而分享着制造业利润；有的企业打造了庞大的销售渠道和专业的配送管理而 把持着零售业利润：有的企业提供着专业的金融产品而在风险管理和资金平 衡的前提下获得金融业利润；有的企业提供着优质的地产和房产物业而在规 模营运和资金运作的基础上赚取房地产利润；有的企业为社会提供着基础的 公共事业和交通物流以取得利润；有的企业为大众提供着日常的生活服务和 文化教育以换取利润;有的企业以高水平的技术和研究开发

15、为核心创造利润； 有的企业以高价值的信息及知识服务为基础取得收益。企业核心竞争力的知 识化、无形化特点进一步引发我们的研究思路。进入21世纪以后，受IT寒流的多米诺骨牌效应影响，电信业增幅遂月 下滑，电信股逐步步入垃圾股的深渊，更为严重的是许多公司在一夜之间破 产倒闭，美国高科技公司在几个月内市值缩水竟达1万亿美元。而进入2002 年，环球电讯以光速破产，甚至像世通这样曾经不可一世的企业也已经进入 了破产程序更多的通信公司瀬临破产边缘，世界电信业已敲响了风险的警 钟。虽然业内人士分析，扩张速度过快是环球电讯跨塌的重要原因。但跨国 电信巨头的轰然倒地，在留给人们警示的同时，更映射出电信业竞争残酷

16、的 现实。缺乏正确的市场预测，没有良好的抵御和防范国际市场风险的能力， 不注重企业核心竞争力的培育，同样会被市场淘汰。7月16日，德国电信首 席执行官佐默宣布辞职。由于德国电信是欧洲最大、世界第三大的电信运营 商因此，佐默的辞职，在业界都产生了较大的震动。事实上，佐默的辞职 是目前世界经济不景气状况下CEO大面积离职中的一个牺牲品，进入2002 年以来，几乎每天都有CEO辞职。CEO的大面积离职不仅是电信环境使然， 更说明了在电信这个机遇与挑战并存的行业里，只有拥有较强内功的CEO才 有可能在新的竞争格局中立于不败之地。截至2004年年底，我国的固定电话用户总数达到3. 12亿元，而移动用 户

17、总数为3. 35亿，互联网用户数接近一亿大关，作为全球第一大市场上的运 营商们研究、发展中国电信企业核心竞争力成为当务之急。1.1.2论文硏究的目的和意义目前，虽然我国电信业的用户数量和网络规模均居世界首位，但是与国 际先进水平相比，我们在产业结构、核心技术、管理水平、综合效益、普及 程度等方面，还存在较大差距，缺乏创新能力与核心竞争力，“大”而不强， 显示出产业持续发展的动力不足。而投诉率的不断增加则成为电信运营的不 可承受之重。用户投诉问题已经为中国电信企业拉响了 “红色警报”，成为 中国电信业的一大顽疾。电信企业竞争手段从异质竞争转向异质和同质竞争的并举，从网络竞争 转向服务竞争，从局部

18、竞争转向全面竞争，从用户数量竞争转向用户数量和 质量同时竞争。加入WTO后，中国国内市场和国际市场进一步融合，国内竞 争国际化、国际竞争国内化趋势日趋激烈。本文研究的目的旨在提升中国电信企业的核心竞争力，培育企业的竞争 优势，应对日趋激烈的国际化市场竞争。本文研究的意义，主要有二点：一是在理论上完善中国电信企业的核心 竞争力模型和评价体系。在理论上，为中国电信企业培育和提升核心竞争力 提供有益的参考。二是在实践中为中国电信企业做出有益的探索。增强和保持企业核心竞争力是实现“电信强国”战略的必由之路，是追 求基业长青的企业应追求的重要战略目标。随着全球经济一体化的加强和企 业竞争的加剧，构建企业

19、的核心竞争力的战略意义日益重大，它关系到企业 的生死存亡和发展壮大，不能不引起我们的重视。正如兵法所言：“兵者，国 之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”总之，增强和保持企业核心 竞争力的最终目的就是获得长期竞争优势。推动企业的持续、健康、快速、协调发展。打造中国企业的世界级品牌，创造更大的企业价值，促进企业的基业长青。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状1990年，普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上的公司核心竞争 力一文正式提出企业核心竞争力理论。他们认为，随着企业竞争的加剧、 产品生命周期的缩短和全球经济一体化的加强，企业的成功不再仅仅依靠暂 时或偶然的产品开发和某些所谓灵机一

20、动的市场战略，而是企业所拥有的独 特竞争优势，是一种区别于其他竞争对手的知识体系，是在公司发展历程中 逐渐形成和发展起来的一种知识、技能与资产互动的体系。对于什么是核心竞争力，美国密执根大学商学院教授普拉哈拉提出了一 个非常形象的“树型”理论。它认为，多样化公司就象一棵大树，树干和主枝 是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、 维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。核心竞争力是公司内部的知识 汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争 力是凝聚现有业务的胶水，.也是发展新业务的火车头。树型”说很形象地描 绘出企业发展核心竞争力的重要性。世界管

21、理行为学和领导科学权威约翰科特研究发现：“公司文化对企业 长期经营业绩有着重大的作用。重视所有关键管理要素（消费者要素、股东 要素、企业员工要素）和各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远 胜于那些没有这些企业文化特征的公司。”约翰.科特和詹姆斯.赫斯特在企 业文化与经营业绩一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为 企业兴衰的关键因素。“美国学者弗兰西斯说;“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事 业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了 传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理

22、不能替代的功能，如导向、 凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企 业核心竞争力。企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未 来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。 从传统的以泰勒职能制为基础，适应传统经济分工理论的层级组织到威廉大 内提出的适应企业文化环境的Z型组织,都是为了建立一个适应经济发展的企 业组织形态。在这样一来的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得.圣吉发 展出学习型组织理论。作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作第五项 修炼一学习型组织的艺术与实务于1990年在美国出版。国际竞争力比较研究始于八十年代。比较

23、知名的当属瑞士洛桑国际管理 发展学院发表的世界竞争力年报，其评价指标体系包括8大要素、40个领 域、224个指标。该年报现巳成为世界各国政界、经济界人士的重要决策依据。 我国于1995年正式加入世界竞争力评价体系，按照瑞士洛桑IMD的概念，把企 业竞争力主要划分成五个方面，一方面是生产效率。从中国企业竞争力和外 国企业竞争力的生产效率比较可以看出明显差距，双方职工创造的价值差距 很大。第二个方面是劳动成.本。第三是公司的绩效包括规模，公司的信誉， 价格质量比等一些关键性指标来体现业绩。第四方面是管理效率。管理效率 中很重视企业家、管理者、职工的水平。目前国际竞争根本上体现在各种人 才的竞争。中

24、国与国外相比，企业家弱，工程师水平也差很多。第五个方面 是公司的战略和文化。其中包括战略、营销文化、企业文化、社会责任、企 业家精神、社会价值观等等。企业文化一个根本标志是凝聚力，在改革和发 展的过程中，如果失去了凝聚力，再有本事的人也很难驾双企业。1.2.2国内研究现状什么是企业的核心竞争力，不同的企业有不同的回答，技术、人才、品 牌或者是管理，但如果你再进一步追问他们，过了五十年后你的企业核心竞 争力还是一样的吗？可能大部分的企业不能明确作答。这正如问一个人的核 心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西，但你再问他们这项核心特 长能保持多久时却很少人能回答出来。经济学家张维迎教授曾经对核

25、心竞争力的特性作了界定，认为它必须具 备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉，。经济学家吴敬链认为：“一个国家、一个地区高新技术产业发展的快慢， 不是决定于政府给多少钱，调了多少人，研制出多少技术，而是决定于是否 有一个有利于创新活动开展和人的潜能充分发挥的制度安排、社会环境和文 化氛围。”经济学家于光远说过：关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、 一流企业靠文化”。而名列“亚洲最具影响力的商界领袖”第6名的海尔总裁 张瑞敏则确信：海尔文化是海尔的核心竞争力。著名管理学家杨壮教授认为：“核心竞争力的三个特征分别是：为客户的 价值和利益做出贡献：竞争对手难以模仿；能够推广到广泛

26、而多元化的模式。 企业就像一棵大树，核心竞争力就是这棵树的根基，它决定树枝，树叶的生 长，而核心竞争力又不是自生的，是由企业的核心价值观衍生而来的。”17年来一直从事企业文化研究的清华大学教授张德认为，企业的核心竞 争力主要是企业文化，但目前国内企业在这方面还有较大差距，典型的表现 就是市场道德的缺位和激励机制中过于依赖金钱。企业文化之所以长期被国 内企业所忽视，或者虽心有余而力不足，一个关键的原因就是企业文化的作 用往往是潜移默化的，其他的经营手段的作用则直接得多。对于广大中小企 业而言生存是第一要务，对大企业（往往是国有企业）而言，又缺乏必要的动力，现在有压力了，又不知从何下手。有的学者认

27、为：企业核心竞争力可分成三个部分来考虑，形成三个环， 核心是知识；第二个环是制度，必须有好的制度和管理，知识才能变为真正 赢利的一种产品或者是服务；最外一层是资源和要素，包括资金、技术、人 才、自然资源等等，由这三者有机组合形成企业的核心竞争力。这三者组织 在一起，就成为企业核心竞争力，缺一不可。而且，核心竞争力不是第一天 就有的，是通过一幵始找到最单一的优势要素形成优势发展的。企业要获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心竞争力、核心产品和 最终产品三个层面上参与竞争。核心竞争力是企业竞争优势的源泉，最终产 品是核心竞争力的市场表现，核心产品是核心竞争力的物质载体。中国社科院副院长陈佳贵认为，

28、学习和创新是企业核心竞争力的源泉。 核心竞争力理论的进一步发展还表明，企业的组织学习和创新是建立并 不断强化企业核心能力的根本途径有学者认为：考察一个企业的核心竞争能力，一是看其市场占有状况和 效益；二是看新技术、新产品储备和专利拥有情况；三是企业研究开发投入 量（占销售收入的比重)；四是看人力资源拥有及应用机制。一个企业拥有、 吸纳人才并能发挥其智慧和才能，具有研究开发的投入能力和成果，拥有足 够自主知识产权的优势技术和专利，具有较大的市场占有份额并能取得良好 的经济效益，应当说就具有了较强的核心竞争能力。中国电信广东南方卫星通信服务有限公司谢军在电信企业构建核心竞 争力的新框架一文中指出:

29、电信企业的核心竞争力主要建立在三种能力基础 之上，分别是网络运营能力、服务提供能力和基于客户认知的市场营销能力。t.3论文总体思路及方法1.3.1论文总体思路本文运用企业战略、核心竞争力、人力资本、“学习型组织”、知识管理 等管理理论，在调査研究、数据分析基础上，深入分析中国电信企业的发展 问题、特点，紧密结合当前管理实践，紧紧围绕企业发展这一主题，提出了 适合当前发展要求的管理对策。论文分五章，第一章为绪论，论述了企业核心竞争力提出的背景；增强 企业核心竞争力的目的和意义。第二章总结了论文相关的基础理论；第三章 分析了中国电信企业的发展现状、管理的特点和模式以及国际竞争力第四 章提出影响企业

30、核心竞争力的关键要素，中国电信企业核心竞争力模型、体 系及评价模型。第五章提出了中国电信企业增强核心竞争力的对策和政府在 制度、法规、监管等方面发挥的作用。1.3.2论文研究的方法本文采用了以下几种研究方法：1、理论与实践相结合的方法。作者通过大量的经济管理理论的比较、研 究和多年中国电信企业管理经验归纳，总结了对电信企业竞争力影响最大的 几项要素，并论述了他们之间的关系。2、定性分析法。对影响企业核心竞争力的六个方面的关键要素，进行了 较为深入的定性分析。并对它们之间的关系进行了进一步的定性研究。3、定量分析法本文对影响电信企业核心竞争力的各项要素给出了定量的 计算方法。1.4论文的创新之处

31、本文的创新之处主要有：1、将企业核心竞争力的管理理论与中国电信企业的实践和特点相结合， 来研究如何提高中国电信企业的核心竞争力相关问题。该研究完善了中国电 信企並核心竞争力理论体系,对中国电信企业的科学管理实践具有支持作用。2、提出了中国电信企业核心竞争力的模型、体系及评价模型。中国电信 企业核心竞争力的模型具有较鲜明的特点。该模型体现了企业管理中人与价 值理念等软性要素方面在企业核心竞争力培育和提升当中的重要作用，特别 是企业“一把手的核心价值观、企业文化、人力资源管理及与其它要素组 合对企业核心竞争力的重要影响。3、通过大量理论研究和与实践的紧密结合，提出了中国电信企业和政府 对培育和提升

32、企业核心竞争力的对策。第2章论文相关的基础理论 2.1核心竞争力理论2.1.1核心竞争力的定义国内外的研究者从不同角度对企业核心竞争力进行了定义：“资源论” 学者认为，核心竞争力是一种企业以独特方式运用和配置资源的特殊资源； “能力论”学者认为，核心竞争力是企业一系列能力的综合；资产、机制 融合”学者认为，核心竞争力是企业核心资产的一个重要组成部分；“消费 者剩余”学者认为，核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客 提供更大（更多、更好）的消费者剩余的企业核心能力的体系；体制与制 度论”学者认为，企业体制与制度是最基础的核心竞争力；“创新论学者 认为，核心竞争力是企业不断创造新产品和提

33、供新服务以适应市场的能力， 不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。尽管定义的差异比较大， 但较多的研究者都认为企业核心竞争力应该有价值性、异质性和延展性三个 特征。此外，也有人认为，核心竞争力还有资源集中性、动态性和非均衡性 等特性。2.1.2企业核心竞争力的来源企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞 争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位 的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现 形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。 他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。随着企业竞争的加

34、剧、产品生命周期的缩短和全球经济一体化的加强， 企业的成功不再仅仅依靠暂时或偶然的产品幵发和某些所谓灵机一动的市场 战略，而是企业所拥有的独特竞争优势，是一种区别于其他竞争对手的知识 体系，是在公司发展历程中逐渐形成和发展起来的一种知识、技能与资产互 动的体系。2.1.3核心竞争力的基本特征企业核心竞争力是特定企业个性发展中的产物，它的表现形式多种多样， 是始终融于企业的研究兀发、设计、制造、销售、服务等各方面的职能部门， 体现企业有形资源与无形资源的有机结合。总的来说，核心竞争力具有以下 特点；1、从内部特征来看，核心竞争力是多项技能和技术的组合，而不是某一 个单一的、独立的技能或技术。产品

35、、技术、品牌、专利、实物资产、交往 能力、团队协作、变革管理、质量、生产率和客户满意度等等单独来说都不 是核心竞争力；核心宽争力是一个企业或组织内独特的能力，贯彻企业的各 个部门，它很难被复制；另外，拥有核心技术不等于具有核心竞争力。2、从外部特征来看，企业核心竞争力主要表现在五个方面：一是价值性。 核心竞争力富有战略价值，这种价值性主要表现在两个层次上，企业核心竞 争力在提髙企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好；同 时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。二是不可模仿性。核心竞 争力是企业在长期的实践中以特有的方式逐步积累起来的，具有突出的路径 依赖性，是竞争对手无法模仿

36、的或通过努力无法很快就能建立起来的。三是 延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母本、是核心，有溢出效应，可 使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关 市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。也有研究者将延展 性表述为“持久性、衍生性。如佳能公司在光学知识、微处理器、超微摄 影技术方面具有核心竞争力，从而使其在照相机、显微摄影装置、激光打印机等领域取得统治地位。四是不可交易性。核心竞争力作为一种特殊的资产， 与企业相伴而生，无法像其他企业资产通过市场进行交易转让。五是动态性。 企业核心能力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度 相关，随着彼此

37、相关的变化，核心竞争能力的动态发展演变是客观必然的， 曾经的核心能力可能演变为企业的一般能力。事实上从企业核心竞争力的形 成过程分析，这种阶段性和动态性同样表现明显。一般核心竞争力的生命周 期可分为以下阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、核心竞争力形成阶段、 核心竞争力成熟阶段、核心竞争力衰退阶段、核心竞争力再生阶段。3、从衡量的角度来看，核心竞争能力的衡量标准并不在于企业必须拥有 某一项技术，也不在于是否拥有强大的流程。它在根本上是“企业是否及时、 准确了解客户的需求，以低成本、髙效率生产出满足客户需求的产品，提供 了满足客户需要的服务，唤起客户对企业的忠诚，从而给企业创造更髙的利 润的能力

38、”。2.2学习型组织理论2.2.1学习型组织的定义学习型组织是指通过培养迷漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的 创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性 的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效 总和的综合绩效。在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高 整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大 的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设 法使各阶层人员全新投入并有能力不断学习的组织一一学习型组织。2.2.2学习型组织的特征1. 组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景

39、，来源于员工个人 的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共 同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。2. 组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团体是最基本的学 习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都 是直接或间接地通过团体的努力来达到的。3 .善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓善于不断学习， 主要有四点含义：一是强调“终身学习”。二是强调“全员学习”。三是强调 “全过程学习”。四是强调“团体学习”。4. “地方为主”的扁平式结构。传统的企业组织通常是金字塔式的，学 习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策

40、层到最下面的操作层，中间相隔 层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥 有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化 组织结构。这样的体制，能保证上下级的不断沟通，下层能直接体会到上层 的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营 养。企业内部形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体， 产生巨大、持久的创造力。5. 自主管理。自主管理”是使组织成员能边工作边学习使工作和学习 紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自 己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标自己进行现状调査，自己 分析原

41、因，自己制定对策自己组织实施。自己检査效果，自己评定总结。 团队成员在“自主管理”的过程中能形成共同愿景能以开放求实的心态 互相切確，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。6. 组织的边界将被重新界定。学习型组织的边界的界定，建立在组织 要素与外部环境互动关系的基础上,超越了传统的根据职能或部门划分的“法 定”边界。7. 员工家庭与事业平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充 实的工作生活相得益彰。学型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发 展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织的界限 将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之

42、间的冲突也必将 大为减少，从而提髙员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教 育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。8. 领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。2. 3本章小结本章以企业核心竞争力理论为中心，论述了本文相关的基础理论。这些 理论是美国麻省理工学院教授彼得.圣吉提出的“学习型组织”理论和美籍奥 地利经济学家约瑟夫熊比特(J. A. Schurapeter)提出的创新理论。作为本文 的基础理论，本章起到了奠基的作用。第3章中国电信企业竞争力现状分析3.1电信企业简介3.1.1国外电信企业1. AT&T公司AT&T是美国最大的长途电话公司，也是最

43、大的电信公司。历史长达125 年，它以提供优质及可靠的通信服务闻名电信界。以AT&T实验室的研发作 后盾，该公司是本地、长途、互联网及语音与数据服务的全球领导供应商。 它利用自己的宽带优势为市话和国际互联网做接入端。2002年AT&T 分为 四，再经过并购重组，其中仍然有三家公司进入2003年财富500强。AT&T 提升竞争力的途径之一是国际化经营，通过拆分和并购等形式也能够达到同 样的效果。例如，1999年10月，AT&T正式与BT成立合资公司，经营全球性 电信业务，并获得很大成功。2. Verizon 通讯公司（Verizon Communications Inc.)Verizon通讯公司

44、是Bell Atlantic(大西洋贝尔公司）在2000年并购GTE 公司后的产物。该公司是美国最大的地方电话公司、美国最大的无线通信公 司、全世界最大的印刷黄页和在线黄页信息提供商。Verizon在美国、欧洲、 亚洲、太平洋等全球45个国家经营电信及无线业务，公司在纽约证券交易所 上市。Verizon在美国各地拥有地方电话用户6300万户。Verizon无线通讯公 司（Verizon与Vodafone的合资公司）在全国拥有2800万无线电话用户。 Verizon在美国以外的市场上还拥有3600万无线电话用户和1300万户普通 电话用户。3. Cingular无线公司美国Cingular公司由

45、地区性电信集团南方贝尔公司(Bell South Corp.) 和西南贝尔公司（SBC Conmuni cat ions Inc.)共同拥有。Cingular公司拥有 2200多万客户是仅次于Verizon无线的美国第二大移动运营商。西南贝尔 拥有Cingular公司60%的股份，南方贝尔公司拥有40%股份。西南贝尔和南 方贝尔公司的业务最近出现下滑所以迫切希望借助此番收购扭转局面。成 功收购后它的无线通信业务收入将至少增加1倍。4. SBC 通讯公司（SBC Communications Inc.)SBC通讯公司是美国第二大的区域电话公司。公司在美国13个州拥有 6100万普通电话用户，其最

46、大的市场是加利福尼亚（Pacific Bell),德克 萨斯（Southwestern Bell)及伊利诺斯州（Ameritech)。公司的移动电话业 务在美国在Verizon无线通讯之后位居第二在美国38个州拥有2000万客 户。公司的其它业务包括长途通讯（在康淳狄格、堪萨斯州、俄克拉荷马州 及德克萨斯州）和互联网接入（包括通过Covad和Prodigy合作的DSL)等。 SBC通讯还在美国以外的20多个国家的电信业拥有股份。5. 沃达丰公司沃达丰的前身是英国拉考尔电子公司专营移动电话的一个部门，1985年 才单独成立沃达丰电信公司。现为英国第一大电信运营商，也是全球最大的 移动电话运营商。

47、其移动电话业务遍及欧洲绝大部分地区和日本。沃达丰集团曾于2001年投资3000亿美元将自己的实力范围扩张到了全 球28个国家，其中包括以115亿美元的价格收购了 Japan Telecom Holdings Inc.。如今，沃达丰计划在瑞典和葡萄牙收购多家分公司的股份，在日本则 售出部分业务部门，以便将注意力集中在移动电话部门，与日本DoCoMo集 团和KDDI公司进行竞争。正当法国电信和德国电信等竞争对手纷纷出售资产以减缓债务压力时， 沃达丰依然坚持护张战略，沃达丰持有美国另一家电信运营商Verizon45%的股份。6. 德国电信（DeutscheTelekom AG)德国电信1995年成立

48、，约有19万人。该公司原为国家公司，1995年1 月1日起改为股份公司，幵始私有化进程。其在65个国家拥有218个分公司、 子公司、联盟公司和合资公司。业务领域遍布德国国内、欧洲其他国家和地 区、北美和亚太等电信市场。2002年来自海外电信市场的收入高达184彳乙欧 元，占其总收入的34%。作为欧洲最大的电信公司之一，德国电信去年全年 的亏损达246亿欧元，创下欧洲企业史上最大亏损纪录。7. SK公司SK电讯是全球十大移动通信企业，全球最大规模的CDMA移动通信运营 商，拥有1700万用户，占有韩国53%的市场份额。SK电讯在无线数据业务市场一枝独秀，在韩国成功地聚集了 2000多家 内容提供

49、商开发了一万五千多项内容和服务，并推出融合无线和有线的互联 网服务平台-NATE,目前拥有700万无线互联网用户。2002年SK电讯营业总 额为72. 8亿美元，.净利润为12. 7亿美元。SK电讯缔造了韩国移动通信跟务的历史，幵创了第一代模拟移动电话时 代，1996年1月通过在世界上首次实现CDMA技术的商用化，完成了第二代 移动通信的开创工作，继下一代多媒体移动通信IMT-2000之后，在第四代、 第五代移动通信领域，也作为移动通信市场真正的领导者引导着未来的技术 发展。Sf(电讯出色的话音品质、很髙的覆盖率、优秀的产品、服务质量，以 及良好的企业形象，奠定了 SK电讯在世界移动通信市场强

50、有力的领先地位。从1998年以来，SK电讯连续四年在韩国顾客满意度评选中禅联第一， 2000年6月被亚洲电信杂志评选为“亚洲十大移动通信企业”之一，200 年6月获得CDMA开发集团颁发的“国际领袖奖”并获得韩国“世界超一流综合信息通信企业”这一称号。3.1.2中国电信企业1. 中国电信集团公司中国电信集团公司（以下简称“中国电信”）在刚公布的美国福布斯 2005年全球2000大企业排名榜中位居第167位，2004年营业额143. 1亿美 元，纯利29. 8亿美元，总资产：359. 1亿美元，市值：308. 7亿美元，注册 资本1580亿元人民币。中国电信是按国家电信体制改革方案组建的特大型国

51、有通信企业，于 2002年5月重组挂牌成立。原中国电信划分南、北两个部分后，中国电信下 辖21个省级电信公司，拥有全国长途传输电信网70%的资产，允许在北方十 省区域内建设本地电话网和经营本地固定电话等业务。目前主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路； 基于电信网络的语音、数据、图象及多媒体通信与信息服务；进行国际电信 业务对外结算，开拓海外通讯市场；经营与通讯及信息业务相关的系统集成、 技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设 计施工等业务；并根据市场发展需要经营国家批准或允许的其他业务。中国电信从挂牌成立当年（即2002年）就入选为财富“世界最受

52、赞 赏企业”。2003年中国电信再次入选并成为入选的345家企业中提升幅 度最大的企业，创造了中国企业入选世界最受赞赏企业”第九名的最好成 绩。在权威专业杂志亚洲电信2003年度的评选中，中国电信更以绝对优 势获得亚洲最佳新兴市场运营商”称号。中国电信股份有限公司被业内权 威杂志II?授予“2003年新上市公司最佳投资者关系”。2. 中国网络通信集团公司中国网络通信集团公司（简称“中国网通”）在刚公布的美国福布斯2005年全球2000大企业排名榜中位居第823位，2004年营业额72. 6亿美元， 亏损W.5亿美元，总资产213.7亿美元，市值95.9亿美元。中国网通现有 固定资产2200多亿

53、元，员工23万多人。中国网通是由中央管理的特大型国有通信运营企业集团，是经国务院同 意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点单位，由北京、天津、河 北、山西、内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江、河南、山东10个省、自治区、直 辖市通信公司，江苏、浙江、广东、广西、海南、西南、四川、西北通信股 份有限公司，中国网络通信(控股)有限公司，吉通通信有限责任公司及其他 控股，参股公司组成。中国网通主要经营国内、国际各类固定电信网络与设施，包含本地无线 环路；基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务，相关的 系统集成、技术开发等业务。网通集团成立以来做了大量卓有成效的工作，取得了较大的成绩，但同

54、 时也面临着诸多困难。中国网通是唯一一家对三个公司进行整合的公司，企 业文化、公司体制的差异很大，融合重组的难度非同寻常。对吉通公司的融 合重组，是网通集团避免内部同业竞争、整合优化内部资源的前提条件，也 是网通集团降低运营成本、提高经济效益、应对我国加入WTO后新形势的迫 切需要。总经理张春江提出，要一手抓融合重组，一手抓通信发展，确保两 手抓、两不误。目前，中国网通正按照“融合重组”、“转制”、上市” 的步骤进行改革。“竞合赢得市场，融合创造力量，诚信祷就品牌，服务编织未来”是中 国网通组建伊始提出的阶段性企业理念。 3.中国移动通信集团公司中国移动通信集团公司(简称中国移动”）在刚公布的

55、美国福布斯 2005年全球2000大企业排名榜中位居128位，2004年营业额为192.1亿美 元，纯利为43. 1亿美元，总资产为367. 3亿美元，市值达641. 9亿美元，注 册资本518亿元人民币，资产规模超过3200亿元，员工12. 08万人。中国移动主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算 机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音 业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神 州行”、动感地带”等著名服务品牌，服务网号为139、138、137、136、 135” 。中国移动是国内唯一专注移动通信发展的通信运营公司，

56、经过十多年的 建设与发展，中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种 丰富、服务水平一流的综合通信网络。网络规模和客户规模列全球第一。GSM 移动电话交换容量达到1.82亿户，客户总数超过1.38亿户，与116个国家 和地区的近200家移动通信运营商开通了国际漫游业务。中国移动的企业价值观是持续为社会、为企业创造更大价值；强调企业员 工秉持敬业、诚信、共同发展的信念。4.中国联合通信有限公司中国联合通信有限公司（简称“中国联通”）在刚公布的美国福布斯 2005年全球2000大企业排名榜中位居第454位,2004年营业额81.9亿美元， 纯利5.1亿美元，总资产180. 6亿美元，市

57、值111,9亿美元。中国联通成立于1994年7月19曰。中国联通在全国30个省、自治区、 直辖市设立了 300多个分公司和子公司。目前已拥有移动通信用户超过1亿 户是世界第三大移动通信运营商，世界第二大CDMA运营商。截至2003年 底，公司总资产已达2128. 6亿元，主营业务收入达到667亿元。中国联通作为我国唯一的综合性电信运营企业主要经营移动通信业务(包括GSM和CDMA),国际、国内长途通信业务，数据通信业务、互联网业 务及IP电话业务，批准范围内的本地电话业务，无线寻呼等业务。截至2003 年，公司已拥有GSM和CDMA移动通信网，建成了覆盖全国、连接世界的综合 通信网络，移动通信

58、网络总容量超过1.2亿户。在国内率先釆用统一基础网 络平台技术，建成了有联通特色的全国长途电话网、数据通信网和互联网， 开通了 IP电话、互联网、视频会议、可视电话等业务，真正实现了综合业务 一体化服务。中国联通公司的成立是我国电信行业深化改革、打破垄断的重大举措， 是中国电信产业发展史上具有里程碑意义的一件大事。十年来，中国联通从 弱到强，迅速成长为中国电信市场上的竞争主体之一，不仅创造了非凡的业 绩，也为中国电信业的改革发展和国家信息化建设做出了巨大贡献。5.中国铁通集团有限公司中国铁通的前身-铁道通信信息有限责任公司于2000年12月20曰成 立。2004年1月20日铁通公司由铁道部移交

59、国资委管理，更名为中国 铁通集团有限公司”，是国有大型基础电信运营企业。根据两部委通知，中国 铁通预算将由财政部单列；继续享受国家己经给予的优惠政策；公司组建时 的23. 88亿元债务由铁道部承担；铁通将继续承担铁道部的通信任务，铁道 部不再另建铁路通信专用网、不组建类似铁通公司的通信企业和经营性机构。中国铁通到2003年底总资产已达424亿元，在全国设有31个省（自治 区、直辖市）分公司、316个地市分公司以及5个控股子公司，拥有覆盖全 国、技术先进、功能齐备的通信网络，实行全程全网统一调度、统一管理。 中国铁通己开展的业务范围有：国际国内语音、数据、图象及多媒体通信， 国内通信设施服务等基

60、础电信业务，以及各类增值电信业务。三年来，公司主营业务收入年均增长37%以上，固定电话用户数连年翻番，2003年的互联网宽带用户数是2002年的8. 52倍。 6.中国卫星通信集团公司中国卫星通信集团公司（简称“中国卫通”）于2001年12月19円正式 挂牌成立，是国内六家基础电信运营商之一，由中央管理。成员企业包括中 国通信广播卫星公司、中国东方通信卫星有限责任公司、中国四维测绘技术 总公司、中国卫星通信（香港）有限公司、中宇卫星移动通信有限责任公司、 中国邮电翻译服务公司。中国卫通主要经营通信、广播及其他领域的卫星空 间段业务；卫星移动通信业务；互联网业务；VSAT通信业务；与上述卫星通

61、信业务相关的技术服务和进出口等业务；以及国家批准或允许的其他业务。中国卫通持有国家信息产业部颁发的卫星国际专线业务”经营许可 证。在从事覆盖全国的卫星通信网络服务的同时，也向用户提供通达全球的 跨境卫星专线通信服务，支持用户对数据、话音、传真、视频信号和其它通 信业务的综合需求。通过中国卫通的国际卫星专线传输服务，不仅能实现跨国公司各子（分） 公司与总部之间二十四小时的电话传真服务，以及业务联系、生产计划、库 存报告、财务报表、内部培训内容、以及其他信息的传送，更能实现总部与 任意一家或多家子（分）公司在任何时间进行电视会议，较之其他通信手段 更为节约成本。目前中国卫通的卫星国际专线服务已经开

62、通了中国大陆到美 国、欧洲、日本、台湾、香港、东南亚、非洲和中东等众多国家和地区，为 数十家客户提供服务。其技术具有如下特点：覆盖区域广泛，可连接世界各地；通信容量大：通 信质量髙，性能稳定；通信成本与距离无关，距离越远优势越明显；传输可靠 性高，保密性强；设备一步到达最终用户，可快速投入服务；提升速率，灵活 自如：搬迁站址，轻而易举。3.2电信业发展特点与趋势3.2.1电信业发展的特点1.世界电信业的发展特点 (1)电信业已成为全球经济竞争最激烈的领域作为一种高投入高产出的行业，由于市场的放开，竞争的引进，昔日市 场高速増长带来的巨大业务收入更使电信业成为全球经济发展中的-个亮 点。然而伴随

63、着世界电信危机的日益显现，西方电信业呈现出来的种种困境 几大电信公司申请了破产保护、万电信业工人丢掉饭碗、电信业股票 市场“大跳水”等，已使我们对电信领域里竞争的激烈程度窥豹一斑。无论 是裁员的范围、力度，还是公司破产倒闭的速度，电信业里的竞争之烈都创 下了行业领域之最。通信公司破产倒闭己不新鲜。公司裁员已是家常便饭。在电信不景气的 背景下，电信业的裁员更是大手笔，少则百人，多则万人，用哀鸿遍野来形 容最恰当不过。据职业介绍公司Challenger，Gray&Christmas公司称，美 国电信业去年总共裁减近31. 8万个工作岗位,在今年前六个月所宣布的所有 裁减人员中，三分之一来自科技公司

64、，其中又以受创严重的电信产业为最。 目前，美国电信业的裁员总数已经超过了 50万人。同时最近一项电信行业调 査表明，今年欧洲工程领域很可能将削减15万个工作岗位。日本的NTT已经 宣布将裁员1.7万人。电信公司股票市场打水漂。市场的低迷、企业的困境，电信业的种种困 境体现在资本市场上的是股票的大幅跳水。以电信业的股票价格已经下跌了 95%或更高的惊人业绩”，使得电信业的投资者们共约2万亿美元的资金 打了水漂。曾经是全球增长最快企业之一的思科公司，由于经营亏损，销售 滑坡，自从2001年三月以来，市值损失高达4300亿美元。在欧洲，曾经股价为71欧元的法国电信股价目前仅为21欧元左右，远低于发行

65、价。同时， 法国电信的“阶级弟兄”德国电信的状况也每况愈下，这家德国最大的电话 公司的市值巳经减半。电信业的这一变化来得如此迅速,让许多人始料不及。 但根本原因在于业内的竞争过度，形成供过于求的局面，导致电信设备生产 能力、电信设备及电信资源过剩，从而使电信公司普遍陷入困境。 (2)电信业并购频率提高回顾近年来世界电信业的发展 1996年美国电信改革法案的颁布无 疑是世界电信发展史上具有里程碑的事件，它首先放开了电信市场，接着， 英国和欧洲各国也都走向了电信放幵的道路。但电信市场放开后，市场需求 的爆炸性增长使电信巨头们感到的第一个压力便是竞争，为了能更好的占领 市场竭力维持当年的垄断状况，大家的想法就是使自己变大以至于大得 不能再大。因此有关电信并购的风潮一度在欧洲、美国风起云涌，像沃达 丰560亿美元并购空中通