美军的军事人才培养

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1、美军的军事人才培养美军人力资源管理制度环境和文化背景（2108.03) 根据新制度经济学的观点，制度分为不同的层次，其中文化、社会习俗和社会规范等构成了非正式的制度，而法律等正式规则组成了正式制度以及制度环境，而前者往往是后者的背景和约束。本文将前者统称为文化背景。就军队人事管理制度体系而言,作为全部社会组织的构成部分,或称亚制度,其制度环境不仅要受到军队非正式制度（或称军事文化背景)的影响,同样也与军队外部正式与非正式制度紧密联系,并受到这些正式和非正式制度的约束。美军当前的人力资源管理制度体系是二战后逐步建立和发展起来的,这些制度体系不仅反映了这个时期美军内部文化传统、习俗和规范等文化背景

2、的影响，在更大程度上也受到美国国家的政治、经济、文化、社会习俗和社会规范的影响和制约。本文的目的是通过对美军当前人力资源制度环境和文化背景的分析，使我军更为准确和全面地理解美军人力资源政策制度的特点及其运行机制,为推进我军人力资源政策制度改革提供有价值和准确的借鉴。 一、通过国会和各军种部制定基础法规，贯彻文官治军思想 文官治军是美军实施管理军队的基本指导思想。为有效实施其文官治军思想，美国国会采取的主要方法就是制定管理军队的基本法规，其中重要的部分就是人事管理的法规政策。美国国会每年都会通过关于军队人事管理的法规，并将新的政策纳入美国法典·武装力量卷中的人事部分,只需要查看这个部分

3、，就可以掌握最新的关于军队人事的基本法律规定,02年这个部分翻译成中文后大约有70万字。美国国防部、各军种部和参联会主席在各自职权范围内,依据国会的基本法规，制定在相关范围内的实施细则,并监督这些政策的实施，这些以指示、条令条例和手册等形式出现的规章制度,更是数量庞大，涉及人事工作的各个方面 美军文官治军思想与我军党管军队的指导思想有着本质的区别,但其注重法治建设的思想十分值得我军借鉴和学习。美军的法治化建设不仅体现的其出台大量的实体法和程序法，更体现在法规的制定和监督，与政策的执行是分开进行的,避免了权力集中带来的负面影响。随着我军现代化建设的发展，党管军队和党管干部原则需要有新的发展，通过

4、完备的制度环境，使其更加科学化和具体化。 二、通过分类分层,统一管理和使用人力资源,提高资源利用效率 美军人力资源涉及约140万现役军官与士兵、约3万后备役和国民警卫队人员和约92万国防部文职人员，以及大量的退役退休人员、已故人员、失踪人员、国防采办人员和军队家属与子女，以及承包商派出的人员。美军人力资源政策涉及的内容包括军队人员的入伍、衔级设置、任命、晋升、薪金与福利、勋章奖励、退役、退休、机会均等、自杀预防、联合军官管理等内容,还包括超过10亿美元的国防医疗计划，每年超过15亿美元的国防商品零售计划,涉及10万学生的国防教育计划，军队家庭与军队儿童保育计划，以及美国最大的机会平等计划。各军

5、种部参谋部负责人事工作的副参谋长通过统一的管理机构实施管理。各军种的各级单位和作战部队成立了相应的人事管理机构，例如陆军的军、师、旅级单位设有负责人事工作的副参谋长,营一级有人事参谋，负责管理和组织人事工作具体事务。此外，各军种都有上将任指挥官的训练与条例司令部，统一负责本军种从中学的初级后备军官训练团到军种高级学院的教育与训练内容。 美军通过人力资源资源统一管理统一使用的制度环境设计，不仅可以避免条块分割、部门所有带来的诸多弊端,有助于充分发挥人力资源整体效益,而且可以在一定程度上实现按照岗位要求安排人力,做到军官、士兵和文职人员合理编配，保持合理的军官与士兵比例、现役军人与预备役军人比例、

6、军人与文职人员比例,做到各司其职,人职匹配。同时，军种内部统一的教育资源管理也使军队各级各类教育之间相互衔接，避免浪费教育资源。美军的这种制度安排对我军具有非常积极的借鉴意义，对于改变我军目前人力资源资源和教育资源过于分散、各自为政的现象具有重要的借鉴意义。 三、通过严格的开发和准入制度,选拔合适的军事人力资源 美军为选拔合格的人力资源进入军队，实施了多种开发和准入制度。国防部长下辖的人事与战备副部长负责指导军官招募政策的制定，具体事务由其下属的负责军队管理政策的助理部长来组织,具体操办是该助理部长下属的负责军队人事政策的助理部长帮办，其下属的负责“准入政策”的主任负责实施，政策范围涉及中学初

7、级后备军官训练团、大学后备军官训练团、各军种军官学校、候补军官学校,以及士兵征募标准,并监督其下属的军队征募司令部的工作。 就军官学校和后备军官训练团而言，除了有严格的入学、考核程序和制度外,尽管在校期间学习的专业与未来军职没有直接关系,但两者贯穿大学的军事基础训练内容是一致，毕业时都具有了授予少尉军衔所要求的基本军事能力;候补军官学校为不具有大学学历的优秀士兵提供了通过公开竞争选拔成为军官的机会,只要在晋升上尉前获得学士学位，就不影响其后续发展，海军陆战队军官接近一半来自于这个途径；直接委任主要针对特定技术军官,最高可以给到上校军衔。就征募士兵而言，所有应征人员要参加武装部队职业能力倾向测试

8、(ASVB），根据得分情况安排相应的专业职位；征募后参加的基础军事训练也是对新入伍士兵的考验,不合格者不能进入军队。而各军种对于部分特殊军职专业，设定了一些条件，例如国防部和各军种所属军事采办军官（类似于我军的军代表）,只能从各军种中尉或上尉军官中考核和选拔,目的是让采办军官们能对各军种的武器情况、军队需求和军队文化与编制有一定的认识，进而增强对采办工作的目的性和针对性了解;再比如，陆军特种作战和心理战军官，只从中尉军官中选拔,经过一定学习和测试后成为这两个领域的军官。 现代人力资源管理实践和理论认为,获取合适的人力资源对于构建和维持一个成功的组织体系是至关重要的。西方管理学界有句谚语,“与其

9、训练一只火鸡爬树,不如直接找只猴子”，就说明了这个思想。美军目前实施的上述开发和转入制度，较好地体现了这种思想。这种制度设计理念也是非常值得我军借鉴和吸收的,将发现人才的关口前置，选拔合适的人员进行培养，效果要远远高于轻选拔重视培养的效果。 四、先进的职位管理系统和任职资格系统,有助于提高职业发展的透明度 美军目前的职位管理系统和胜任力系统,经过长期作战的检验，比较符合现代军事技术发展趋势,符合军事专业分工越来越细致的要求，突出了军事专业性要求，有助于各级各类军人明确职业发展路径。美军各军种针对军官和士兵建立了不同的职位管理系统(职能、职种、职位），并突出作战为核心。例如陆军按照与作战的关联程

10、度,将军官分为作战、作战支持和军队保障三个大的专业领域，又细分为4个兵种部门和职能领域；新任命的少尉军官只能在兵种部门任职,获得兵种部门专业资格后,在成为资深上尉或成为少校前，可以选择继续留在兵种部门发展，或者选择进入职能领域寻求新的发展机会。针对不同的专业,美军设计了胜任力系统（或称任职资格系统)，包括需要的通用知识和技能，特殊知识和技能,以及职业发展中所需要的教育、任职经历等要求,对推动各军种人员的职业发展起到了积极的作用。这些资格要求在各军种发布的条例和规定中有明确的规定。 美军在培养联合军官过程中，也依托职位管理系统和胜任力系统建立了联合资格管理制度。1986年,美军首先是在各种联合机

11、构中建立职位目录，并公布了联合职位分配目录表，2001财年有146个职位,分布于国防部和各联合作战机构;在所有的联合职位中,国防部长指定至少000个关键职位,这些关键职位必须由联合军官担任。要成为联合资格军官，必须经过联合军事职业教育,并且在一个联合职位分配目录中的职位上完成一个完整的联合任职，将官要求2年,其他军官为年。207年又在约翰·华纳国防授权法中精炼了联合军官管理程序,建立了联合资格军官管理制度。这个制度对于联合事务军官管理制度下的联合教育和晋升管理的相关规定并没有太大变化，主要的变化是扩大了成为联合军官的途径。联合资格制度通过制定级“联合资格”级别要求，使没有在联合职位任

12、职的军官通过循序渐进的积累联合经验和联合教育经历,最终成为联合资格军官。每个级别都含有联合教育和联合经验标准,每级标准必须逐级满足,不能越级；达到第3级标准时,就可以成为联合资格军官,第4级是对将官的规定。只有少校及少校以上军官才能在联合职位任职。 从理论上讲,军事职位分类制度是军事组织人力资源管理的支柱之一。军事职位分类制度的内涵包括职位定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求、任职资格以及职位之间的关联等。美军军官职位分类制度经历了上百年的时间,且仍处于不断调整变化中,已经成为整个人力资源管理的基础。我军目前职位分类制度系统还非常粗,人事管理中对专业分类和任职资格的考虑

13、也不够有效,导致我军缺少精细化和科学化管理实践。因此，学习借鉴美军现有制度成果,对于加快我军管理现代化具有积极的参考价值。 五、通过建立考选任分权的制度环境，提高选拔任用的专业性和有效性 总体上看，美军目前建立了考选任三个环节相对分离的制度环境。考核制度是一个层级明确、职责清晰、功能多样化的，集咨询、评估、信息记录及其他人事管理功能为一体的完整系统。考核结果是选拔晋升、参加高级培训、重要职位选拔、转换专业等人事管理的重要决策依据。就美国陆军军官而言,是通过军官考核报告、学院考核报告和陆军部本部考核（统一选拔委员会和美国陆军人力资源司令部管理评估)等过程来完成的,目的是评价其工作表现（又称绩效)

14、和潜力。美军各军种是制定考核政策制度和实施考核的主体，但政策制定权、监督权与实施考核的权力是分开的。军官考核报告记录军官任职绩效考核和潜力评估，学院考核报告记录军官的学习能力和学业潜能，考核结果以电子版和文本形式上交陆军人力资源司令部。在考核过程中,上二级或三级主管人员管理考核工作，考核指标明确，考核主体责任明确，从考核计划的制定、辅导沟通、评估,到绩效回顾和反馈等，建立了较为系统的绩效评估方法,对考核给出明确结论,提出晋升的建议,对转换职位提出建议。从人力资源管理角度看,美军采取的是绩效管理方式，对军官实施关键业绩指标考核，考核中贯穿考核前辅导、交流、指标确定,考核过程中咨询，考核后面谈、交

15、流和提出未来发展建议等。这种考核将美军军队战略、战役和战术目标与职位任职考核紧密结合,以达到促进军队发展的目的,同时也推动军官的职业发展。待该军官准备晋升、转换专业、选任指挥岗位或超期服役、进入院校学习时,由人力资源司令部统一调用，这些文件由军种的选拔委员会委员们参阅并提出人事管理意见。美军军士长以上高级士官选拔晋升、任用和延长服役等决定,由士官集中选拔委员会实施。美军实行的岗位编制军衔。军官或军士长衔级获得晋升后,由各军种人事部门负责调配的部门为其寻找合适的职位;在该衔级期间,还要进行职位调换。 在美军整个人力资源政策制度中,集中选拔制度是核心。美军考核实行的是主管考核，任命则主要集中于各军

16、种部组成的各类选拔委员会。如果没有相关教育经历,就不能得到新的任职、提升等人事安排,因此,可以有效解决“训用脱节”问题。选拔委员会成员由相关专业高级军官组成，突出军事专业性要求和军队发展需要，确保军人职业发展的专业性要求。与美军的考核、选拔晋升和任职调配相比，我军目前考选任权力是比较集中的,由此在选人用人上产生了诸多问题。分权制衡或监督，是实施人事监督的有效方法；标准细化量化,突出操作性，也有助于提高选人用人的效果。这些美军选人用人的先进理念和制度环境,值得我军学习。 六、实施具有竞争力的薪酬和福利，以吸引保留军队需要的人力资源 美军认为,薪酬水平是影响征募和保留高质量军队人员的关键因素。20

17、06财政年度，美军现金薪酬约占军队薪酬总数的4，非现金薪酬占21%,延期利益占%。现金薪酬几乎占到全部薪酬的一半，主要部分是基础收入、住房和生活补贴，再加上税收优惠，这四部分合称经常性薪酬。美军在与地方人员收入进行比较时，就使用这个经常性收入概念。各军兵种还广泛使用特殊津贴和激励津贴吸引和保留军队人员。美军设计薪酬制度的一个理念,就是为了吸引和保留高质量的军队需要的人员，军队必须提供与民间部门相比具有竞争力的薪酬与福利，以此来体现军队生活的特殊责任与重担。在2008年公布的薪酬报告中，士兵收入始终超过80%的民间类似人员；军官薪酬与民间具有学士和学士以上学位的专业技术人员和管理人员的收入进行比

18、较,大部分时间要超过民间80%的人员,少部分时间则超过90%民间类似人员的收入。此外,美军军队家庭工作、军人社区工作组织完善,军人岗位轮换时，以军事基地为基础的军人家庭保障机制发挥了重要的稳定作用。 美军通过薪金和福利影响军人服役的决定,是其实施人力资源管理的一个重要理念。其薪酬设计和调整都比较灵活,适应军队要求和市场要求，有助于缓解军队调防和军人重新调配对军人家庭带来的负面影响。我军目前也在进行军队收入分配制度的调整改革，这些做法值得借鉴。 七、顺畅的配置和退出机制,保证了军事人力资源的活力 美军调配的主要政策法规由国防部和军种部制定,负责军官调配具体事务的是各军种相关人事机构,例如陆军人力

19、资源司令部,作为陆军军队人事管理的执行机构,由陆军负责人事工作的副参谋长管理。该司令部四个部，副官部、军官人事部、士官人事管理部和人事信息系统部,其中军官人事部又分为七个局,四个个局负责一个专门类别的军队人员,其他三个局是综合局,专门负责规划设计和管理军官的发展,通过培训和在全球范围内的任命，以达到在合适的时机把合适的人用在合适的岗位上的要求。 军官学校和后备役军官的学员首次任职选择在其毕业前半年已经开始,由每名学员根据自己的期望和军事指导教师的推荐，选择三个自己最希望去的专业领域,专业的选择是有限制的，例如西点军校要求80%的学员要进入作战领域的兵种部门。各专业学员再按照学习期间总分数的高低

20、,选择派往驻扎在不同地区的部队，包括海外部队。目前,美军实施了一项稳定计划，规定军官在尉官阶段，都可以在一个基地完成初次兵种部门的任职。从晋升为上尉开始，美军的军官晋升、调整专业和指挥军官选拔，都是由集中选拔委员会完成选拔任务。选拔后形成的名单，会提交给陆军人力资源司令部，用于下一步的人事调配工作。在任职到一定年限后,军官要进行职位的重新调整,可以是晋升性调配，也可以仅仅是本衔级内的职位再调配。无论哪种调配，都只是在本军种内按特定专业领域发展规划进行，以不断提高军官在本专业领域内的任职能力，以确保美军保持较高战备状态。例如，美国陆军目前有两种编制表,一种全编现役军人，一种是军人和文职人员混编单

21、位。以少校步兵军官为例，陆军要求其在3到5年的任职时间内,必须在步兵专业关键职位和拓展性职位完成任职，并完成陆军参谋与指挥学院中级军事教育课程,这几个阶段可以打乱顺序安排。此外，美军调配还包括照顾性调配、配偶共同调配等。在军官调配过程中,主要考虑军队需要、任命的可行性、职业发展需要、军官偏好、训练和教育需要,以及军官个人意向、个人和同情因素、海外任职分配的公平性和机会平等。机会均等是美军人事调配工作的基本原则。美军军官的退出形式主要是退役和退休,包括晋升落选后的退役或退休、按服役年限退休、淘汰性提前退役或退休、考核不合格退役或退休、除名、伤残退役或退休等，同时规定了不允许退役或退休的情况。美军

22、军官只有委任为军官6年后才有资格获一次性退役金，服役0年后才有资格退休。退役或退休军人的大量事务由与国防部同级的退伍军人事务部管理。 美军形成目前的调配轮换制度，也经过了长期的发展,体现了公平机会原则,实现了多岗位锻炼提升军官能力素质的目的。在尉官阶段主要是专业能力发展和获得专业资格,到了校官阶段,则主要为战役和战略层次培养军官,以拓展任职空间和提升职业发展能力为主要考量。同时军队是负责打战的，退役或退休的大量社会保障事务理应不成为军队的负担。美军的这种处理退役或退休的安置方法,减少了军队的负担。同时，合理轮换制度使美军各类军事人力资源能够从专业人才发展为复合人才,实现人才增值保值；退出机制保

23、障了军官的合理发展空间和军队活力。 八、美国社会和军事文化的特点,决定了军队人力资源政策的制度环境 美军形成目前这种人事管理体制,是有其社会背景和军事文化特点的。首先,美军在招募各类军人时，面对的是发达的人力资源市场,它必须与民间用人单位进行竞争,只有优厚的条件和职业发展机会才会吸引到需要的人员;其次，美军军官管理贯穿了分权的思想，政策的制定、监督和执行是分开的,军官的考、选、任是分开的,没有一个机构或人员能够拥有绝对的权力；第三，在分权的同时，根据军队特点和军事专业技术发展要求，实行了人事管理中选拔权的高度集中,突出专业性要求；第四,美军的人事管理大量借鉴了企业管理的先进经验,美军很多高级军

24、官在地方院校获得工商管理的学位，利用管理企业的思维管理军队；第五，将军官个人发展问题与家庭问题紧紧相连，认为家庭是影响军人安心的重要因素，因此在国防部和各军种部专门设置负责军人家庭事务和社区事务的高级官员进行处理。第六，公平竞争和机会均等的军事文化特点促进了军事人力资源的管理效率。美军的军事文化受美国文化的影响而形成;市场经济的文化特点要求美军必须建立竞争公开和机会均等的管理环境,这些文化特点要求贯穿于美军人力资源管理全过程，从而有效提高了管理的有效性和军人的归属感。第七,在以军队需要为前提的基础上,通过制度具体制度措施保障个人需要的表达和实现,这一特点贯穿于人力资源管理全过程。从最初军职专业

25、的选择,到考核中个人意见的表达,以及允许个人查阅档案,拜访调配军官,给晋升选拔委员会写信，以及调配中关注个人家庭特殊情况等,都有着明确的制度规定来满足个人需要。 我军在适应市场经济体制改革和社会关系调整中,也在改革完善我军的人力资源管理的基本制度,包括公正选人用人，对人事工作实施有效监督，发挥官兵积极性主动性等，但是这些基本还是停留在口号和宣传上,保障落实的制度环境并没有很好地建立起来。在这方面,我军有必要学习借鉴美军的有益做法。当然,美军人力资源管理制度体系也存在诸多问题，但他的问题是信息化军队建设和当前作战模式转换后如何适应和调整的问题;我军主要是从机械化半机械化向机械化信息化符合发展过程

26、中如何调整人力资源管理的问题，所处的时间阶段不一致,因此,存在差距是必然的;简单的对比是不客观的；要用发展的眼光这个问题。同时,学习借鉴中要坚持客观辩证的方法,既不妄自菲薄，盲目崇拜，也不固步自封,排斥抵触;要结合我军建设实际,稳扎稳打,发挥后发优势,减少改革成本。阿里巴巴的老板马云曾说过，员工离职无非两个原因，一是钱没给够，二是心伤了。美军人事制度的形成虽然有其背景和特殊性,但是这不能成为阻碍我们积极学习借鉴的借口，更不能借口所谓中国军队特殊性,在没有搞清楚其内在机理的情况下，盲目借鉴，学得四不像,反而阻碍了军队的改革。参考文献：1.王文利.美军军官人事管理，解放军出版社,01年。朱志斌，王

27、文利.美国军队人事管理制度释义,黄河出版社,2012年。王文利，朱志斌.美国陆军军官职业发展管理研究,黄河出版社,013年。4.王文利.美国陆军士官职业发展管理概述，辽宁大学出版社,2年。5.辛迪·威廉姆森等,人职匹配：美军人事制度该给.麻省理工大学出版社，06年.王文利编译，2010年,解放军出版社。.辛迪·威廉姆森等,服务国家：西方军队人事制度及改革，麻省理工大学出版社，00年。王文利等编译,201年，西安政治学院科研部内部印刷。7.美国国防部.联合军官管理与联合作战人力支持,西安政治学院科研部内部印刷，王文利等编译,2010年。.美国国会.美国法典·武装力量

28、卷·第一分编-人事,总政干部部内部印刷，王文利等编译,201年美军军官的考核、选拔与任用20148.03美军军官考核选拔与任用(以下简称考选任）,以职位分类制度为基础，实行考选任权力适当分离，上级主管军官（或文职人员)有考核与推荐权；各军种部人事副参谋长召集的审选委员会具有选拔权,决定军官的晋升、指挥职位选拔、指定与转换专业、入学深造、延期服役等人事事务;各军种人事主管部门（陆军是人力资源司令部,空军是人事中心,海军是人事司令部)根据审选委员会的决定，作出相应的人事安排，例如在本军种范围内对获得衔级晋升的军官的职位进行安排等。因为美军各军种考选任原则和方法类似，只是在操作细节上有所区

29、别,因此这里以美国陆军为主进行分析。一、军官的考核与推荐权由上级主管负责美军军官考核制度是一个层级明确、职责清晰、功能多样化的，集咨询、评估、信息记录及其他人事管理功能为一体的完整系统，主要用于记录工作表现、发展潜力和学习能力与潜力等方面的信息。一是有具体的法律规定指导考核内容和程序。例如,美国陆军条例R623-3考核报告制度和美国陆军部手册DAPa63考核报告制度指导考核的具体实施。空军有关考核的文件是空军指示36246:军官和士兵评估体系。海军相关文件是25年版的称职报告和考评条例和鉴定报告与考评条例；海军陆战队考核文件是海军陆战队队员工作表现评价系统使用手册。不仅有实体规定，还有明确的程

30、序规定。二是实施全程“无缝联接式”的考核。军官从初次授予少尉（少部分授予中尉及以上衔级，主要是医疗专业）开始，就纳入到考核中。美军考核分为任职考核和学院考核，考核形成的电子表格由陆军人力资源司令部统一管理。考核每年完成一次，军官的直接上级任考核员,上两级军官为高级考核员,虽然设置了中级考核员，但出现的情况不多。如果考核员或高级考核员出现调走等情况,那么在其离开现有职位前，要完成其负责的军官的考核报告表；后续考核由新来的考核军官继续完成。如果被考核军官送学,则在送学前完成任职考核；学习期间由学院两级考核官完成学院考核。美国陆军有两种编制形式,一种全编现役，一种现役和文职人员混编,因此,文职人员在

31、某些情况下也参与对军官的考核，但前提是与其文职级对应的衔级要高于被考核军官两级。三是以所在专业的工作绩效和院校综合表现为考核标准。陆军军官的任职考核突出对工作实绩的考核,按照军官所在专业进行具体衡量。在统一适用于所有上校及以下军官的考核报告中，考核的第一部分内容是陆军价值观,分项,如果考核期间出现不良行为表现，会在相应规定的后面出现一个“X”，并附有所犯错误的说明；第二部分是对领导品质/技能/行为的考核，这三个考核项目又细化为不同的部分(见下表），考核官从品质选一项、能力选二项,领导力选三项最能代表被考核军官特点的内容,给出“是”的选择；三是体能考核，体能不达标者要在一定时间满足标准,否则退役

32、;军官品质能力/领导力考核主要内容陆军价值观领导品质/技能/行为荣誉正直勇气忠诚尊重奉献职责品质技能（能力）行为（领导力）精神感情身体理论人际关系技术战术影响力行动提高交流决策激励计划实施评价培养创造学习学院考核主要是对学员的书面交流、口头交流、领导能力、团队贡献和研究能力做出评估，评估结果分为四个等级。四是考核表格统一，考核结果量化。在各军种范围内，军官使用统一的考核表格。陆军军官考核表格最多要涉及四种考核报告表,任职期间的考核涉及三张表格，其中军官考核报告表（67-9)是一个正式提交给陆军人力资源司令部选拔委员会的表格；军官考核支持表（67-9-1)，用于辅助完成考核表，以更好地掌握考核期

33、间考核官员和被考核人员之间的互动过程，不提交给陆军人力资源司令部;6-9-a发展支持表，针对少尉、中尉和一级准尉等初次进入军队的军官，用于记录考核官对其在陆军的价值观、具体工作岗位的职责、管理部队的经验等方面的指导，每3个月填写一次,发展支持表不提交给陆军部司令部；参加院校培训的陆军军官和准尉军官在各级军事学院或地方工业单位受训时,要填写学院考核报告表，它主要说明学员学习有关课程的成绩、潜力和局限性,是军官晋升和进一步受训的重要依据。在提交给陆军人力资源司令部的军官考核报告表中,考核员对被考核军官在考核期内业绩表现及晋升潜力的评定标准是:表现优秀/必须晋升、表现满意/可晋升、表现不满意/不能晋

34、升和其他,并配合相应的文字说明；高级考核员将由其考核的最少3名的同级别的军官放在一起,按照上等、中等、下等留用、下等/不留用进行评定，其中评定为“上等”的比例必须控制在5%以内（假定装甲旅旅长同期考核了8名连长，则只有4名可以获得最优的评价）。陆军对学院考核结果为“最优”的评价比例，限制为班级人数的20%。五是考核与职业发展咨询相结合。这种结合主要体现在两个方面,一是任职考核期间每3个月进行一次的面谈制度，在上面提到的考核支持表中填写面谈内容并签字。新任命军官在考核官的帮助下，要完成上面提到的针对新任命军官的发展支持表,利用这张表格,制定任职能力培养计划,通过个月一次的定期面谈咨询，在尽可能短

35、的时间内，使新军官适应新职业和新岗位的要求,以这种“师傅带徒弟”的方式促进新军官的初次职业发展顺利实施。二是对不适应现有专业领域的军官推荐新的职业发展领域。美国陆军军官在职业发展的不同阶段都有机会转换职业领域（陆军中尉阶段可以选择进入特战、心理战、驻外军官或采办等专业领域,资深上尉准备晋升少校的，要么继续在本兵种任职,要么经选拔进入职能领域;在校官阶段，也有少量的转换专业的机会，集中在职能领域,依据职位空缺信息和任职资格要求,经由职位转换委员会选拔进行转换），除正常转换外，如果不适应原来专业领域的任职要求，可以根据考核表格中考核官和高级考核官的建议，到其他专业岗位任职。例如,某装甲连连长，由于

36、自身能力导致任期考核不是很好,那么作为考核官的营长或作为高级考核官的旅长可以为其推荐其它任职领域。经过相关转换专业的委员会同意后，可以进入该新专业领域寻求发展。六是考核过程和考核结果公开。美军考核中没有实施民主测评等方法,他们认为这种方式不适用于军队。但为了保证考核的公平,考核的过程和结果是公开的,且所有军官都可以查阅自己的档案,并按照一定的程序修改档案,对发现的问题提出修改要求。可以说,民主不一定是让所有人都参与,但民主必须是让大家都知道，在公开透明中实现真正的民主和监督。七是被考核军官的权力得到法律保障。主要表现是美军出台相关规定，保障被考核军官知道自己的考核结果,并在考核表格上签字；如果

37、对考核结果有异议，可以向上级部门提出申诉，这种申诉要在法律规定的时间内做出结论。八是利用现代信息技术保障军官考核的实施。例如“交互式网上应答系统（WS)”允许军官和考核员通过网络对评估报告进行检查;“2Citi”是陆军人力资源司令部门户网站，提供丰富的信息,允许军人检验在他们的官方档案里的文件和数据,以及在一些情况下修正网上信息；等。二、军官的集中审选制度在决定军官的晋升、指挥职位选拔、指定和转换专业、入学深造、延期服役、选拔教官等人事事务时，各军种会组织相应的集中审选委员会，对军官档案进行考察,军官考核报告表是其中关键部分，以此做出人事决定。这里以陆军军官晋升审选为例进行说明。美军军官的晋升

38、是军衔等级的晋升。军官任满本衔级最低年限,按照一定的程序,经过晋升选拔委员会考核通过后,列入晋升名单，报国防部长和总统或国会批准。一是立法规定晋升的范围、时间和数量限制。美军规定，少尉晋升为中尉，由所在单位指挥官批准。上尉以上直至晋升少将,都要经过审选委员会审选，报军种部长批准，或国防部长审批上报,总统批准;晋升中将、上将,由总统批准，参议院确认通过；美国立法规定校官和将官数额及各级构成比例，规定晋升前该衔级最低服役时间、各衔级最高服役时间限制等。军官衔级晋升，要严格依照这些规定来实施。二是依据专业分类建立现役军官名册。根据美国法典第十篇的要求,陆军建立分类现役名册。名册中的军官按资历顺序排列

39、。现役名册中的每位军官都要被纳入晋升的竞争性专业分类中。建立竞争性专业分类制度的目的,在于管理某些职业分类群体中军官的专业发展和晋升,以确保发挥这些军官所受的专业化教育、训练或者经验。当选拔委员会开会考虑该竞争类别中满足既定衔级晋升条件的军官时，现役名册中的军官都会受到考虑（美军没有后备干部的说法)。三是晋升审选委员会的组成突出专业性要求,并参照军种部的建议。美军各军种每年均组成非常设的军官晋升审选委员会。审选委员会成员的军衔,须高于审选对象。审选委员会设主席1人。审选委员会的职责是，根据军种部长下达的晋升员额、范围、比例及审选要求,对本军种列入审选范围的军官进行审选。审选时，将军官档案中各年

40、度考核报告和其他文件集中审阅，逐一评选,统一衡量，最后经无记名打分表决，提出晋升军官的建议，形成晋升名单，上报审批。晋升审选委员会通常有11名以上成员,其中至少有一名担任过联合军官，至少一名的委员来自与候选军官相同的专业领域。每年各军种部都会为各类委员会发布相关指示,以贯彻军种发展需要。四是严格限定提前晋升的范围和时间。以陆军为例，提前晋升只适用于晋升到少校、中校或上校的军官。每个衔级的军官只有一次破格晋升机会。按照法律规定,被推荐纳入破格晋升的军官人数,不能超过总晋衔推荐人数的10%；在国防部长授权的情况下,所增加的百分比不能超过15%。陆军政策规定，陆军竞争性专业领域分类中的破格晋升比例为

41、5%-7.5%。申请提前晋升的军官与其他军官一起接受审选委员会的考察。整个过程公开透明。五是建立了特别选拔委员会制度。特别选拔委员研究在晋升考虑范围内，但被错误地遗漏,或原一级委员会发现其官方档案中的材料有错的军官的晋升问题。在考虑范围内的军官有权向委员会的主席呈交信件进行申诉。三、军官的调配制度美军军官的调配是在集中审选委员会做出的决定基础上实施的,由各军种人事管理机构负责。例如陆军人力资源司令部作为陆军人事管理的机关，由军队人事司令部和预备役人事司令部合并后建立，主要任务是为军官个人管理和士兵个人管理提供指导。该司令部由九个部门组成,每个部门负责一个专门类别的军官，例如准尉军官部门专门负责

42、规划设计准尉的发展，主要通过培训和在全球范围内的任命，以达到在合适的时机把合适的人用在合适的岗位上的要求。一是把军队需要作为首先要考虑的因素。当一位军官将离开一个职位时,该军官离开的机构就会提出补充的申请。正常情况下，军队空缺的岗位在美军编制表格上会体现出来。陆军负责作战与计划的副参谋长所建立的陆军职务任命授权文件系统,对每一个职位所要求的军衔、兵种部门、职能领域、技能和特别的备考都有明确的记载。陆军每年都要概略地提出需要补充军官的职位数量,并有序地安排军官来补充空缺,由军官人事管理处按季度公布申请周期，职务任命部门负责确定委派前往任职的军官名单。二是以提升军官职业发展能力或领导力为基础。以陆

43、军为例,陆军各单位分为两种，一种是全编现役,均为作战部队，另一种是混编单位,包括现役人员和文职人员。美军军官的调配就是在这两种编制单位中进行的。美军规定,尉官的调配过程应主要在一个基地内完成,为形成扎实的兵种专业能力打下基础；进入校官阶段后，则通过大范围交流,提升这些军官的职业发展能力。例如,某装甲兵少校军官,在其年左右的任职期间，至少4个月要在与装甲兵直接相关的单位任职,包括营长等指挥职位,之后可以到间接相关的混编单位任职,包括总部机关参谋、院校教官和训练中心主管等,不得少于个月，在此阶段还要完成相应的入校学习，如陆军指挥与参谋学院，或其他军内、国内和国外的学习机会。这三个过程在该衔级内可以

44、灵活安排，只要完成这些过程就可以获得晋升下一衔级的资格。在特定时期，美国国防部和陆军关于任职期时限的政策因许多外部因素（包括预算的限制)而发生变化，有些机构和职位上的任职比其他有更急需的优先权,这样,一些军官就可能比预期更快地调动职务。大多数军官在重新被任命新职之前至少要在美国本土服役完一个任职期的/或者在海外服役完一个任职期的5/6。三是军官调配注重公平机会原则。从调配的地点来看,有内地与边远高寒地区、本土与海外的轮换;从调配岗位来看,主要指在军种内，按照军官职业发展规划内容,在与军人任职专业领域有关的部队、机关和院校之间的调配。岗位轮换与地区轮换往往交叉进行，没有严格的区分。但无论那种调配

45、,都是在本军种内按特定专业领域发展规划进行,以不断提高军官在本专业领域内的任职能力,以确保美军保持较高战备状态。美军规定在本土单位任职期为2-4年，之后要调换任职岗位;在海外任职时间依据驻扎地区和家属是否随军而有所区别，例如在韩国驻军,家属随军的军人任职2年，家属没有随军的任职1年。美军为了保留具有海外作战经历的优秀上尉军官,对这部分军官采取了优先的调配政策,允许他们选择国内驻地和单位。(美军没有所谓的需要照顾的“边远艰苦地区军官”）。四是关注个人需求。例如美军目前实施的照顾性调配、配偶共同调配等。照顾性调配(Huanitarian inent）指在家庭遇到特殊困难，并且需要军人在家庭中发挥作

46、用,而且这些问题一般在一年内也无法解决，这时候对军人的调配就属于照顾性调配。特殊家庭成员分配计划(FMP)也属于照顾性调配,前提条件是家庭成员因为医疗或上学而需要长时间或者终身特殊照顾。在这个情况下,军人可以获得重新分配或者推迟调配。配偶共同调配指双军人在申请就任地点时，一般会要求在一起,这种情况一般都会予以满足,但是对于同军种的还相对容易,不同军种则困难较大,根据统计，双军人分到驻地在100英里内的大约只有85%。此外，各军种根据自己情况设置一些分配形式，例如空军的本土艰苦地区分配计划(CONS),为了避免在美国本土艰苦地区服役时间过长，空军要求在单身且没有家属陪同情况下最短服役期是5个月;

47、有家属陪同时是4个月。在服役时间结束时，可以要求重新分配职位。五是依托基地化保障促进军官顺利调配。对于大部分已婚和有子女的军官而言,军官调配过程中最大的影响因素是家属就业和子女教育。为了解决这个问题,美军建立了完备的基地保障制度,基地中的文职职位尽可能安排军人家属，建立质量较好的幼儿园、小学、中学和不纳税的军人服务社，提供免费医疗机构，以及其他免费或优惠的福利保障措施，军人进驻基地后可以实现“拎包入住”，免除了调配带来的大量后顾之忧。例如美军太平洋司令部中最大的海军圣迭戈军事基地，类似于一个小社会,驻扎有2万军人，编制有00文职人员，保障这个基地顺利运转。陆军设立了专门的基地管理司令部，负责陆

48、军所有基地、兵营等设施的管理。六是美军没有用于培养联合军官的跨军种交流任职。美军通过建立联合机构，设置联合职位，规定联合任职要求和联合教育标准，形成了用于培养联合军官的一套完备的组织结构、培养机构和管理制度。美军内部有少量的军种间军官的调动,属于正常调动，但是没有为培养联合军官而进行的跨军种交流。调配的案例:例如：需要调配一名初级准尉到驻德美军任职，空缺的岗位是一个独立工程营的一名营产登记专业的二级准尉。在美军内陆共有10名该专业的二级准尉，只有三名可以进行任命。其中,二级准尉中任职时间比较长的,且已经符合晋升条件，在年内很可能晋升为三级的不能向这个岗位派遣；这样还剩下两名,如果这两名都是或者

49、在欧洲任职时间很长或者志愿继续在海外服役,那么接下来,职业管理员将调看每个军官的职业管理信息档案，通过档案来测定军官的业绩和阅历达到的程度。管理员将接触每名军官了解是否存在不能进行这次任命的理由。然后，分析这次任职对于两名军官的锻炼程度,一名在师的营产登记组工作，这次任命由于是换了一个等级的单位，是任职经历上的丰富;另一名原来是在一个独立的通信营的营产登记组工作,那么这次任职只是从一个独立营到另一个独立营,在任职经历上没有任何提升,对于这名军官,下次的任命很可能是去一个师或一个旅。最终职业管理员会选择那个在师里工作的准尉去德国任职。这是一个简单而典型的例子。四、小结美军的考选任制度,是其人力资

50、源管理体系中重要的组成部分,而人力资源制度又是其整个管理体系的重要组成部分,因此在分析和学习美军考选任制度时,不仅要理解美军考选任的基本制度规定，还必须了解美军整个人力资源管理的制度环境和组织结构,只有很好地掌握其全貌,才能避免陷入“盲人摸象”的误区。另外，美军不提“军官年轻化”,但是军官年龄普遍比较年轻,尤其是高级军官;美军也没有“后备干部”之说,但是其军官晋升有序进行；美军军官也很少出先“训用不一致”的问题，所有这些，都是需要我军认真思考的问题,从美军先进的制度文明中汲取有益的做法。013年美国联合司令部序列中央司令部  陆军军种司令部: 中央集团军/第3集团军

51、0; 海军军种司令部: 海军部队中央司令部/第5舰队  空军军种司令部： 中央航空队（空中战斗司令部提供)  海军陆战队军种司令部: 中央司令部海军陆战部队  特种作战司令部分部： 特种作战司令部中央  联合特遣部队: 驻阿富汗美军(驻阿富汗国际安全援助部队合并）南方司令部  陆军军种司令部: 南方集团军第6集团军  海军军种司令部: 海军部队南方司令部/第4舰队  空军军种司令部:南方航空队/第1航空队(空中战斗司令部提供） 

52、0;海军陆战队军种司令部： 南方海军陆战部队  特种作战司令部分部:特种作战司令部-南方  联合特遣部队: 布拉沃联合特遣部队  联合特遣部队: 关塔那摩联合特遣部队  联合特遣部队： 南方联合跨机构特遣部队  本部直属单位:半球防务研究中心北方司令部  陆军军种司令部： 北方集团军第5集团军  海军军种司令部: 舰队司令部  空军军种司令部： 北方航空队第1航空队(空中战斗司令部提供)  海军陆战队军种司令部： 北

53、方司令部海军陆战部队  特种作战司令部分部：特种作战司令部-北方  多国联合司令部： 北美宇航防御司令部  联合特遣部队： 北方联合特遣部队  联合特遣部队：阿拉斯加联合特遣部队(阿拉斯加司令部合并）  联合特遣部队： 民事支援联合特遣部队  联合特遣部队: 国家首都联合部队总部太平洋司令部  陆军军种司令部： 太平洋集团军  海军军种司令部： 太平洋舰队  空军军种司令部: 太平洋空军  海军陆

54、战队军种司令部:太平洋海军陆战部队  特种作战司令部分部: 特种作战司令部太平洋  次级联合司令部: 驻韩国美军  陆军军种司令部: 太平洋集团军   野战军: 第集团军（太平洋集团军提供）   海军军种司令部：驻韩国美国海军部队（太平洋舰队提供）  空军军种司令部: 韩国航空队/第航空队（太平洋空军提供）   特种作战司令部分部: 特种作战司令部韩国  次级联合司令部: 驻日本美军   陆军军种司令部：驻日本美国陆

55、军/第1军前方指挥部（太平洋集团军提供）   海军军种司令部: 驻日本美国海军部队（第7舰队提供)   空军军种司令部:第航空队(太平洋空军提供）  次级联合司令部： 阿拉斯加司令部(阿拉斯加联合特遣部队合并）   陆军军种司令部: 驻阿拉斯加美国陆军（太平洋集团军提供)   海军军种司令部：驻阿拉斯加美国海军部队（太平洋舰队提供)   空军军种司令部： 第11航空队（太平洋空军提供）  联合特遣部队： 西方联合跨机构特遣部队  联合特

56、遣部队: 国土防卫联合特遣部队  本部直属单位:联合战俘失踪人员负责司令部  本部直属单位:联合情报作战中心  本部直属单位： 亚太安全研究中心  本部直属单位:灾难管理与人道援助卓越中心欧洲司令部  陆军军种司令部: 欧洲集团军/第7集团军  海军军种司令部: 驻欧州美国海军部队（驻非洲美国海军部队合并)  空军军种司令部:驻欧洲美国空军部队(驻非洲美国空军部队合并)  海军陆战队军种司令部: 欧洲海军陆战部队  

57、特种作战司令部分部： 特种作战司令部欧洲非洲司令部  陆军军种司令部： 非洲集团军第9集团军  海军军种司令部： 驻非洲美国海军部队（驻欧洲美国海军部队合并）  空军军种司令部: 驻非洲美国空军部队（驻欧洲美国空军部队合并)  海军陆战队军种司令部：非洲海军陆战部队  特种作战司令部分部： 特种作战司令部-非洲  联合特遣部队： 非洲之角合并联合特遣部队运输司令部  陆军军种司令部： 军事地面部署与分配司令部（陆军器材司令部提供)  海

58、军军种司令部: 军事海运司令部(舰队司令部提供)  空军军种司令部：空中机动司令部  本部直属单位：联合提供能力司令部战略司令部  陆军军种司令部: 陆军部队战略司令部/陆军空间与导弹防御司令部  海军军种司令部: 舰队司令部  空军军种司令部： 空军航天司令部、空军全球打击司令部  海军陆战队军种司令部: 战略司令部海军陆战部队（海军陆战队作战发展司令部提供)  次级司令部： 赛博司令部   陆军军种司令部：陆军赛博司令部/第2集团军

59、   海军军种司令部： 舰队赛博司令部/第1舰队   空军军种司令部： 赛博航空队/第4航空队(空军航天司令部提供）   海军陆战队军种司令部： 海军陆战部队赛博空间司令部  联合特遣部队: 空间联合功能司令部  联合特遣部队： 全球打击联合功能司令部  联合特遣部队: 情报监视侦察联合功能司令部  联合特遣部队： 一体化导弹防御联合功能司令部  联合特遣部队： 常设联合部队总部-根除  核特遣部队: 第124特遣部

60、队（第1战略通信联队提供)  核特遣部队： 第34特遣部队（太平洋潜艇部队提供）  核特遣部队:第144特遣部队(大西洋潜艇部队提供）  核特遣部队:第204特遣部队(全球打击战略航空队第8航空队提供）  核特遣部队:第24特遣部队(第2航空队提供)  核特遣部队： 第2特遣部队(运输航空队第航空队提供）  本部直属单位:联合信息战中心  本部直属单位: 反大规模杀伤性武器中心特种作战司令部  陆军军种司令部: 陆军特种作战司令部

61、60; 海军军种司令部： 海军特种战司令部  空军军种司令部: 空军特种作战司令部  海军陆战队军种司令部: 海军陆战队特种作战司令部  联合特遣部队： 联合特种作战司令部  本部直属单位: 特种作战司令部-联合能力  本部直属单位： 联合特种作战大学  本部直属单位: 特种作战研发与采办中心美国的军事教育体系译自：俄罗斯独立军事评论周刊 010年6月04日作者:亚历山大库德里亚夫采夫（ ）俄罗斯军事改革的目的是建立一支机动性强、结构紧凑的武装力量,在其中可以清晰地

62、看到“复制”美国武装力量结构特点的痕迹,其中也包括在军事教育和军事科学领域。俄罗斯国防部准备对自己的教育体系进行根本性改革，在现有的64所军事校院中仅保留1所,并准备将已成立的训练中心和军事研究机构也并入这0所院校当中。美国经验究竟对我们有多大现实意义?类似的“复制”可能会产生哪些后果呢?经济基础和军事上层建筑毫无疑问，美国是世界领袖,它创造的国民生产总值占世界国民生产总值的2-30%，拥有当今世界最强大和最现代化的武装力量。采用美国经验固然不错，但我们应当考虑到,美国是一个创新经济国家，这样的国家在世界上不超过10-2个，世界的科学技术进步主要取决于这些国家。美国的军事工业体系由成百上千个诸

63、如“波音”、“洛克希德-马丁”这样实力雄厚的公司及其它一些大型联合企业组成。它们能够为本国武装力量提供超过潜在对手一至两代的军事装备。因此，在美国军事科学和军事教育的作用主要体现在:以超越世界其它国家的速度为本国武装力量研制现代化军事装备并提供给其使用,在战术和军事艺术中富有成效地运用现代化军事装备所具有的潜力。美国军事院校的特点我们首先确定一下，美国武装力量的具体情况如何。美国的武装力量有个军种,即:陆军,空军，海军、海军航空兵和海军陆战队。美国武装力量的特点是：每个军种,包括陆军、空军和国民警卫队（归各州州长管辖）都有可以作战的预备役部队。美国武装力量总人数达70万人,这样一支武装力量完全

64、符合美国支配全球的外交需要。美国的军事潜力巨大,尤其是空军和海军。就许多指标而言,美军洲际弹道导弹、飞机、舰艇的数量超过了世界其它主要国家。美国武装力量约有2辆坦克、400套火炮系统、10多架飞机、40多架直升机。就舰艇数量而言,美国实际超过了世界其它国家的海军。美军在部队指挥和联络方面拥有世界上最完善的远程通信系统。特别值得一提的是，美国是一个创新经济国家，高科技产品创造的产值占其国民生产总值的6。美国的军工体系为自己的武装力量研制并向其提供先进的军事装备和武器。这样的装备就需要具有相应水平的军事专业人员。显然,美国军队的“骨架”是数量众多且训练有素的军官队伍，各军兵种的军官数量略有差异，整

65、体上军官数量占武装力量人员总数的2强。美国拥有业已理顺的军官培养体系,其中包括:由国防部军事教学机构直接培养军官、由地方大学为武装力量各军种培养预备役军官、直接招募地方人员担任军官职务。构成美国武装力量核心的职业军官的培养主要在所军事院进行，陆军军官学院(又称西点军校,位于纽约州)培养陆军军官，海军学院（位于马里兰州的安纳波利斯）培养海军和海军陆战队军官，空军学院(位于科罗拉多州的斯普林斯）培养空军军官。这些军事院校共同特点如下:学制4年,每年招收1200-1400名学员。主要从具有保守倾向的美国中产阶级家庭，包括从军人家庭中招收获得3名参议员推荐、年龄在岁或1岁以上的地方青年。进入军校的学员

66、被编入学员旅,学员旅由4个学员团(分别对应4个年级)组成,每个学员团又包括8个学员连。报考军校时通常1-12人竞争1个名额。入学考试通常以测试的形式进行,其中包括学业能力(哲学和数学)测试和美国大学入学测试(英语、数学、社会科学和自然科学）。同时还要对身体素质进行测试(俯卧撑：男生42个,女生18个;两英里（3.3公里)跑：男生16分钟,女生9分钟）。学员在这些军事院校的学习时间为6075个学时,学习课程约45门,其中25门为专业课，重点放在技术培训上。野外训练一般在夏季举行。学员三年级后担任负责管理一、二年级学员的见习排长,或者到部队实习。每个教学班由1218人组成，其中女性学员占1%。学员

67、每月可领到约00美元的助学金。学员4年培训的费用为万美元。每所军校的教师数量约为500人,其中5为基干军官，科学博士的数量不低于3%。教师与学员的比例关系为：1。从事教学工作的最高年龄为4岁。教师队伍定期轮换，射击教研室和飞行教研室的教师每4年轮换一次。上述军校均获得美国教育部认证。校长为三星将军（中将)。接受四年中等军事教育的学员毕业时授予少尉军衔,并获得学士学位。学位为地方工程类学位，如：机械师、电气技师、建筑技师,或者是技术管理、计算机技术等方面的学位。专业培训是走向成功的关键军校毕业后，毕业生不是马上到部队工作，而是根据所选择的军事专业到被称为美国武装力量“训练中心学校”的专业军事教育机构进行为期2周、周、0周的培训。在训练中心,学员们将根据所选择的军事专业接受相应的“排连营”层次的补充培训。从事这种培训的专业军事院校约有25所,它们为武装力量各军兵种和部门的军官提供专业军事培训，对于空军军官而言,则是就特定型号的飞机开展培训。这些训练中心/学校有:步兵训练中心（位于佐治亚州本宁堡