集团管控实务0331

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1、n 理实国际管理论丛怎样打造企业的航母编队集团管控实务序言前言目 录第一章集团扩张 生死管控4第一节令人头痛的集团管控问题错误！未定义书签。一、集而不团 各自为战错误！未定义书签。二、诸侯强 朝廷弱错误！未定义书签。三、千里之堤 溃于蚁穴错误！未定义书签。四、东家插手 掌柜为难错误！未定义书签。五、是父子还是兄弟 辈份不清错误！未定义书签。六、半身不遂 行动困难错误！未定义书签。七、婚姻是爱情的坟墓错误！未定义书签。八、会哭的孩子有奶吃错误！未定义书签。九、多个婆婆 媳妇难当错误！未定义书签。十、瞎子摸象 以偏盖全错误！未定义书签。十一、人事大地震 危害巨大错误！未定义书签。第二节集团管控问题

2、深入剖析错误！未定义书签。第三节理实咨询的集团管控”三四三”模型错误！未定义书签。第二章集团管控的模式选择错误！未定义书签。第一节企业巨擘是怎么产生的-集团公司的演变与特征错误！未定义书签。第二节经典模式之一-财务型管控模式错误！未定义书签。一、财务型管控模式的特点错误！未定义书签。二、福特汽车集团的财务型管控模式（待定）错误！未定义书签。第三节经典模式之二-战略型管控错误！未定义书签。一、战略型管控模式的特点错误！未定义书签。二、通用电气的战略管控模式（待定）错误！未定义书签。第四节经典模式之三-操作型管控错误！未定义书签。一、操作型管控模式的特点错误！未定义书签。二、德国蒂森钢铁的业务型管

3、控模式（待定）错误！未定义书签。第五节模式选择的实战应用错误！未定义书签。一、经典模式之外的其他模式介绍错误！未定义书签。二、各种管控模式在实战中的选择应用错误！未定义书签。第三章集团组织架构设计 做行动自如的巨人5第一节集团组织机构设计错误！未定义书签。一、集团组织架构设计的思路5二、我国大型企业集团的组织架构设计案例12三、理实咨询案例：某企业集团组织设计14第二节集团总部 企业价值的倍增器16一、企业集团的中央司令部16二、华润集团的商业模式23第四章法人治理与集团管控 划清边界 相辅相成16第一节企业特点与治理结构匹配错误！未定义书签。第二节指挥与指导，边界要划清29第三节子公司董事会

4、在母子公司管控中的作用31一、外派董事的管理31二、专业委员会的作用31 第三章 集团组织架构设计 做行动自如的巨人组织结构是组织的骨架，骨架的合理和完善，很大程度上界定了组织目标能否顺利实现。组织结构可以分为法律结构和管理结构两类。法律结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制权划分组织结构，法律结构的控制通过股份利益和法律权力来实现。管理结构则是在公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构，是通过组织内部的纵向控制和横向协调方式的设计来实现的。组织结构（本章特指管理结构）的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内

5、部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。第一节 集团组织机构设计一、 集团组织架构设计的思路1962年，钱德勒发表著名的战略与结构：美国工业企业史的若干篇章。他以杜邦、通用等四家企业为主要案例，详细考察了20世纪前期美国大企业从直线职能结构向多部门结构转变的过程，并提出“结构跟随战略”的主题，即企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随。从此，战略与结构的互动，成为企业研究的永恒主题。集团组织架构的设计就是为战略服务的。组织结构的设计是为了更好地实施战略，成为战略的

6、催化剂，组织架构的设计与选择关键在于有利于企业经营目标的实现。美国经济学家奥利弗E威廉姆森（获2009年诺贝尔经济学奖）根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型一元结构、H型控股结构和M型多元结构、矩阵结构、子公司结构五种基本类型。U型结构（Unitary Structure）属于高度集权的职能式组织结构，适用于产业比较单一的中型企业。H型结构（Holding Structure）属于多元化产业经营和控股型公司结构，其下属公司具有较大的独立性。M型结构（Multidivisional Structure）是U型结构和H型结构发展和演变的事业部制或母子公司制结构，集权与分权相结合，强调企

7、业整体的协调功能和效应。矩阵结构(Matrix Organization) 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式子公司结构(Subsidiary Corporate Organization) 子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决。1、U型结构（United structure）产生于现代企业发展早期阶段的U型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。U型结构

8、具体可分为以下三种形式：（1）直线型结构（Line structure）。直线型组织结构式最早使用、也是最简单的一种组织结构形式。直线型组织结构是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。图3-1直线型组织结构示意图 （2）职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。图 3-

9、2 组织结构图职能型组织结构（3）直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。创建初期，企业集团的母公司经常采取U型结构形式，其优点在于：职责清晰，效率较高；有利于企业按照集团总体规划，把有限的资源集中投到最有效的地方，使集团获得快速的发展；对重大投融资项目、重要业务活动和核心业务进行严格控制，使整个集团稳定性较高；容易对涉及不同领域的业务加以协调指导等。但是，随着公司规模的日渐扩大，这种过于集中的结构也显现出自身的缺点：随着经

10、营规模扩大，集权的、依靠职能部门运作的公司中经营活动会变得极为复杂，各部门之间的协调也越来越困难、评估和决策等繁琐的行政工作而耗费精力，致使管理效率下降；往往因管理幅度过大而造成管理失控，体制僵化、导致管理成本上升，同时也抑制了企业的主动性与积极性；是事无巨细的过分集权，会使决策层无力顾及长期发展战略决策与控制实施，无法做好企业长期性的企业配置工作；这种集权和集中决策不一定保证决策的准确性，因为除了企业主要决策者容易出现判定失误外，各职能部门往往以自我为中心，协调困难，所以各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标；由于等级分明，管理层次较多，知识信息传递迟滞或失真，决策过程缓慢，最后导致高层领导

11、者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略。尽管U型结构存在许多缺点，但仍然是一种行之有效的组织形式。U 型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境，一般适用于集团企业在纵向合并的初期。2、H型结构（Holding company，H-form）H型结构是一种控股型的组织结构，总公司持有下属公司的部分股份或全部股份，下属公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。纯粹控股公司是指，其目的只

12、掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。H型结构中各个子公司往往采用U型结构。 图 3-3H型组织结构举例在发展中期企业集团的母公司经常采取H型结构，H型结构的优点在于：子公司保持独立性和自由度，有利于提高子公司的经营积极性和创造性；对于规避、分散整个集团的经营风险有积极意义；这种过于分散的结构也显现出自身的缺点：母公司的职能部门并不直接为子公司服务，因此子公司难以充分利用母公司的参谋人员；各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本；母公司的战略计划、经营方针等难以向

13、子公司渗透、贯彻，过分的分权导致管理上缺乏统一指挥的力量和权威，母公司往往难以有效控制各子公司；由于各子公司把利润用于自身的投资时，往往忽视从集团全局的长远利益出发，母公司又缺乏有效地监控手段，因此母公司在全集团范围内配置资源的工作比较难做，特别是增加了子公司之间协调投资的难度。尽管H型结构存在多种缺点，但仍不失为一种有效的管理形式。因此，我国大部分集团公司，特别是横向联合而成的集团，在组建中期大多采用了这种结构。3、M型结构（Multidivisional structure）M型结构是一种事业部制或多部门管理结构，也称为产品部式结构或战略经营单位式结构。M型结构是集团公司围绕着集团的核心业

14、务，建立相互依存又相互独立的事业部，事业部可以是单个产品、产品组合、工程项目或者区域业务，这些事业部是在集团公司统一的经营战略下承担某种产品或服务的生产经营单位。M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合、更强调整体效应的公司结构。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为两种类型：（1）产品事业部结构（Product division structure）：总公司设置研究与开发（RD）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为事业部提供所需要的支持性服务。图3-4产品事业部组织示意图（2）多事

15、业部结构（Multidivision structure）：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。M型控股公司组织结构集权程度较高，突出整体协调功能，成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。图 3-5 M型组织结构图示M型控股公司组织结构模式的优点有：实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷；日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，这使得集团高层领导可

16、以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和重做出大决策。M型模式的缺点是：管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用；集权与分权管理相结合的产物；M型结构有三个层次第一层次，总部董事会和总经理班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易协调；第二层次，由职能部门和支持服务部门组成；第三层次， 子公司负责人是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人，而不是子公司自身利益的代表。4、矩阵结构(Matrix Organization)矩阵型组织结构是指在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导体统，又有按项目划分的横向领导系统的机构，如图3-6所示：图3-6

17、矩阵型组织结构示意图这种类型的组织结构比较合适于项目管理类的公司。例如，很多咨询类的公司都采用了这种类型的组织结构。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点。有了直接对项目负责的人能够以项目为导向有了客户问题处理中心协调工作由项目管理队伍承担能够明确责任资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享专业人员在技术上可相互支持各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”矩阵型组织结构的缺点如下：结构复杂、人员变动频繁，管理难度较大；企业规模小，难以实现职能设置的规模效益；员工专业化程度低，分工不细；影响企业核心业务的发展。矩阵型组织是一种混合体，是

18、职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。5、子公司组织(subsidiary corporation Organization)（1）子公司制组织结构的定义子公司组织结构是一种较事业部制组织机构更为彻底的分权形式；子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的企业；母公司和子公司之间严格地说不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。子公司组织结构如图3-7所示： 图3-7子公司制组织结构示意图这种类型组织结构的特

19、点是，子公司拥有较大的经营自主权，对母公司的管理水平要求较高。（2）子公司组织结构的优缺点子公司组织结构优点：母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险；子公司有较强的责任感和经营积极性。子公司组织结构缺点：母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用；母公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税。二、 我国大型企业集团的组织架构设计案例1、乐百氏集团组织架构的调整 乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数

20、不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。乐百氏致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡，同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、西安、沈阳等十个大型生产基地。乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理中心从广东中山市迁到广州市。2000年初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。在快速发展的二十年历史中，乐百氏经过进行了三次重大的战略转型，并对务结构和市场结构都做出了重大的调整，为此，其组织架构和管理模式也进行了三次重大的转型，从满足企业快速成长需要的

21、直线职能制，到满足多品类产品需要的产品事业部制，最终到满足多区域市场需求的区域事业部制，组织架构和管理模式的每一次变革，都源自公司战略转型的需要，并为公司战略转型的顺利推进提供了组织保障（如图3-8所示）。图3-8乐百事集团三次组织架构与管理模式变革示意图创业时期采用集权的直线职能式管理模式：1989年2月，广东省中山市的小榄镇人何伯权与杨杰强等共五位志同道合的年轻人，在小榄镇开始创业，公司主要向广东地区提供“乐百氏”牌奶。何伯权先生具有镇工交办公室秘书、镇政府资料员、镇团委书记、药厂厂长的经历，不仅熟悉政府、工商和税务等行政资源而且具有工厂运作的实际经验。杨杰强先生是五交化公司的业务经理，市

22、场与销售是他的老本行。公司管理层具备生产经营所需要的全部知识和经验，加之公司产品单一、生产规模小、生产技术相对简单，为了更有效的利用有限的资源，促进公司快速发展，公司采用了相对集权的直线职能式管理模式。随着产品品类的大规模扩张，集团开始采用产品事业部管理模式：随着公司乳酸奶业务的成功，公司迅速拓展产品线，迅速进入桶装水、瓶装水、液态奶、茶饮料等领域。随着业务的扩张，为了满足客户的需求，公司需要不断地开发新产品，使运营成本快速增加，集团开始出现了连年亏损的状况。为了适应新的发展形势，集团开始采用产品事业部管理模式（如图3-9所示），进行资源整合，组建瓶装水、牛奶、桶装水、茶饮料与乳酸奶五大品类事

23、业部，每类产品都有独立供应商、工厂、配送中主以及销售公司，以此最大限度发挥经营积极性与创造性。 图3-9乐百氏产品事业部结构图随着市场的急剧扩张，集团开始采用区域事业部管理模式：2000年，法国达能集团收购乐百氏92%股权，达能集团开始实施中国水市场战略布局，并逐渐把达能的管理模式移植到乐百氏，2002年3月，改产品事业部管理模式为区域事业部架构，如图3-5所示，组建西南、中南、华东、华北和东北五大区域分公司。实现战略决策与业务经营分离，形成多利润中心的运作模式。图3-10乐百氏区域事业部结构图2、青岛啤酒组织机构的变革企业背景青岛啤酒公司创立于1903年，以下简称青岛啤酒。1993年6月16

24、日公司注册成立，并与同年在香港和上海成功发行上市了H股和A股。1996年，曾任青岛第二食品厂厂长及青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理的彭作义先生加盟青岛啤酒，出任总经理。自此实施了长达5年的大兼并战略。2001年，金志国出任青啤总裁以后，进行了从“做大做强”到“做强做大”的第一次战略调整，把青啤从“扩张” 阶段带入了为期5年的“整合”阶段。 2006年，经过深入的战略分析，金志国认为整合后的青啤在管理、运营、营销等方面都有了重大提升，具备了进一步发展的实力，所以又提出进入“整合与扩张并举”的发展阶段。2007年基于对未来竞争形势的分析，公司进行了以优化价值链为主的组织变革和业务流程再造，将公司

25、总部和原有的七个区域营销公司依据公司总体价值链进行专业化分工，成立投资、营销和制造三大中心的一体化运营的管理架构，建立了“结构一体化、资源集约化、分工专业化和执行一致性”的组织体系。为了更好剖析青岛啤酒所处环境，本文将中国啤酒行业从20世纪90年代起，又大致可以划分为三个阶段。第一阶段：群雄逐鹿，强者胜出。20世纪90年代初，50多家洋啤酒潮水般地涌来。在这一阶段的竞争主要集中在产品层面上，可以称之为第一层次的竞争。这一阶段最主要的特征是竞争的无序性，由于啤酒行业特有的地域特征，地域消费情结，甚至地方保护主义在竞争初期在很大程度上引导了竞争的方向。这一阶段竞争最直接的后果就是众多企业被市场淘汰

26、出局，同时也催生了几家大的集团企业的诞生。第二阶段：合并重组，核心竞争力提升。当价格战进行到一定阶段，逼近行业的成本底线的时候，将会有众多的企业被淘汰出局，品牌及资本也将成为各个企业寻求发展的出路。小企业资金匮乏，难以为继，需要借助外来资本的介入谋求发展；大企业拼命的圈地扩张，但由于啤酒行业的同质化太强，如果能够收购当地优势企业，不战而屈人之兵，相比强攻来说无疑具有更大的诱惑力。第三阶段：强强联手，打造强势品牌。实力相当的对手包括中外企业的合资，以资本为纽带，在品牌、技术、管理等企业要素上进行优势互补，实现资源共享、市场开拓、利益共沾。这次啤酒行业的强强联手只是初具雏形，外资企业再次进入中国市

27、场，改掉了“单打独斗”的战术战略，转而寻找优质的本土公司作为自己的合作伙伴，进行深层次的合作，这种暂时性均衡状态仍将维持一段间。青岛啤酒变革有三个主要阶段，彭作义时通过大兼并战略迅速的扩大了青岛啤酒的规模，提升了生产能力。金志国时期开始主要解决扩张后产生品牌与市场割裂的问题，通过全面整合，转变组织结构、市场战略和品牌战略，实现了青岛啤酒的做强做大。然而，啤酒行业的规模经济使青岛啤酒再度扩张，同时进行了优化价值链的组织变革。通过这一些变革，青岛啤酒飞速发展，成为了中国啤酒行业的巨头。图3-11青岛啤酒三次组织架构与管理模式变革示意图管控模式青啤集团组织架构分为三层，如图3-12所示。形成集团公司

28、区域事业部子公司的三层管理架构。集团总部作为决策中心和资本运作中心;事业部作为利润中心和区域管理中心;下属子公司则是成本中心和质量控制中心。 图3-12三层管理架构青岛啤酒采用一体化组织管理战略，集中管理与分散经营相结合的管理模式。总公司负责集团的战略投资、财务管理、人力资源、信息管理和企业策划，下设制造中心和营销中心。如图3-13中上部区域所示。其中，制造中心负责公司的采购和制造环节，而营销中心负责公司的销售和市场职能。在资金管理模式上，对营销中心与制造中心采取收支双线的资金链条机制。营销中心实行“统收统支，收支两条线”，资金统一由总公司结算中心管理。制造中心则根据股权投资关系，采取母子公司

29、管理体制下的资金链机制。并能对各级子公司实施重大投融资集中管控，对日常资金分散管理。区域事业部管理,如图3-13中部区域。按按区域成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，作为该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划策划。图3-13青岛啤酒组织结构图治理结构青啤集团在集团总部层面还建立了三角治理结构模式，由董事会、监事会、运营层三部分组成，分割出决策、监督、执行三大类职责。如图3-14所示。董事会机构又分为，外部董事、独立董事、 执行董事。从内部，外部，以及第三方化分，进行集体决策，共同约束董事长。在职务实行董事长、总裁、监事会主席三人分设,形成权力制衡及监督机制，综合保证企业在稳健发展的基

30、础上追求效率与目标达成。 图3-14青岛啤酒三角治理结构模式三角治理结构职责监视会：由外部监视与内部监视组成。主要监督运营层执行，确保运营层达成董事会战略指导方针，并监督董事会战略决策的正确性。在公司内部治理上，形成了结构的制衡性，有效地提高了企业决策的效率。运营层：执行企业战略，确保战略目标的可持续性，在运营达中达到最高的效率和最大的效益。主要由营销中心、物流中心、制造中心组成，形成一整套供应链管理体系。董事会：决策公司生产经营、内部管理、年度计划、投资方案、聘任或解聘高管层等重大事项，为运营层提供战略管理。董事会由四种董事共同组成，如图3-15所示。图3-15董事会各成员职责 独立董事：独

31、立董事占董事会成员的三分之一以上。每年独立董事单独与董事长进行经营管理情况的沟通，并定期编写证券市场的动态信息、工作汇报等。定期向独立董事提供相关资料，使独立董事能够及时了解公司的业务发展、竞争和监管环境，确保对公司的经营决策做出正确的判断。首席独立董事：独立董事们发生意见分歧时，由首席独立董事决定最终方案。起董事会权利的制衡作用。执行董事：在企业内部担任管理职务的董事，参与董事会决策，并给独立董事与外部董事提供企业内容信息。 外部董事：利用专业知识和经验保障公司权力制衡及决策上的有效性，防范战略决策的风险；同时，避免内部管理层控制等治理弊端，保护了中小股东的利益。青啤集团主要调整治理结构与管

32、理模式两个层面：在治理结构层面上，是一种充分混合型治理结构。这种治理结构解决了可以实行有效战略决策，能有效监督企业各层面运行，制衡企业管理层的各种权利，达成三者有效统一与协调的运行机制。在管理模式层面上，形成职能部门化+产品事业化+区域事业化的混合式管理结构。解决了集中管理与分散经营两者之间平衡问题，并在财务结算上达到，有效监督、控制以及保证业务发展需要。在治理过程中，不仅使组织结构清晰、合理，更应该使组织通过治理产生效益。三、 理实咨询案例：某企业集团组织设计A集团是一个综合性大型民营企业集团，公司自20世纪80年代创建以来，经过二十多年快速发展，先后经历了自我发展、合资合作发展和收购兼并发

33、展三个阶段。尤其是近几年，集团总部通过兼并、收购和重组等资本运作的手段，实现了公司跨越式的发展，并且实现了多元化发展的道路，涉及到的业务领域横跨了化工、物流、农业、投资、科技园、生物等六大行业，一举进入200亿规模的大型企业集团的行列，位列“中国企业500强”前400位。但公司在快速发展的过程中，也逐渐暴露出了很多问题，成为公司进一步发展的瓶颈。为此，公司在通过广泛的考察之后，与理实国际咨询公司签订了集团战略与管控管理咨询协议，希望借助于咨询公司的力量，打破瓶颈，继续获得突破式的发展。在理实国际的咨询团队与A集团的共通努力下，找出了影响A集团发展的三大核心问题，主要包括：集团战略与发展路径缺失

34、，集团业务结构野蛮生长缺少规划，集团的管理模式和组织结构仍然实行单一业务、单一区域市场的集权式管理模式（见图3-16）。图3-16 A集团原有管理模式与组织结构示意图在准确把脉之后，理实国际咨询团队针对A集团的三大关键瓶颈，开出了“药方”，提出了新的发展战略和发展路径，重构了新的“3+1”业务结构，重建事业部型集团管控模式。图3-17重建之后的A集团管理模式与组织结构示意图在新的战略与管控方案实施之后，战略引领公司业务的快速发展和管理水平的快速提升，新的管理模式与组织架构又为战略实施和业务扩张提供了强大的组织保障。在切换了新的战略与管理体系之后，A集团获得了长足的发展。第二节 集团总部企业价值

35、的倍增器一、 企业集团的中央司令部在集团组织架构之中，集团总部是中央司令部，集团总部的功能定位是整个集团各个管理层次功能定位的基础和前提，许多大型企业集团所面临的管理低效甚至混乱都是由集团总部定位不清造成的。但是集团总部到底怎么定位？这个问题困惑了不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能力管”，总部成了摆设；要么“大统一”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下；要么在这两者之间摇摆不定。据美国Conference Board公司的调查，在欧美等公司管理比较成熟的地区，仍有44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题

36、。中国的集团公司发展历史不长，集团总部的功能定位更是一个新问题。作为中央司令部的集团总部，到底应该如何定位？基本职能是什么？怎样才能够创造更大的价值？这是集团组织架构设计最重要的问题之一。1、集团总部的六大基本功能一般说来，集团总部有六大基本功能：战略管理、资产管理与投融资管理、绩效管理、财务管理、人力资源管理、协调与共享服务。表3-18 集团总部的六大基本功能集团公司总部的六大基本功能战略管理资产管理与投资管理绩效管理财务管理人力资源管理协调与共享服务为集团制定战略方向和前景提供战略愿景和方向以指导业务单元经营审核业务单元战略，分配各业务的资源审批下属单位章程和重大决策方案制定并购和拆分业务

37、方案提出和批准收购和撤资方案组织结构设计质询业务战略和技术/经营的可行性建立资产保值政治考核评价体系利用资本市场，开辟投融资渠道提高资产质量和盈利能力审批下属单位注册资本的增减和股票、债券和发行方案建立合理的资本结构建立风险政策监控下属单位经营计划的实现，监控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩定期监控关键的财务、运作和方案指标建立集团财务管理体系、建立健全集团公司和有关企业的财务、会计制度编制财务报告审批和监督下属单位的重大筹资、投资、抵押和担保等审核全资子公司的财务制度和财务预算提供内部银行功能建立集团人力资源管理体系向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员建立集团派出产

38、权代表和管理人员的选拔、培养、考核、激励机制制定和协调重要的人力资源政策协调下属单位之间的联系确保互相协同规模采购集中的品牌管理和控制重塑推广与集团战略相适应的企业文化集团信息体统规划处理集团外部关系2、影响集团总部功能定位的六大因素影响集团总部功能定位有六大因素：集团发展历史与发展阶段、集团管控模式、集团商业模式、集团占有子公司的股份数量、子公司在集团中的战略定位、子公司业务与集团其他业务之间的相关性。如图3-19所示：图3-19（一）、集团组建背景与发展阶段总部功能的定位是一个集团管理权限的再分配，要考虑管控能力、资源条件、企业文化等直接影响到母公司总部的功能定位因素。（二）、集团管控模式

39、总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“经营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。不同的母子公司管控模式决定了不同的管控方式。如图3-20所示。图3-20不同管理模式下的集团总部定位财务管控型。下属企业业务相关性一般（可以）很小。由于企业业务相关性小，企业将注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。战略管控型。下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来达成财务目标，因此，企业总部通常被设计为战略决策中心和投资决策中心。其管

40、理手段，主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务的快速增长。经营管控型。下属企业业务相关性很高，公司通过制订公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接 管理企业的生产经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财务指标和经 营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。（三）、商业模式商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续

41、赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。 成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。 失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种原因：资金、人才、战略、执

42、行等等。而企业的成功之路则各有千秋。百度的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。 （四）、集团公司所拥有子公司的股份产权关系是界定集团与子公司关系边界基础，又对管控模式选择产生制约。集团所拥有子公司的股份与对子公司控制成正比关系，如图

43、3-21示。所以集团公司在管控权限上的可选择空间可适集团对子公司作用关系而定。集团公司拥有子公司的股权越多，总部功能定位可选择的权限空间就越大；而集团公司拥有子公司股权越少，总部功能定位可选择的就越少。图3-21股权与定位权限图（五）、子公司在集团中的战略定位子公司战略定位对集团管控产生影响，在总部的能力与资源等条件允许的情况下，总部可以集中更多的权限。所以子公司应根据在集团整体发展中的战略定位，实行差别化的财务资源、人力资源、运营管理等管理性投入，以提升集团的区域比较优势和投入产出水平。子公司制定战略选择原则：深入研究母公司的战略规划和方向选择，在母公司的战略框架下制定自身的战略规划。子公司

44、根据自身资源和能力在领域实现突破。子公司战略必须要体现出对整个集团的战略协同效应。并体现自身在整个家庭中的协同效应和价值。要善于在母公司和兄弟单元内部寻找可利用的资源。关键是突破兄弟单位之间的沟通障碍并找到利益共享机制，实现整个企业利益最大化。（六）、子公司业务与集团其他业务之间的相关性业务相关性是指当业务之间存在联系的时候，一个典型的表现是：一个变量会随着另一个变量变化。业务相关性的强弱与总部集权与分权的关系是成正比的：如图3-22所示。子公司之间业务相关性越强，子公司之间战略协同性的要求就会越高，总部发挥协调与控制的功能越多，总部需要集成的功能也就越多。而子公司之间业务相关性越弱，子公司之

45、间战略协同性的要求就越低，资源共享的可能性也就越低，总部发挥协调与控制的功能越少，总部需要集成的功能也就相对越少。 图3-22业务相关性正比图 3、集团总部如何创造价值无论在理论界还是实务界，企业集团总部管理职能是能够创造经济价值的观点被越来越多的认可和接受。就企业集团总部管理职能而言，所创造的价值可以从五个方向体现，如图3-23所示:图3-23第一，战略引导主要是解决发展战略与发展方向盘问题，培育企业核心竞争能力，包括目标愿景、发展战略、战略实施和经营计划的制定与监督。企业集团总部战略目标的准确定位有助于引领集团内成员单位，形成协同化经营策略，对于企业集团创造出最大化的整体价值和竞争优势具有

46、决定性的作用。第二，业务协同主要是指通过解决业务协同性问题，实现内部价值最大化，包括：战略协同、技术协同、资金协同、信息共享以及运营协同。首先在业务协同中需要信息高度共享，信息共享是为了极大限度的发挥其本身的价值。其次企业集团通过有序组织和管理，利用共享信息产生规模经济效，为集团创造新的价值。如战略协同是指两个以上的公司在确定长期目标、发展方向和资源配置的战略管理过程中，各自拥有的技能、资源通过交流和共享形成核心竞争力，通过核心竞争力的转移和扩散，获得各自业绩的大幅提升。就是要从共同的愿景使命出发，在有效辨识协同机会的基础上，经过内外部分析，企业集团要形成清晰的协同发展战略。根据企业集团资源、

47、能力、环境和发展阶段可以采取横向一体化协同发展战略、纵向一体化协同发展战略或混合多元化协同发展战略。通过战略协同，企业集团的整体经营表现优于原先各个企业独立经营表现之和，即1+12。战略协同效应在上市公司购并中可以通过股价变化直接观察到。关于战略协同效应的产生机理比较有代表性的解释来源于资源能力理论。资源能力理论强调，建立不同业务单元之间可以共享的技术或能力是成功企业的主要战略目标，企业在竞争中取得优势的关键是不断培育出独特的、难以模仿和替代的资源、技能和能力，并通过协同将他们应用到各种最终产品上。从资源能力理论的观点看，战略协同是“企业集团在成员单位间共享资源和能力，建立竞争优势的活动”。战

48、略协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金等有形资产和知识、技能、关系、品牌、企业文化等隐形资产的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模经济效益、范围经济效益和学习效应。资源能力理论认为，有形资产的共享协同容易被竞争对手模仿，而隐性资产是企业所独有的，可以不同的方式和组合为所有成员服务，其协同模式难以被竞争对手模仿，对构建核心竞争力更有价值。第三，资源整合主要是指通过整合内外部资源，实现资源利用效率最大化。包括资产重组、资金共享、高管人员和核心人员配置、品牌塑造和分享、科研资源共享、信息系统建设。首先识别、选择、汲取有价值的、与企业内部资源相适应的隐性技术知识等.其次完成外部资源与内部资源之

49、间的无缝融合。最后使业务能够协调和平滑运作，增强业务链条，使企业运营顺畅。第四，管理输出主要是指解决有效运转问题，提高运营效率，提升整体价值，包括总结成功管理经验、推广先进管理技术、培育集团核心文化。调配与优化资源，使企业的人、财、物、信息和流程，形成“神经网络体系”能够高效和通畅的运转。第五，风险控制：主要包括财务风险控制、运营风险控制、政策风险控制、审计监察。风险控制的目的是解决可持续性发展问题, 提高集团的生存质量。企业集团由于成员单位较多、资产规模庞大、业务范围多元发展、内部组织结构和联系纽带复杂等特点，往往面临着比单一企业更复杂、更多样的结构性风险，如因资源过于分散导致的资产损失风险

50、，多元化经营导致的投资风险，多国家发展导致的汇率风险，资金链条过长导致的资金风险，融资渠道多元化导致的资本市场风险等等。这些经营风险需要企业集团进行正确的职能定位，并组织实施必要的管控措施予以防范和控制。总之，只有当集团总部创造的价值大于它所增加的管理成本，总部才是有价值的。4、集团总部中存在的主要问题中国企业集团总部的职能一般趋向两个极端，一是高度集权的大型集团总部，一是权力下放的小型总公司。在传统的“强化指令与统一管理”的大型集团总部固然会束缚业务革新，但只靠”放任与转让权限”的”小型的集团总部”也不能促进业务生长。中国企业集团总公司现行组织体制，机制大多存在严重弊端， 难以真正”行动”起

51、来。这主要表现在以下三个方面： 企业集团总公司尚未建立健全以资本为主要联结纽带的母子公司管理体制，导致总公司职能定位不清，集权过度往往与失控并存；企业集团总公司尚未建立科学、合理、健全的法人治理结构， 决策民主化、科学化水平有待提高；集团总公司组织机构设置部门林立、职能重叠、层次繁多、内向闭锁、刚性极强， 未建立起责权利统一和激励与约束并重的运行机制， 组织体制运行成本高、运行效率低。所以集团总部的功能和定位是建立在母子公司管控模式已确立的基础上，需要对企业进行深入调研分析，梳理发展经营思路，明确集团总体战略规划，通过构筑组织架构来执行战略。二、 我国大型企业集团总部价值创造案例企业背景华润集

52、团为一家以贸易起家的企业， 如果要在某一个产业做深做透，需要有明显的技术优势、经验积累和人才储备。在90年代初中期开始在各行业大打并购战，纵横捭阖，快速扩张，这使得华润成为多元化集团。华润集团有六大业务类别:如图3-24所示图3-24华润集团业务单元组织架构面对产业整合与收缩问题，华润集团采用6S多元化公司管理体系，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上。集团总部开始有了孵化器的功能，并通过孵化，进一步地对利润中心合并同类项，形成目前的“6+1”模型。如图3-25所示。图3-25多元化公司管理体系华润集团在产业整合提出二项原则编码利润中心：在内部推动一系列的“资产清理与重组”工作，

53、采用的就是“6S体系”中的利润中心编码制度。业务拆分与整合：那些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的就被逐步合并。总部职能华润成功确立了中央集权式的母子关系。集团总部从纷繁复杂的具体业务运作中脱离出来， 转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化，将利润中心被限定为资产经营者，负责最大化占用资本的回报率及具体的业务经营。利润中心的责任是确定自己的竞争战略，在批准的年度预算内行使充分的经营自主权。集团总部职责，如图3-26所示。图3-26集团总部职责战略方针规划战略之初，华润明确了战略指导思想。第一，在发展方式上采取集团有限度多元化，利润中心专业化发展的方针。第二，发展区域选择上，采取立足香港

54、，面向内地发展的方针，通过主动融入内地市场，推动华润的产业发展，建立行业地位。第三，产业发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针。第四，从实际情况出发，确定行业选择标准，做什么行业，不做什么行业，行业进退取舍，均以此为原则进行。第五，在发展方式上，采取收购兼并， 快速切入，快速扩张的方针。商业模式华润集团的未来不仅仅希望是一个股票持有人，而是一个有实际业务运作模式的公司，那么就必须寻求新的商业模式；电力、地产、零售、啤酒、燃气和医药，这些行业共同的价值抽象地放在一起，成为商业共性的是财务资源，所以这个商业模式的支点就是金融服务，如图3-27所示：图3-27产业共性价值图。从以上分析可以看出

55、来，华润集团是以集团总部的战略为导向;通过深厚的政府背景、雄厚的资本实力，并购占有市场资源、提升行业集中度，形成产业壁垒;整合行业迅速壮大，并获取行业经验;成为行业垄断者，及时退出非核心或盈利业务，实现以实际业务运作的模式，谋取高于行业平均利润率的回报。5第四章 法人治理与集团管控 划清边界 相辅相成公司治理（Corporate Governance）又名公司管治、企业管治，是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度安排。简单的说，就是一种如何在公司内部划分权力的制度安排，这种制度主要体现在公司治理结构、公司内部控制机制、公司各

56、种规章制度三个方面。在最宽广的层面，公司治理包含了规则、关系、制度和程序，都在这个框架之内由信托当局在公司中行使和控制。恰当的规则包括了当地可适用的法律和公司的内部规则。而关系包括了所有相关人士之间的关系，最重要是那些拥有者、经理、董事会董事、管理当局、雇员和整个小区。制度和程序则要应付一些事态譬如当局、工作指标、保证机制、报告要求和责任的代表团。良好的公司治理设计，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。具体的来说，公司治理具有三大作用：首先是保证投资者（股东）的投资回报，并协调股东与公司的利益关系。其次是协同公司内各利益集团的关系， 避免高管决策失

57、误给企业造成不利影响。第三是从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。第一节 企业特点与治理结构匹配1、全球最主要的公司治理结构公司治理结构主要有三种模式：英美市场模式，德日股东监控模式，中国模式。如图4-1所示：如图4-1世界各国不同治理模式从图中我们可以看出这三种模式主要区别是管理权和监督权的设置不同划分。英美公司内部的权力分配是通过公司的基本章程来限定公司不同机构的权利并规范它们之间的关系的。各国现代企业的治理结构虽然都基本遵循决策、执行、监督三权分立的框架，但在具体设置和权利分配上却存在着差别。股东大会与董事会之间的关系实际上是一种委托代理的关系。股东们将公司日常决策的权利委托给了由董事

58、组成的董事会，而董事会则向股东承诺使公司健康经营并获得满意的利润。英美公司的董事会在内部管理上有两个鲜明的特点：其一，在董事会内部设立不同的委员会，以便协助董事会更好地进行决策。其二，将公司的董事分成内部董事和外部董事。英美大公司中同时存在的一个普遍现象是公司首席执行官兼任董事会主席。这种双重身份实际上使董事会丧失了独立性，其结果是董事会难以发挥监督职能。德日治理模式被称为是银行控制主导型，其本质特征表现在以下方面： 一、商业银行是公司的主要股东二、法人持股或法人相互持股三、严密的股东监控机制德日公司的股东监控机制是一种“主动性”或“积极性”的模式，即公司股东主要通过一个能信赖的中介组织或股东

59、当中有行使股东权力的人或组织，通常是一家银行来代替他们控制与监督公司经理的行为，从而达到参与公司控制与监督的目的，如果股东们对公司经理不满意，不像英美两国公司那样只是“用脚投票”，而是直接“用手发言”。但是德日公司的监控机制的特征有所不同。德国公司监控机制的特征表现在两个方面：一是德国公司的业务执行职能和监督职能相分离，并成立了与之相对应的两种管理机构，即执行董事会和监督董事会，亦称双层董事会。二是德国监控机制有别于其他国家的重要特征是职工参与决定制度。 中国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的制衡，使三大机关各司其

60、职，又相互制约，保证公司顺利运行。从大的角度来讲，可以根据企业的性质，企业可分为上市公司、国有企业、民营企业三大类。相对来说，上市公司治理模式最完善，国有企业相对完善，民营企业的治理结构相对不完善。1.1、中国企业常用治理机构1.1.1中国上市公司治理机构上市公司的法人治理结构一般包括股东会、董事会、监事会和经理层几个部分，他们的关系如下图：如图4-2 典型上市公司治理结构（1）股东大会股东大会（Shareholders Meeting） 股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。股东大会既是一种定期或临时举行

61、的由全体股东出席的会议，又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机关。它是股东作为企业财产的所有者，对企业行使财产管理权的组织。企业一切重大的人事任免和重大的经营决策一般都得股东会认可和批准方才有效（2）董事会 (Board of directors) 董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定，按公司或企业章程设立并由全体董事组成的业务执行机关。具有如下特征： 董事会是股东会或企业职工股东大会这一权力机关的业务执行机关，负责公司或企业和业务经营活动的指挥与管理，对公司股东会或企业股东大会负责并报告工作。股东会或职工股东大会所作的决定公司或企业重大事项的决定，董事会必须执行。 我国

62、法律分别对有限责任公司和股份有限公司的董事人数做出了规定。公司法第45条规定，有限责任公司设董事会，其成员为3-13人。公司法第51条规定，有限责任公司，股东人数较少或规模较小的，可以设一名执行董事，不设董事会。公司法第109条规定，股份有限公司应一律设立董事会，其成员为5-19人。（3）监事会（Supervisory Board）由全体监事组成的、对公司业务活动及会计事务等进行监督的机构. 监事会，也称公司监察委员会，是股份公司法定的必备监督机关，是在股东大会领导下，与董事会并列设置，对董事会和总经理行政管理系统行使监督的内部组织由于公司股东分散，专业知识和能力差别很大，为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在股东大会上选出这种专门监督机关，代表股东大会行使监督职能。1.2、国有企业治理结构1993年，中国国有企业改革的目标模式得到了基本明确，建立现代企业制度成为国企改革的方后挑选部分改制后的企业上市。政府试图通过这种方式来完善企业的公司治理结构并提高企业的经营效益，也就是说倾向于采用市场型公司治理结构。改制后的企业或上市公司的治理结构从理论上讲，要比原有国有企业的公司治理结构有所改善，但是根本问题似乎并没有解决。（1）、股权结构和国有资本主体自从股份制改造以来，股本结构一直是困