综合管理部工作细则综合管理中心副总

《综合管理部工作细则综合管理中心副总》由会员分享，可在线阅读，更多相关《综合管理部工作细则综合管理中心副总（150页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、附件1： 综合计划副总经理岗位职责综合计划副总经理岗位职责一、 主要权利：1具有向总经理提出任命、解聘综合计划管理中心经理的建议权和任命、解聘综合计划管理中心和下属各部长的权利。2具有对综合计划管理中心的职惩奖权。3在参与董事会经营委员会对涉及经营计划、人事管理、法务审计重大活动时，具有决算权。4对综合计划管理中心的工作安排、各项管理制度制定具有决定权。5对综合计划管理中心向上汇报或向下分配的计划、收集统计数据、情报有最终审查权。6对综合计划管理中心活动的有效性和合理性有监督权。二、 主要责任1负责对企业年度经营计划进行决策分析，写出书面报告，供总经理参考。参与研究制定企业中长期规划。2负责拟

2、定具体实施董事会、公司经营委员会中长期规划的具体、详细计划，报公司经营委员会批准，负责组织实施。3负责监督中长期规划和年度经营计划的执行情况及结果，并及时解决在执行计划过程中出现的例外问题。4负责审批综合计划管理中心的各项制度的合理性和有效性。 5负责对综合计划管理中心经理、副经理履行责任的情况进行考评。附件2： 人事、劳务计划的制订人事、劳务计划的制订企业的一切经营活动都依靠人去做，组织工作做得如何，劳动力能否得到最有效的运用，这直接关系到经营效率、企业士气和成本升降。因此，做好人事、劳务计划是十分重要的。这里所要介绍的便是做好这方面计划的方法。（一）年度事务计划的制定方法。一个公司或一个其

3、他类型的企业，要干的工作很多。如果作一个粗略的分类，即按这些需要做工作是否重复进行，可分为例常性的活动和例外性的活动两类。这种事务计划和生产计划、销售计划等等经营业务计划是有区别的。大量的生产、经营活动是通过那些计划作出安排的。事务计划，主要是对公司中定期要做的那些非生产性活动进行安排。年度事务计划需要按部门、按月份来制订，这样才能使各部门的人都能明确自己在每一个月中要做的事情况。下面以某公司为例，说明公司年度事务计划的制度方法。某公司年度事务计划表 部门月份总务部门生产部门经销部门工会1春节团拜会（20日）管理者研讨会（25日）安全卫生会（7日）销售促进会议促销动员大会代销店会议（68日）元

4、旦羽毛球大赛春节桥牌大赛2升级考试（15日）管理者研讨会（24日）安全卫生会（8日）代销店工作会议球类比赛3先进女职员表彰会（8日）新职工进公司就职典礼（10日）安全卫生会（9日）加强货款回收月活动马拉松比赛三八舞会4管理者研讨会（1011日）安全卫生会（9日）销售促进会乒乓球赛5股东大会（20日）新客户开发活动高尔夫球赛五四歌咏比赛6安全周准备职工健康检查防灾会议安全卫生会（7日）特约商店经理会网球大赛7安全周活动家夏季奖金发放夏季休假（24、25日）安全卫生会（7日）销售促进会足球大赛8公司创立周年经念（2日）工具管理整顿月安全卫生会（7日）大扫除（13日）集训棒球大赛9卫生周准备招聘高中

5、生下年度经营计划准备质量月活动安全卫生会（7日）新客户开拓竞赛月光晚会10管理者研讨会决定下年度经营计划安全卫生会（7日）推销竞赛赛跑11管理者研讨会决定下年度经营计划提高生产效率月活动安全卫生会（7日）销售促进会议运动大会12年终奖金年末假（293日）公布下年度经营计划防灾会议安全卫生会（7日）加强货款回收月活动圣诞节晚会（二）组织开发计划的制订。企业的组织是经营的工具之一，它为实现经营目标而存在，随着企业发展要求的变化而改变。在现代企业，已经很难找到一种不变的组织形式，随着企业经营目标的变化、企业经营条件的改变而重新设计、重新建立组织，成为企业发展中一项重要的工作。而对这种设计和重组活动预

6、先进行计划，也主成为经营计划的内容之一。1、确定组织开发的重点。如果把企业组织的重新设计和组建看作企业组织的开发（事实上，这也确确实实是一种开发，因为它将用一套新的组织体系替代原有的组织体系），那么，如同其他项目的开发一样，组织开发也需要明确重点。企业组织的开发可以参考别家企业的做法，吸取别人的经验，但模仿别人是没有出路的。根据本企业的实际情况，以自己的方式，有重点地进行组织开发，是使之获得成功的关键。实际上，不但不同企业组织开发的重点不尽相同，就是同一企业，在不同时期，组织开发的重点也是不同的。作为组织开发计划的制订者，需要有现代化的组织开发观点，即一种在动态过程中把握企业组织重点的观点，而

7、不能以静止的观点扑克待企业组织的设计和构建。2、充分考虑合理安排人事的要求，最大限度地调动人的积极性。企业组织最终是由人组成的，因此，如何调动人的积极性，是组织变革中需要认真解决的问题。这包括以下几个方面：第一，如何使企业中现有的人员得到最合理的安排，使之各得其所。第二，坚持合理授权的原则。合理授权，能使整个组织中的所有人都能依据所处地位，及时地处理授权范围内的事项。第三，明确区分管理岗位和参谋岗位的不同职责，使之各司其职，保证指挥管理系统的高效统一，使参谋智囊机构的作用得到充分发挥。第四，明确工作分配的原则。第五，要昼通过组织上的合理设计，使组织内各层之间的信息交流畅通，使指挥系统的命令能够

8、迅速得以正确的传递。把组织开发的这些要求原则具体地表现到某一阶段的组织开发过程中去，并在这个过程进行之前作好详细的计划，就可以避免在组织变革时出现种种混乱无序的现象。通常，这种计划是以对组织状况的查核为基础的。不用说，在这种查核中形成了新的计划，这种查核可作表列出需要查核的项目，根据查核的结果，确定组织开发的重点。下面以某企业为例，说明这种查核表。XX企业组织开发查核表查核项目开发重点组织运行状况查核的重点组织开发的目的以组织合理化为目的，还是以组织简化为目的？或以其他具体目标（例如建立某种体制）为目的？组织的类别是直属组织，还是不同的功能的组织？是直属兼幕僚组织，还是其他独特的组织？最后权限

9、和管理幅度（1）拥有最终权限的上级是否承担对部下的责任？（2）一个领导人直接指挥和管理的下属人物是否超出57人？人才的配置是实力型还是能力中心型？是学历型还是资历中心型？是任意型还是家族中心型？授权的情况（1）上级的保留权限有否明确公布？（2）是否允许下属拥有判断的自主性？（3）有否使下属放任自流？指挥系统（1） 各人的直接上级是否只有一个？（2）上级对部下下令，有无越级下令的情况？工作的分配（1）同性质的工作，是否汇集在一起，由一个部门承担？（2）是否按照各人的能力分配适当的工作？（3）是否规定了明确的请假代理办法？在上面所列示的组织开发查核表中，通过对查核重点的检查，可以判断组织的运行状况

10、，在表的中间一栏中，可填上“良好”，“一般”，“有问题”这些反映这行状况的词。然后，根据这些判断，确定组织开发的重点，在第一栏中间列出。（三）会议计划。企业为研究解决经营中的问题，常常需要召开各种会议。这种形式对于弥补组织功能的某种不足，完成企业经营任务是有作用的。有时甚至也是最便利、最迅速有效的方法。企业对于一年中需要召开的会议，必须进行认真的计划。通过计划，把一切没有实际意义的会议统统取消；那些可开可不开的会议坚决不开；可以通过比开会更简单、更节省财力的方法解决的问题，决不依靠会议来解决。通过计划，把那些必须召开的会议确定焉，并排出日程，决定会议主持人和参加者，使人们预先知道，必须防止以下

11、三个问题：第一，不要氢会议变成上层管理者即兴举行的会议。第二，不要把企业中正式会议变成总经理或少数要员演讲会或训话会。第三，不要把会议变成对上级辨解的场所。参与会议计划的制订办法，并不复杂，可按下面所列的表格进行：会议计划表会议次序会议名称主持人参加者开会目的会议时间会议情况检查1经营会议总经理部门经理经上综合研讨经营战略1月5日23456789101112131415即便按计划的时间、人员召开了某一次会议，最后会议开“砸”或一无所获的情况也可能出现。这就需要在会议计划表最后一栏“会议情况检查”中作出记录和说明。但仅仅如此还不够，还要分析会议失败的原因，以避免下次会议重蹈覆辙。具体某些会议失败

12、的原因不会千篇一律，应当实事求是地分析。人们从大量失败的会议中，发现以下一些原因是会议必然失败的原因，这些原因是：1、不预先把会议的议题或有关的资料分配给与会人员，会议之中也不作记录，会议决议事项不告知与会者和有关人员。2、不决定会议主席和会务人员，不作时间计划、不分发审议事项、保留事项、决定事项、报告事项等文件。会议无人负责，松松垮垮。3、会议目的、性质不明确。究竟是审议会，还是决策性的会或是为教育目的的而开会，主持人不清楚，与会者也不清楚。4、为同一问题屡次开会却总是议而不决，使许多与会者对会议所议主题失去兴趣，与会仅为应付差事。如果某次会议失败，通常总是说上了上述原因中的某一条或几条。所

13、以，失败之后需要认真检查，引以为诫。（四）人员计划。企业组织是由人组成的。怎样调配好人，是人事、劳务计划最重要的问题之一。如果说年度事务试题与会议计划确定了一个公司所要做的事（当然，如果说是一个生产企业，还有生产计划），那么，组织开发计划是进一步确定这些事通过怎样的组织去干，而人员计划则是确定企业的从业人员怎样在这个组织里作出适当的安排。据此，要分别制订出用人计划、训练计划、人员费用计划。1、 用人计划。任何一个企业组织的存在，都是为了实现企业的经营目标，因此，企业组织的规模必然受到了由经营目标所确定的企业经营规模。在组织规模既定的情况下，组织中各种部门、岗位或职位，按照效率、精干的原则，科学

14、地予以设定，自此确定所需企业的人员总数以及人员结构。用人计划是在这种前提下制订的。用人计划的制订，首先是确定当年需要安排的各种人员数量。第二步就要计划怎样解决这些人员的补充问题。这就是制订新人员录用计划。下面举例说明用人计划的制订。XX公司用人计划表职别性别去年情况本年计划情况年使用人数年退休人数期本在职人数进用计划进用实绩退休预估退休实绩期末人员计划期末人员实绩1、工厂作业人员（工作人员）男女计2、事务工作人员男女计3、销售人员男女计4、技术、研究人员男女计5、管理监督者男女计6、临时性的其他人员男女计合计男女计公司平均年龄去年 岁本年计划 岁实际 岁全公司平均工资（月）去年 元本年计划 元

15、实际 元同业同规模企业平均去年 岁本年计划 岁实际 岁同业同规模企业平均工（月）去年 元本年计划 元实际 元新员工录用计划学历要求性别去年情况本年计划与实绩备考预定录用决定录用起薪预定录用决定录用起薪高中毕业中专毕业男女计大学专科毕业男女计研究生毕业男女计合计男女计2、月份教育训练计划。职工的在职教育训练，是提高职工素质以适应新的情况需要的重要方式。对职工在职教育的组织是十分重要的。其中按月份安排教育计划是不可忽视的组织工作之一。在这一计划中，要对不同类型的职工、干部受训的主题、训练所需的费用、受训的时间作出明确的安排，而且要把训练的主题按月分解。把这些内容汇集为一份计划表，就可以按月执行，使

16、对职工的教育训练不间断的进行。下面是月份教育训练计划表的例子。其中有的教育内容，可根据企业的实际情况增减。XX公司月份教育训练计划表教育训练种类对象全年预算主要教育训练内容1月2月3月1经营者教育董事、临事及候补人员万元2管理者教育经理、处长、厂长、分厂厂长万元3监督教育现场或第一线监督者万元4新进人员教育新进人员万元5员工教育女性职工万元6女职工教育临时确定人员万元7教育讲座有关生产技术人员万元8专门教育A、技能训练有关生产技术人员万元B、推销员教育销售员万元C、办事员训练办事员万元D、计数训练在必要时指名万元3、月份用人费用计划。从业人员一方面是企业创造价值的主体，另一方面，也是企业成本费

17、用的对象之一。职工在为企业创造价值的同时，必须获得和其贡献相适应的报酬。职工工资费用乃至所有一切的用人费用，都必须由企业来支付，这构成了企业成本的一个重要的部分。如何计划出适当的、能使企业和职工都有满意的工资等费用，是用人费用计划的重点所在。通常，用人费用计划应当分解到月，因为在一年中，企业经营状况要受季节性因素的影响，不可能每月都是均衡生产和销售或提供劳务的。分解到月，有利于用人费用的按月监控，不致等到发现问题时，纠正已经为时太晚。下面，结合实例的分析，说明制订用人费用计划的要点。月份职工工资费计划表 月份项目全年合计1月2月1人员计划5名5名5名2销售额计划240000万元22000万元1

18、9000万元3毛利42000万元3850万元3323万元4职工工资费22230万元1853万元1853万元5每人销售额2项/1项48000万元4400万元3800万元6人均工资费用4项/1项4446万元3706万元3706万元7人均毛利额3项/1项8400万元770万元665万元8工资费分配4项/3项X100%529%481%557%9、用人费用明细情况（4项相同）（1）-（10）合计22230万元1853万元1853万元（1）基本工资10856万元905万元905万元（2）各种津贴1450万元121万元121万元（3）奖金5327万元444万元444万元（4）临时工工资480万元40万元40

19、万元（5）补偿费360万元30万元30万元（6）定期补贴费400万元33万元33万元（7）服装费100万元8万元8万元（8）福利费2251万元188万元188万元（9）保健费480万元40万元40万元（10）其他526万元44万元44万元附件3：各部门负责人的甄选标准，组织结构图各部门负责人的甄选标准，职权，职责，组织结构图职业道德热爱本职工作，坚持原则，勇于负责。廉洁奉公，不谋私利。秉公办事，不徇私情。团结协作，热心服务。注重质量，提高效率，遵纪守法尽职尽责。文化程度具有财经管理类或与岗位相近的专业大专以上的学历。专业知识掌握与工作相关的专业知识，能借助字典阅读专业外文资料。管理能力（1）

20、理解判断能力： 能正确理解企业的经营计划和相关政策, 结合企业实际提出生产建议、改善经营管理、提高经济效益的规划方案。（2）预测决策能力： 能从部门经营计划的实施与分析中发现问题，并能及时果断的决策处理。（3） 组织协调能力： 能有效地组织部门员工参与工作，并发挥积极作用，协调好本部门之间及本部门与其它部门之间的关系。（4）开拓创新能力： 善于调查研究和总结经验，能结合企业实际，研究工作中出现的新问题，不断探索科学管理工作的新途径。（5）业务实施能力： 能根据企业经营计划目标，有计划的组织、协调本部门工作，并能定期提出计划执行报告。对计划执行中存在的问题及时作出处理。（6）社交活动能力： 善于

21、和同行和企业整个部门建立广泛的联系，互通信息，促进各项工作的开展。（7）语言文字能力： 能主持起草和审定部门相关工作文件、编制工作计划、撰写总结报告并善于口头表达。工作经历（1） 经过同级副职二年以上或下位岗位五年以上的实际锻炼，业绩显著者。（2） 经过本岗位职务培训并取得合格证书。（3） 具有中级以上专业技术职务的任职资格。身体素质身心健康，能适应工作需要，符合本岗位最高年龄限制的条件。附件4：办公行政管理类制度办公行政管理类类别要素拟定部门审批人会议管理制度1、会议审核表2、会议计划表3、会议管理要领4、会议工作细节审核一览表办公室文书管理制度1、文印室管理规定2、文件、档案保存年限表3、

22、文件收发规定4、企业报刊、邮件、函电收发制度5、企业打字、油印工作制度6、文书管理规则7、企业文件管理制度8、公文管理规定9、公文处理实施细则办公室档案管理制度1、文书档案立卷归档制度2、声像档案管理办法办公室出差管理制度1、出差管理办法2、出差管理规定3、员工出国办法4、员工出差实施细则5、员工出差旅费支给办法办公室车辆管理制度1、车辆管理办法2、司机管理规定3、司机管理规定4、车辆肇事处理办法5、摩托车使用管理规定办公室提案管理制度1、提案管理办法2、创意提案改善制度3、员工建议改善办法4、会议提案改善方案5、提案建议效益奖的管理条例办公室出入厂管理制度1、出入厂管理规则2、出入厂管理制度

23、表格范例办公室宿舍、食堂管理制度1、宿舍管理办法2、钥匙管理规定3、职工宿舍文明守则4、员工食堂管理规定办公室办公室管理制度1、印信管理制度2、员工着装管理规定3、关于公司制服、工作服和其它劳保用品发放的规定4、员工工作服装制发及穿着办法、使用年限5、公司警卫人员值勤准则6、值班室管理制度7、工业安全管理准则8、卫生管理准则9、值班管理制度10、总台值班管理规定11、企业总机管理制度12、企业电话机线管理制度13、电话管理规定14、长途电话管理办法15、电脑室管理规定16、企业计算机管理制度17、计算机贫安全管理制度18、员工姓名牌管理办法19、员工识别证使用准则20、识别证使用证细则21、保

24、险库管理办法22、保密制度23、技术保密合同书24、员工打卡管理规定25、员工上下班遵守细则26、公司来宾参观接待办法27、公司图书管理办法28、办公室布置要点29、办公室主任工作责任制度30、中心型企业行政事务管理制度办公室安全保卫管理制度1、防火安全制度2、安全保卫防范工作规则3、枪支弹药管理规定办公室人事管理制度类类别要素拟定部门审批人员工聘用管理制度1、员工聘用规定2、劳动合同3、员工正式聘用合同书4、员工短期聘用合同书5、员工引荐担保书6、员工报到通知书7、服务自愿书8、聘任书9、聘约人员管理办法10、专业技术人员职位任用办法11、新进人员作用办法12、新进人员任用细则13、报酬待遇

25、管理规定人力资源部员工管理制度1、 临时人员管理办法2、员工身份保证金处理办法（A）3、员工身份保证金处理办法（B）4、员工缴存印鉴卡规定5、员工守则（A）6、员工守则（B）7、员工守则（C）人力资源部考勤管理制度1、考勤管理规定2、员工考勤工作注意事项3、员工出勤管理办法4、出勤及奖惩薪办法5、员工考勤和休假的规定6、企业职工患病或非因工负伤医疗期规定7、请假休假管理规定8、员工给假细则9、员工给假实施细则10、员工轮休办法11、春节放假细则12、值勤细则13、值日值夜及餐费给付办法14、商业企业加班管理办法15、员工加班细则16、加班管理规则17、员工定期轮调办法18、派赴国内关联公司人员

26、管理办法人力资源部员工培训管理制度1、员工训练的基本原则2、 培训准备工作要点3、新进员工指导方法4、训练中心管理办法5、教育训练委员会组织规程人力资源部公司职员礼仪管理制度1、公司内应有的礼仪2、日常业务中的礼仪3、和客户的业务礼仪人力资源部员工福利管理制度1、员工福利组织规章与办法2、员工健康、安全福利制度3、员工婚丧、住房福利制度4、员工退职、储蓄福利制度5、员工子妇教育及其他福利制度人力资源部附件6：阶段工作检测阶段工作检测1 基本准则行政事务工作在执行业务时发挥了区纽的作用，但它本身不可能成为目的的。行政事务工作的性质是，只有了解了业务功能，事务工作存在的价值才会得到承认。（1） 有

27、关内部行政管理规定的调查A是否有内部管理规定?如有,应调查规定是否体系化,有哪些具体规定?B部分或整体看来,规定有无重复之处?C部分或整体看来,有无不必要的规定?D部分或整体看来,有无需要更改的规定?F有无遣漏的规定?G是否完整而正确地更改了应更改的规定?H是否按规定执行业务?I有无要求更改规定的呼声的愿望?J所规定的内容是否被充分了解了?K是否在必要的部门作了充分的必要规定?L有无无视规定擅自带公司东西出公司或遣失的现象?M有无必要重作新的规定?N在发生组织变动,建议作出改善及其他影响规定的情况时,是否能适时修改规定?废除,修改及核准规定的权限是否明确?（2） 有关文件会签呈核制度的调查A是

28、否实行了文件会签呈核制度?如已实行,应调查实行后执行过几次?B有无文件会签呈核制度方面的规定?如有,应调查有哪些规定?C依据什么来规定文件会签呈核制定的基本内容,即文件事项和会签呈核手续的规定是什么?应调查依据下述哪一项：a.文件会签呈核方面的独立规定;b.文件会签呈核方面的其它规定;c.惯例;d.特定管理人员的指示.D文件会签呈核方面的规定和其它各项规定关系是否明确?E文件会签呈核的重要步骤(例如起草 会签 呈核 定稿)是否明确? F每月平均作几次文件会签标准?应调查下述几点：a.全公司文件会签核准的月平均次数;b.分公司、分店、办事处文件会签核准的月平均次数;c.会签核准文件最多的是哪个部

29、门;d.各类（人事 、生产 、销售、进货、经营管理、总务等）会签核准文件的提出次数。G是否按内容规定了具体的区别文件会签呈核项目的标准？H在文件会签呈核手续方面，是否明确规定相关人员的起草权、审查权、协商权调整权、管理权、批准权的权限I会签呈核文件的管理情况如何？应调查是由特定部门集中管理，还是由各部门分散管理。J在起草论文件前是否进行了协商？K怎样起草文件？应调查是单独起草，还是共同起草。L是否规定了文件的式样？M文件是否标有整理号码？如果有，应调查下述哪种？a.职能分类号；b.部门分类号；c.文件分类号；d.其它。N是否对文件的附件作了具体规定？如已规定，应调查是下述哪项a.不作为附件，而

30、是记入正文；b.在附件多的情况下加以整理，使之一目了然。O是否将紧急会签呈核文件或机密呈核文件与普通会签呈核文件分开，且按特殊手续提出？P共同讨论协议是否在特定机构、委员会会议、会签呈核文件审议会进行？如果有这种机构，应调查机构名称。Q采取何种方式促进会签和协商，应从负责人、次数、方法等方面进行调查。R是否确立了在会签人员不在的情况下，能由别人代理的制度？S有关会签呈核的决议是否明确地分为核准或附有条件修改、保留及否决的核准。T对于已核准附条件修改、保留、否决的会签呈核文件，是否明确地提出了理由、条件？U按什么手续处理已核准但附条件修改、保留、否决的会签呈核文件？V是否规定了通知已核准文件的方

31、法？W是否明确规定了业已核准的会签呈核事项的有效期？X如何报告已核准的会签呈核事项的实施情况及实施结果？Z如何明确规定了会签呈核文件的保存年限？如规定了，应调查其具体年限。（3） 有关报告制度的调查A是否考虑了各级管理人员所需报告书种类级使用方法？B有无重要的报告书是一时心血来潮作在成而又不知不觉地被废除的情况？C有无方便的时候提出报告书，而在不方便的时候就不提出报告书的情况？E各管理人员是否要求提供自己所需要的报告书？ F是否认为报告书过多？ G是否果真能充分利用报告书？H管理人员是否认为现有的报告书足够了？F企业最高领导者及部属、科主管是否清楚自己需要什么样的报告书？G有无因循旧习而制作无

32、用报告书的情况？H报告书有无明确的重点？I 记入报告书的内容是否适合报告书使用者使用？J是否规定了日报、周报、月报的提出期限？K是否按期提出报告书？L是否能够自行发现并修改报告相同的报告书？M各部门是否重复制作了内容相同的报告书？N是否能够通过改变报告方法来提高速度？O是否考虑利用拍照、复印来减少制作报告书所必须的事务工作？P报告书的发送途径是否明确？Q是否对企业的高阶主管用的报告书规定了一定的档案制度？R报告书的统计数字是否除了合计外，还与上个月比较，与上一年同月比较，与标准值比较？S是否能够一看报告书便可以了解目前的状况？U报告书是否图表化？是否以记号、红线、黑框简明扼要地指出存在的问题？

33、V是否对数字以及重要事项作了说明？W纸张大小、书写格式是否统一？（4） 有关组织部门的调查A是否绘制了组织系统图？如果绘制了，应调查是否向括职务分类情况？B组织系统图是否附有职务分类规定？ C各部门的名称与其职务是否一致？ D组织系统图是否记有组织部门不可缺的全部职能？ E组织部门是否有优先安排人事工作的倾向？ F组织的职务分类是否明确？G组织的各部门在工作上是否取得了平衡？H组织的各部门是否能够完全合作？ I是否即使改变组织结构也不影响整个部门的工作？J对组织的各部门是否都配备了最佳人选？K各组织部门的职责是否尽可能地做到单一性？L组织的各阶层是否尽可能地做到了单一性？M组织的各部门是否适合

34、企业所要求的特殊性？N组织是否有过大、过小、层级过多的倾向？O指挥命令系统是否繁杂？P组织是否有独裁经营的倾向，即不依靠组织的力量经营，而由经营者亲自指挥、监督？Q有无从管理范围的角度出发，由一个人监督指挥许多部属的情况？R权限的授权是多还是少？S主管是否有足够的能力管理部属？T主管间有无足够的能力管理部属？U主管间有无纠纷？V主管和职员之间有无纠纷？W职员之间有无纠纷？X有无旨在组织营运的顾问制度？Y是否为组织营运而召开各种委员会、研究会、协商会等 。（5） 有关职务权限的调查事项A 各职位的责任和权限是否明确？B 责任和权限有无重复？C 责任和权限有无脱节现象？D 是否充分作到了权限授权？

35、E 上下级的命令、报告关系有无障碍？F 平行联系有无障碍？G 是否每个职位都建立了职务细则职务分派表？如果建立了，应调查每人是否充分理解并活用职务细则。H 是否经常根据条件的变化考虑改善职务细则？I 是否根据工作性质，将工作适当地分配给男性和女性职员？J 是否详细作了分派规定？K 各部门职权范围是否明确？L 每个人的职务分配在质和量方面是否都取得了平衡？如果没有，应该调查有无因事务工作量过大造成工作停滞和责任不明确的情况。（6）有关分析事务工作手续的调查事项A 调查事务工作手续时是否制定了日程计划？B 在正式调查前是否作了预先的调查？C 在公司内是否充分作了启发和宣传?D 调查现状时执行了下述

36、几点：a. 正式征提实施部门负责人的同意；b. 决定是否请求对方派出配合人员；调查那里的部门业务工作分派情况；采用询问实际工作人员的方法来调查现状；不批评；普遍调查现状；将所得的情况列成图表； 无遣漏地汇集单据、帐册、报表、；问题和已得到改善之处一定备案；如果建立了现状图表，证实一下图表是否正确；向实务负责人和部门主管说明调查经过。（7）有关事务工作安排手续的调查事项A 是否谋求加快事务处理的速度？B 是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作？C 单据、转帐、报表种类是否齐全？D 文件整理工作是否顺利？E 是否经常研究事务工作手续？F 更正错误工作情况是否多？G 是否作了适当的检查？H 有无消

37、除违法行为的安排？I 是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化？J 是否对工作的繁简作了调整？K 必要的资料、机器、仪器是否齐全？L 环境是否良好？M 是否经常将工作所需成本和工作成果加以比较？N 各部门是否制定作过多的文件和单据的副本？O 办公桌、备用品等的配备是否适当？P 文件是否经常周转不动？Q 单据、帐册、报表的种类是否过多？R 除正规单据、帐册、报表兼有多种用途反而不便使用？S 是否根据单据、帐册、报表的传递顺序考虑办公桌的配置？T 在办事员缺勤时，其他人是否不了解工作而感到困难？U 是否提出了办公标准？V 是否有般工作能力的人都能作事务工作？W 对处理大量工作是否有安排？（8）改善

38、事务工作的检查表A 改善事务工作的原则，应从下述四方面检查：a.能否取消；b.能否合并；c.能否改变顺序；d.能否简化。B 研究是否符合目的？应从下述几方面检查：a.该事务工作的目的何在；b.该事务工作是为了达到目的所真正需要的吗；c. 是否针对目的组织事务工作；d.要达到目的，事务工作是否健全；e.是否能够用其他更好的办法来达到目的。C 方针、组织、外部条件的研究，应从下述几方面检查：a.组织是否分得过细，划分标准有无偏差；b.功能的划分是否重复或部分重复；c.各管理人员和监督人员的职务及权限是否明确；d.在权限授权和权力分散方面是否都成功；e.如果改变方针，事务工作手续及事务工作是否会更简

39、化；f.是否对事务工作手续作了调整，使之适合外部环境条件；g.如果充分研究外部环境条件，是否就有可能并更容易作某种程度的修改。D 事务工作手续的综合研究，应从下述几方面检查：a.该事务工作手续是否必要？如必要，其顺序是否能提高办事效率；b.能否按其他事务工作手续作事，工作本身是否重叠；c. 实际上关系不大的部门是否处理显然应在该部门处理的事务工作；d.是否分别实施目的相同，但形式不同的工作；e.是否分别实施形式完全相同，但目的不同的工作；f.是否将同一项目记入几个不同的单据、帐册、报告书，可否把登记项目加以处理，以便统一记帐。g.管理是否过细；h.是否经常费力去处理一些极少发生的事情；i.资料

40、、统计等是否方便人使用；j.内部工作相互制衡，使彼此的工作能自行发现错误；k.是否可以通过改变工作方法来消除工作拖拉、浪费时间现象；l.是否能想出方法消除工作零乱等现象。E 工作和检查状况的研究，应从下述几方面检查：a.这一步骤的目的何在？是否为达到目的所必要的；b.这一步骤是否能包括在其他步骤中；c.如果取消这一步骤，工作流程是否会缩短或加速，是否能够改变这一步骤的顺序；d.如果取消这一步骤，对其他步骤会有什么影响；e.能否取消转记，能否采取省时有力、无误的方法进行必要的转记，能否用机器转记；g.是否能通过采用单据一次复制多份方式取消这转记；h.能否采用单据制度，能否使单据帐簿化，从而取消转

41、记；i.是否填写了不必要的单据、帐册、记录及报告书；j.是否重复进行了验算和计算；k.是否对详细程度和计算上的正确程度作了不必要的要求；l.能否把同类的工作，例如计算工作集中起来；m.一旦消减现在的检查要点，是否会产生遗漏，遗漏的问题是否重大；n.核对和盖章是否都必要，是否为盖章而盖章；o.如果改变检查时间，是否会进一步减少检查次数；p.工作流程是否最短；q. 能否消减工作停滞、等待状况，能否通过分帐来解决；r.能否设计一种单据、帐册、报表，使之能够同时工作，而不是依次工作；s.能否尽可能地归纳有关的步骤，不减少准备和整理的时间；t.是否必须在这个时间进行这一步骤，能否以后集中处理；u.有无徒

42、劳的行为？能否使作法标准化，防止五花八门的情况产生；v.能否将信息依单据、帐册、报表加以分类，以便于进行下一步工作；w.能否合并相同步骤，用机器一次下理；x. 能否利用一览表等节省时间。F 存放、领取、周转的研究，应从下述几方面研究：a. 各部门是否保存过多的复印文件和抄本；b.是否将同项目记入几个单据、帐册、报表中，能否考虑调查登记项目来合并单据、帐册、报表；c.能否采用一次复制多份方式写单据；d.能否减少复写张数，如果取消复写将会怎样；e.单据复写几张，发送何处，该处怎样使用，能否取消；f.单据、帐册、报告书中是否记入了不必要的事项；g.有无虽领取了复印件，但在实际工作中并不需要的情况；h

43、.某一单据、帐册、报表的经手人是否过多，是否将;i.署名、盖章的次数限制在必要的范围内；是否将不必要的事项记入了单据、帐册、报表；j.有无用备忘录、便笺办事的情况，能否使用正式的标准式样；k.能否将两个以上的单据、帐册、报表合并成一个；l.能否将一个单据、帐册、报表分两个以上；m.有无可废除的帐面n.；帐簿能否随身携带；o.单据是否会中途卡住；p.是否彻底使用单据等管理有效。G 事务工作分派问题的研究，应从下述几方面研究：a.工作内容是否超出负责人的判断能力；b.是否再低一级的人员也能作这项工作；c.有无空闲时间，如有，这些时间是否得到充分利用；e.是否根据工作等级决断性工作、操作、杂务、来安

44、排与之相适应的负责人；f.是否适当地分配工作量；分派事务的内容是否相等；是否调整工作量。（）有关单据、帐册、报表及其它文件的调查事项A 总问题点：a.该单据、帐册、报表是否真正需要；b.是否对单据、帐册、报表作了设计，使单据、帐册、报表特别是总帐发挥管理资料的作用；c.能否与其他单据、帐册、报表合并；d.是否所复印的每一张都真正需要。B 用纸：a.纸张大小是否适度；b.是否符合标准规格；c.纸张的质量、重量是否适度；d.是否对纸张的横纹、坚纹作了考虑；e.是否考虑到复写时要夹进复写纸。C 印刷、装订等：a.印刷方式是否恰当；b.铅字大小是否合适；c.是否巧妙地使用了粗体字；d.是否巧妙地使用了

45、线条设计；e.是否考虑了颜色；f.是否考虑了打纸型。D 版面设计：a.记入规则是否一读就懂；b.是否是左起横写；c.有无不必要的记入事项或该项考虑过用不加封的信封发送；e.是否充分活用了选择式；f.是否会与其他帐票混淆；g.索引是否处于明显位置；h.有无设插图的必要；i.在明白以后要装订的情况下，j.是否印有装订孔和穿孔中心线；k.是否也考虑采取文件夹方式；l.有无花边设计；m.可否采用隐格；n.项目的排列是否恰当；o.是否有纵贯线；p.项目栏的标题是否恰当；q.记入栏的宽度和长度是否恰当；r.帐票的名称是否表现本质；s.单据、帐册、报表名称用字的大小及所处位置是否恰当；t.是否包括送单据、帐

46、册、报表的顺序；u.是否印有页码；v.要折叠处是否印有折叠线；w.是否考虑到合订时的方便；x.是否考虑了防止违法的办法；y.是否包括管理印刷所需的备考。E 文件写法的检查表：是否站在读者的立场写；主题、项目是否齐全；中心项目是否统一；是否有多余的话；是否列有实例、；图表帮助了解；对正文中难以理解的部分是否加有注释；是否以口语话书写；是否将结论写在前面；句子是否简短；是否有含糊的措词；是否使用了对方易于理解的词；是否从左横写；是否采用了标准文例方式；用纸大小是否统一。F 文件分类表和文件夹：是否仅看文件夹标题就明白内容；有无表现内容的具体说明；有无指定变换、调换的位置；是否规定了保存年限；保存年

47、限是否过长。G 办公室内：柜子里的文件放得是否有条理；在办公桌上及抽屉中是否有应归档的文件；在办事处是否放有应调换进书库的文件夹和文件箱；科长用的柜子里的文件放得是否得当；下二层是否有前期档案。H 抽屉中：文件夹是否挤满了抽屉；文件放的方向是否正确；放文件时是否将新文件放在上面；是否加入无用的文件；是否使用了不必要的扣钉和线绳。I 调换位置：是否按期调换了位置；是否制作了调换纸条，是否整理归档了。J 档案保管人和办事员：保管 人是否受良好教育，是否有自信；办事员是否受过良好教育，是否有信心。K 资料管理：是否将一般文件整理同资料整理混淆；资料整理是否分为帐票整理、图表整理、图书整理、杂志整理、

48、剪贴整理、目录整理、文件整理。（10）有关新设、修改、统一和废除单据、帐册、报表的调查事项A 有无单据、帐表、报表管理规定？B 由谁申请新设、修改、统一废除单据、帐册、报表？C 申请书式样是否已定型？D 时否明确规定了申请书式样的附件？E 有无单据、帐册、报表设计用纸？F 谁是申请书的受理人？G 采用什么方法对内容作实质性审查？H 由谁核准？I 采用什么方法标准？J 是否在有关人员之间会签？K 核准后如何处理？L 是否采取了登记制？M 是否规定了核准及登记后的通知手续？（1） 有关自动化处理事务的调查事顶A 如果要机械化处理事务，其目的是否明确？应调查是以减低经费为目的，还是以提高工作质量为目

49、的。B 是否为了与同行竞争才使用机械化？C 是否认为只要使用机械就能合理化？D 把机械化的目标定在哪儿？范围有多大？E 机械化是否恰当地集中和分散？F 在推进机械化处理事务时，是否了也考虑到组织上的变化？G 是否熟知机械化处理事务是有限的？H 考虑采用哪种机械化方式处理事务？应调查是下述哪一种：用单功能机来机械化处理事务；用多功能机来机械化处理事务；用组合机来机械化处理事务。I 机械化处理事务方面是否得到最高负责人原支持？J 是否规定了哪些是需要机械化处理的业务？K 是否规定在哪个部门由谁设计装置？L 是否制定了机械化所需的人员计划？M 是否制定了为目的资金计划是否周全？N 机房设计是否得当？

50、O 是否考虑到机械化需要的各种设备？（2） 有关工作环境的调查事项A 办事处应从下述几方面调查：到办事处的交通是否方便；是在住宅还是在工业区建办事处；是否便于外人进出；是否便于行李等进出。B 照明应从下述几方面调查：是否考虑了标准亮度；是否尽量利用自然光线；是否尽量在特别需要照明的市场所使用台灯照明等。C 办事处的墙壁色彩是否使用绿色调系列的协调颜色；会议室是否使用暖色系列；朝北的寒冷房间是否使用暖色调; 朝南的温暖房间是否使用冷色调；天花板是否使用亮度高的颜色；是否考虑椅子、桌子、文件柜等采用与墙壁和天花板颜色协调的颜色。D 隔音应从下述几方面调查：是否经常从工作效率方面考虑防止噪音；是否为

51、减少打字机、计算机的操作声音而把房间分开。E 设计应从下述几方面调查：是否规定了办公室所需面积标准；通道安排得是不适当；是否按照工作顺序安排办公室、桌子、机器；桌子的旋转是否考虑到让职系多的办公人员挨近；同外部交涉多的办事员的桌子是否靠近门口；监督人员所处位置是否易于监督部属；是否使用有关部门相互靠近；桌子、椅子、柜子等的规格是否统一；自然光线和灯光是否从左侧而来。（3） 有关检验办事能力的调查事项A 是否就处理事务规定了标准时间？B 负责同一事务的人处理事务的时间是否不同？C 是否打算使处理事务的方法标准化？D 是否规定了每人每小时工作量？E 能否适当地调换工作？F 是否按标准方法工作？G

52、能否对工作余力加以管理？H 是否按日程计划分派工作给工作单位和人员？I 是否核算出处理标准事务所需的标准工时？J 事务工作方法是否标准化？K 是否明确分为判断工作和操作工作？L 用什么方法检验工作量？应调查采用下述哪种方法：估测方法；依据人员和预算的比率方法；对实际进行统计处理的方法；技术测定纯工程学方法。M 是否根据事务性质的不同变换测定，作数量上的预估？N 检验事务工作量时采用何种单位？应调查是采用下述哪一种：事务工作手续；单位业务量；单位作业量；单位动作。O 是否由专门组织检验工作量？P 公司内是否具备检验工作量的条件？Q 是否决定了检验工作量的目的及对象？R 是否得到了上级的承认和保证

53、？S 收集了哪些检验资料？应调查收集了下述哪些项目：组织图；配备图；工作方面的知识；人员方面的知识；事务方面的调查资料；其它。T 是否得到受检部门人员的谅解？U 是否得到普通工作人员的谅解和合作？V 用多长时间检验？应调查是：周、个月、还是年？W 是否拟定了检验手册？X 由谁负责检验工作量？（4） 有关行政事务工作控制的调查事项A 是否有报告事务工作成绩，以此来管理事务工作的程序？如果有，应调查报告的时间是日报，周报还是月报。B 是否计算过事务工作成本？C 是否设有管理事务工作的组织、功能？D 是否明确管理事务的方向?E 公司内是否具备管理事务工作的工具？F 管理效益标准是什么？应调查上下述哪

54、一种：时间；数量；人数；成本；质量。G 是否制定了旨在管理的日程进度控制表？H 是否有旨在控制事务工作的手册且确实执行？一、 人事责任检测内容1 基本准则 在对人事管理进行诊断时，如果从企业角度来看，职员由到职至离职大致分为五个阶段：录用；教育训练；轮调工作；评估绩效；退休或解雇。职员在此期间应关心的问题有：工资、晋级、工作时间、安全、卫生、环境、福利等。企业在此期间激励职员积极工作的办法有：劳动纪律、赏罚、人事协商、申斥处理、提案制度、参与经营等。最后还有法律问题、团体交涉问题等人事管理上的外围问题，在诊断人事管理问题时，应该调查上述内容。2 有关录用的调查事项A 是否根据长期计划制定了每年

55、的人员计划必要的职员数？如已制定。应调查计划是单纯按公司年度计划所需职员人数，还是详细地按年度、部门计划所需职员人数，或按年度、部门、能力计划所需职员人数。如果尚未制定人员计划，必须指出制定计划的必要性，并加以倡导。经营不利的企业大多是仅就销售额制定了长期计划，不关心企业的人员情况，能否实现销售额长期计划，取决于人员的数量和素质。应该从这方面强调制定人员计划的必要性。B 是否根据人员计划制定录用计划？调查目的在于了解企业是临时录用人员，还是有计划地录用人员。如果录用计划是根据人员计划制定的，那么，有必要按下述公式来调查。 所需人数现有职员数年度内可能退职人数计划录用人数此外，还应调查即使根据这种公式制定了录用计划，例外情况是否也可以得到认可。如果录用计划是根据人员计划的话，应指出制定长期计划和人员计划的必要性。C 录用方法是合理，应调查录用的人具有何种学历大学、高中、初中，是采用下述哪种方法招聘的：职业介绍所；