联想商业模式不可能产生真正的商业领袖

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1、联想商业模式不可能产生真正的商业领袖“总结一个有价值的中国商业文明的观点，超过中国人的一吨血，一百吨眼泪和亿元财富。武建东令人悲凉的缺席商界是作秀的大舞台，联想是大舞台上一颗耀眼的明星。令人眼花缭乱的各种商业评比，联想都名列前茅，什么“销售收入百强公司”，“中国500强”，“最受尊敬的企业”，“最具竞争力的公司”等等，几乎所有荣誉都被联想揽入怀中。一时间，各种各样显示身份的场合，如果没有联想参加好像会失去其权威性。而唯独中国税务2003年9月份发布的“2002年中国纳税百强企业”，联想却榜上无名。听到太多民族英雄或民族骄傲的喧闹，而在真正称量一个民族企业责任和良心的地方，却不见了英雄的踪影。一

2、丝悲凉悄然掠过心头。令人悲凉的缺席，让我对联想的商业模式产生了疑问。巨额销售收入为什么没有产生相应税收？2002年联想凭借355多亿元销售收入而挤身中国500强企业的第37强，而上缴国库的税金则语焉不详。位居纳税榜第94位的深圳中兴通讯股份有限公司纳税6.47亿元，位居第100位的陕西延长油矿管理局的纳税额是6.12亿元。遍寻72个行业的纳税10强排行榜，在相关行业上神州数码居位第三纳税1.1亿元，第十名纳税4000多万元，居然还是没有联想公司的踪影。考察联想的纳税体系比较复杂。因为是香港上市的控股公司，国内公司的架构又是采用伞式结构，可能到处享受减二免三等的众多优惠。因此不能按通行的综合制造

3、型企业的纳税标准来衡量。假定排行表上的数据都是可靠的，再假定联想起步时可能有点取巧，发展到今天断然不会偷漏税。巨大的销售收入，没能产生相应的税金，怕是别有隐情。销售收入高，应税收入不一定多。增值税的应税收入是增值部分，如果靠进口元器件组装生产，还要缴纳相当数量的知识产权费，市场定位又是低端个人电脑客户，增值不会多，应税收入也就相应变小。增值税没有多少，所得税也就更没什么可观的数量了。看来，这里不是什么为富不仁的问题，而是当下一种流行商业模式所伴随的东西。这种商业模式，主要是引进技术和生产线、购入原材料、引入管理软件，组装成机再推上市场，也就是收点加工费和销售代理费而已。另外一种可能是统计上的问

4、题。联想有着庞大的市场网络，这些专卖店可能是加盟店或代理商，投资方另外有人，是独立的法人公司。财务上不能统一报表，可是在销售收入统计上却被用来光大联想的市场份额。因此也会大大缩小联想的应税收入。巨大销售收入还有一种去向。那些跌倒的富豪如周正毅之流，多在免税群岛注册壳子公司，吸纳关联公司创造的收入，免除税赋。免税群岛注册的壳子公司，会吞噬掉相当的销售收入，使得应税收入大大小于实际的销售收入。当前中国的商界像是得了一场投机的流行病，据说联想这样的公司也不能免俗。还可以找出更多的解释。但是，联想纳税额与其销售收入的不对称，则是不争的事实。人们因此有理由怀疑联想公司对高技术产业的支撑作用，甚至联想公司

5、对于民族的价值。联想商业模式的致命弱点我国当下流行的这些商业运作，如果碰巧被上个世纪初的商业领袖亨利福特（18631947）看到，他必定会义愤填膺：“投机不是商业，而是一种或多或少的贪污！”福特的批评一针见血。从理论上说，当市场体系是健全的，唯有那些为社会提供更高性价比商品和服务的公司才能获得更好的利润。但事实不是这样。我国还处于转轨过程中，转轨过程中还存在着方方面面的纰漏和滋生腐败的温床。在懒惰和投机这些人类本性的作用下，一个商业公司常常会无所不用其极，而不会去考虑整个体制的建设和维护问题。整体考虑与利润目标大多数情况下是冲突的。这就是转轨过程中的国家，单纯利润目标的局限性。福特曾经处于这样

6、的环境中。模糊的界限已保证他赚了很多钱。可是，一种深深的历史责任感，却使他用坚守商业根本的无畏行动，对现行体制的弊端进行了无情的批判。亨利福特从小醉心于机械设计和操作，他有个简单的梦想：制造一种为普通人设计的，买得起的可靠的汽车。这个乡间小火儿经过不懈努力取得了成功。他不仅生产出了自己梦想的汽车，改变了人们的生活方式、思维方式和娱乐方式，将人类带进汽车新时代，而且还创造了大规模生产方式的流水装配线。为整个工商界带来了伟大的变革。彼得杜拉克更进一步认为，亨利福特在底特律发起的革命，对20世纪人类社会进步带来的变化之深远和普遍性，都是前所未有的。它使20世纪的其它任何形式的革命（包括1917年的十

7、月革命）都打上了从属性的烙印。空泛的企业社会责任说，是空洞的“官话”，不是福特这样的商业领袖的语言。福特的语言是“商话”，紧扣商业的根本。在福特的心目中，性价比构成了任何商品与服务的广阔市场。这一条根本性的东西，只要商业社会存在一天，就不会发生变化。变化着的，只是实现性价比的形式和途径。福特确信，那些违背这一自然法则的公司，那些不以此为基准的商业模式，注定要被淘汰。确实，对那些不把全部精力放在为社会提供高性价比的商品和服务上的公司，我们还能够有什么更高的期望？本末倒置的塑造品牌之路中国的百姓易受蛊惑、贪便宜、从众心理比较强。许多公司抓住这些特点，纷纷施展各种技巧作秀。他们坦言，“在中国做市场，

8、投多大的媒体，做多大的生意”（销售与市场2003年10月）。于是，每年央视标王的争夺战，成了商家比拚的中心。以为能够吸引人的眼球，就是做品牌了。令人不可思议的是，央视标王秦池、爱多、巨人等的相继倒下，非但没有什么警示作用，反而给这股热潮添加了新的能源。与那些争夺标王的公司相比，联想作秀的本事高人一等。忙着在各种各样的会议和商业评比中亮相，接连囊括商业评比的冠军，甚至把一些知名学者收归旗下，为自己立传。有一个细节值得玩味。那是2002年12月份，某一家杂志的主编，深夜接到柳传志的电话。电话中这位商业领袖忧心忡忡。原来一些媒体把联想的两个新接班人杨元庆和郭为称为职业经理人，而不是称为企业家。深谙媒

9、体定位作用的柳传志感觉事态严重，以至深夜给这位主编打电话商量即将召开的“企业家领袖峰会”如何对他的接班人有恰当的称谓（中国企业家2003年第1期）。当时看到这条消息，心里很不是滋味。设想亨利福特、山姆沃尔顿、安迪格罗夫、比尔盖茨、盛田昭夫、李嘉诚等会不会为这等事操心？不会。一笑了之而已。唯有善于作秀的人对作秀的事才一丝不苟。联想知道自己的斤两。柳传志曾说，“跟西方企业的直接竞争态势，有点像龟兔赛跑。外国企业像是兔子，中国企业像是乌龟，乌龟和兔子赛跑，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事。一件是如何向兔子学习，培养兔子基因（难！）；第二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜（容易！）。我们制定

10、战略就是从这个基点出发的”（柳传志竞争力是战略载中国经营报2003年7月7日）。也就是说在乌龟跑不赢兔子的时候，就想办法把比赛场地从陆地换到沼泽地，这样兔子就没了优势，胜算就在乌龟手中了。柳传志形象的比喻，实际上有着难言的苦衷。在另外一个场合，他直述胸臆：“我是1984年开始创业的。当时环境恶劣还有一条，就是明显的立法跟执法的不一致。当时，法律规定走私多少钱要坐牢。但是沿海地区的省份都有进出口公司，军队也在办进出口公司，海关管了吗？没有。像我们这些企业市面上买的元器件都是走私进来，我们做还是不做，这很为难”（中国企业家2003年第一期）。无疑，购买走私的元器件，避开关税，是联想起步时不得不为之

11、的手段。目前这种假手别人走私进口元器件的操作，在不少行业正被不断地克隆着。英雄不问出处。原始积累在东西方都交织着血与泪。联想凭借沼泽地力的天时地利，俨然成了中国高科技公司的旗帜，居然连续6年占据着低端家用电脑销量第一的宝座。可是另外一位同等数量级的商业领袖人物，清华同方总裁陆致成的一席话，却揭开了内幕：“中国没有真正的高科技企业，具有自主知识产权的产品做的还不是很好。我们的高新技术企业是市场运作得好，在于会用别人的技术，借助对中国市场的理解变成一种好的产品和服务。”（陆致称勇敢、探索、创业载中国经营报2003年7月7日）。陆致成的观察和体验是深刻的。我们所谓的高科技企业，依然没有独立的自主知识

12、产权为立身之本，只不过是把别人的技术改头换面，适应中国市场而已。当陆致成说这样的话时，一种商业领袖的历史责任感深深地打动着我。或早或晚，人们必定会从混沌与盲从中觉醒。联想电脑的胜出只是一种过渡。与众多杂牌拼装机相比较，人们倾向于保险一点的联想。可是当市场转向对高性价比的追求呢？塑造品牌毕竟不是作秀，而是对一个公司自主知识产权品位和提供高性价比服务的考验。本末倒置者必为自己的成功所累。一旦市场成长为对服务和品质较真的阶段，联想以目前的运作方式很难保持优胜。靠加盟的市场网络能走多远？联想引以为傲的是它在中国的市场网络，这是他们取代竞争对手成为个人低端电脑销售中国第一的武器。联想的销售网络是靠加盟店

13、和代销店的形式扩张起来的。我见识了这些代理商的功用。走进联想代理店，常能听到这样的劝导：“不开发票可以打折”。不开发票得益的是商家和联想，亏空的却是国库。而且，这些唯利是图的代理商，根本不会去考虑塑造和维护联想品牌。戴尔的直销模式称雄世界，其提供的现场服务和技术支持可直接覆盖中国1,580个城市，称雄中国也将是早晚的事。关键在于它的自主知识产权建设、个性化服务的直接到位和保障体系的健全。戴尔全球的销售额以几百亿美元计。中国许多公司想学戴尔学不了，关键是他们商业模式的基本出发点与内核就不对。在不靠高性价比的服务就能获得丰厚利润的中国市场上，又有谁肯花费巨额投资建立一支庞大而精专的队伍去全心全意为

14、客户服务？或许还没等队伍建成投入服务，已经有很大一块市场被众多小作坊分食了。而这些小作坊的主人，可能正是那些接受培训的技术骨干。善于投机的中国商人没有那么傻。联想的售后服务也由许多加盟公司和代理商组成。我就曾经亲历了这些商家的专业服务。一次电脑遭病毒侵袭，出现黑屏。打电话查114得到联想售后服务电话，接通后对方说已经5点多了，快下班了，明天再说。经强调电脑晚上工作的重要性和反复恳求，对方答应派一名工程师过来。工程师来后很快对电脑进行了格式化和重装，结果原来电脑中所有的信息都无影无踪了。反复忙活了快2个小时，吃了我叫的快餐，最后因为一时找不到电脑发票还被索要100元上门服务费。我强调你们的电脑中

15、心都应该有记录，不能继续收费，何况给我搞丢了资料。解释没用，对方已经下班。望着空空如也的电脑，我的脑子一片空白。我相信这不是联想本身的服务质量，只能说是加盟的公司和工程师服务不到位。那些曾经助其成功的因素，却正在把联想深深地拖入沼泽地！作秀，可能在短时期内对扩展市场份额有效，但是对可持续发展竞争力的铸造却没有什么作用。商业领袖只能产生于真正的进军商界有商界的秩序和逻辑，亨利福特称之为自然法则。一个企业如果游离商业的根本，凭借投机和作秀，是福特所不齿的。他会说，“那不是一次进军，而是一次大会”。唯有那些把核心竞争力的锻造放在为社会提供更高性价比的商品和服务上，才能算得上是一次真正的进军。也只有在

16、真正的进军中，才能产生真正的商业领袖。每当想起在战后的废墟上，索尼创始人盛田昭夫与井深大向高科技产业那种义无反顾的进军，一股崇敬之情便在胸怀激荡。前段时间，一家媒体对32家日本企业的领导人进行了问卷调查，日本商业领袖所能熟知的中国企业，也就是海尔、长虹与熊猫电子，他们心目中的商业领袖也就是张瑞敏与倪润峰两人。32家日本企业领导人，居然一个也没记起最著名的中国商业领袖柳传志，真是不可思议。这家媒体把这种结果视为日本商界对中国的“隔膜与傲慢”（中国企业家2003年第9期），而我却认为这是一种很自然的东西。海尔的个性化生产和服务，长虹倡导并推广的高性价比电视，确实改变了中国市场的竞争版图，也给消费者

17、带来了很大的实惠。作为中国高科技公司的旗帜，联想有能力也有责任形成一次的真正的进军。在提高商品和服务的性价比上狠下功夫，扩大自主知识产权部分的比重，从而促使中国的产业升级。知识产权可不是用来作秀的。想拥有对IT产业起引导作用的知识产权，有赖于公司雄厚的资金实力和领导人的强毅精神。市场网络的建设，必须紧紧围绕着拓展IT服务市场。美国通用电器在韦尔奇的改造下，已经从一个制造型公司转变为服务为主的公司。其服务创造的利润已经占到公司利润的60%。中国人在自己的土地上组建销售服务网络，有着很多优势。如果联想不满足于做沼泽地里的英雄，就要从根本上扭转自己的商业模式。一位商业领袖的价值观和世界观决定着他的事

18、业的广度和深度。联想新一代的领导人杨元庆有着很强的自省意识。承认由于自己疏虞关注，导致联想品牌的混乱发展。不久前，联想刚刚以“只要你想”替代使用了多年的品牌广告语“人类失去联想，世界将会怎样”。这位新掌门人不无感慨地说：“种瓜得瓜，种豆得豆”。杨元庆正处于人生最强壮的阶段，千万不能把塑造品牌停留在作秀上，而应该在以芯片、微处理器、电脑和互联网为基础的信息产业上，有魄力组织一次向着性价比的浩大进军。真正的商业领袖产生于真正的进军。亨利福特、山姆沃尔顿、比尔盖茨与迈克儿戴尔是美国的民族英雄，盛田昭夫和井深大是日本的民族英雄。中国的商业发展需要发起向性价比的进军！中国商业领袖只能产生于真正的进军！2

19、003年10月附言：方兴东讲“联想强大的媒体运作能力”，我深有体会。去年开始形成了联想商业模式不可能产生真正的商业领袖，可是几家杂志都惊动了总编或主编，最后没有人敢登，怕影响广告收入。一种情绪支配，一口气又写下了中国现商业史上永远的痛。后来，被香港资深财经记者看到，才有了信报财经上的联想商业模式批判。在我的新书中，联想商业模式不可能产生真正的商业领袖与中国现代商业史上永远的痛为两篇主打文章。现在博克中国，让我领略到一种风景，一种新思潮的发源地。我对每一个贴子，都认真拜读，可以说这是一种思维的盛宴。纪宁先生的绝妙好文，我很欣赏，适当时候我再评述。这里我只想强调如下几点：美国过去20年、10年的商

20、业模式，决定了美国经济今天的强大。中国当今的商业模式，会决定中国经济未来的走向。有血性、有良心的中国人，应该关注中国商业模式的锻造。历史是不能超越的，企业是能够转型的。只有那些能够适时转型的公司如华为、TCL等，才是中华民族的脊梁和旗帜。那些凭财力扼杀批评的公司，注定是一种短暂的历史现象。我们的民族是被太多真理之语言固住了。富有想象力和创造性的商业社会，召唤着我们新一代的想象力和铁血精神！中国现代商业史上永远的痛索尼与联想王育琨 发表于 2005-8-11 17:20:00【内容提要】联想在坚守，很坚强；联想在努力，很费劲。这样的状态已经三年了，这三年真的不容易，批评都不忍心。但是，每一个关心

21、联想的人都知道，这三年联想的状态，杨元庆的状态和柳传志的状态。显然，这不是人们期望中中国IT业领头羊的状态。没有人不期望联想能够更加辉煌，没有人真的愿意看到联想那么吃力。但是，我们心目看到的联想总是独自埋头，继续封闭着自己。我们觉得，心态和胸怀的真正开放，才能造就全新的联想。坦诚面对不足，反省自己，丝毫不会降低联想和柳传志们的高大形象，只会从根子里真正帮助联想，重新奋起。勇敢走出来自我吧，我们真切热爱的联想！本文文笔尖锐，充满忧患。当我们站在历史的角度远观遐视，却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道；人们所推崇的风流人物柳传志，远不是一个富有远见和胸怀宽广的商业领袖。没有“中国

22、芯”的联想公司注定是一种短暂的历史现象。题记美国的微软、英特尔、戴尔等一系列高科技公司，缔造了美国今天经济体系的繁荣，同样我们当今公司的商业模式，将决定中国的未来。对中国人未来前途的关心，让我不能不关心时下作为中国高科技公司旗帜的联想公司和商业领袖的代表柳传志。拨开迷雾，令我惊讶地发现，原来联想的商业模式就是“一次作秀的大会”、“一次投机”，而远不是一次向着性价比的进军。从人性的角度，对比联想与索尼，让我有了更多的发现。联想VS索尼：一样的创业元老深秋初冬的联想热流1984年深秋，已经能够感受到初冬的寒冷。中科院计算所高级工程师王树和、柳传志、张祖祥等11人创办计算机公司刚刚一个月，对公司何去

23、何从，一筹莫展。一天夜深人静，王树和与柳传志，在连通两家的路上，送来送去，两人绞尽脑汁，苦思出路。哲人说，“散步得来的思想是自己的。”几个小时的往来反复，两个人终于想出一线生机：“开发销售倪光南的联想式汉卡！”次日清晨，王、柳兴冲冲找到张祖祥。张也说想出了一个办法。柳传志说：“大家都别说，咱们模仿三国孔明、周瑜、鲁肃在手掌心对火字的办法，各自写一张纸条。”三张纸条同时打开，分别写的都是“倪光南”！“倪光南”！“倪光南”！倪光南是救星。倪光南当时已经是国内第一流的计算机专家，在中科院和电子界声誉甚隆，多少中国和国外名牌的公司高薪相聘，均被谢绝，他肯来这刚刚起步的小公司吗？三人怀着忐忑的心情拜访倪

24、光南的南阳卧龙岗草庐，恳请倪出山。倪光南一介书生，他正有意在中国的公司开发联想汉卡系列，以实现自己怀壁报国之志。第一次见面他们情投意合。柳传志还不放心。于是，又协同张祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次倾吐了如何重视倪光南之情，又一次表达了对倪光南这个人才的渴望。倪光南太太开始还不是太同意，后来，勉强答应了。倪光南是个不关心焦点之外问题的技术迷，没有估价自己握有的核心技术的价值，更没有在股份分配上的具体要求。除了提出“不做官、不接待记者、不赴宴会”的条件外，一口允诺出任公司总工程师。 倪光南的加盟，无疑给初创的计算机公司带来了热流。此后的3年内，以倪光南为主连续研制出8种型号的联

25、想汉卡，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。联想公司因联想汉卡而得名。组装机接联想汉卡系统，由此在国内渐成气候。日本战后废墟上的家国梦想历史上的伟大商业领袖被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物，年轻的井深大就有这种天分。1946年1月，他的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记录在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。计划书讲，“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神工程师们将能使自己的技能技巧得到最大限度的实现。”这句话，已成为索尼文化的精髓。在当时日本从未有过的惨淡的形势下，井深的理想主义是不同寻常的。盛田

26、昭夫受到了感召。两个人经过3个月的默契，决定成为合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19万日元（合6万美元）出自盛田的父亲久作工门。后来公司数度财政困难，久作工门数度解囊，每次都获得股票，盛田家族曾一度拥有17%的索尼股份。井深强烈的不安分的想象力与盛田实际的洞察力从此有机地结合在一起，废墟上的梦想有了雏形。井深有着成人少有的天真与纯粹。他极为专一，不会妥协，拒绝接受焦点以外的任何东西。在技术上固执己见，性情古怪，在公司经营管理上井深则依赖盛田。就是后来干不动技术了，他能去专心写诸如幼儿园太晚等畅销书，也不干涉盛田的经营。在公司的重大问题上，井深坚定地站在盛田一边。而盛田则

27、更多地以井深为支柱和精神上的依归。盛田有任何想法，都与井深交流。在井深那里获得验证，是他面对外部世界的力量来源。这是何等的智慧！井伸因为完全交托于盛田，而获得了专注于技术焦点的时空；盛田则因为以井深为精神上的依归，而获得全力开拓外部疆野的力量源泉。索尼VS联想：创业元老不一样的境遇索尼的冲突少不了，但他们之间有着更深刻的东西当然，性格迥异的两个人，不可能在什么事情上都保持一致。井深与盛田关系的不和谐第一次也是最后一次公开暴露出来，是在“单枪三束彩色显像管”的研制过程中。索尼的彩色显像管是它最有价值的资产之一。然而，单枪三束彩管的诞生在索尼却有着痛苦的经历。从1961年就开始，在长达7年多的研究

28、开发中，索尼承受了巨大的亏损。盛田非常迫切要减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找不经济和荒唐。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。井深与盛田之间的紧张状态显而易见的扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深大，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。井深知道盛田肩膀上的份量，对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。为了早日进入市场，井深大对他的技术队伍采取了专横却很有效的手段：提前在记者会上公布，显象管将于1968年10月1日投放市场。对怀疑犹豫

29、者，果断剔除突击队。当首批显象管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深大回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是对自己团队的创造物而骄傲，同样也为在危机中他与盛田紧张中的信赖而陶醉。1992年井深大与盛田先后中风，两个人不能有太多的交流，但依然用简单的话语和手势，相互鼓励。当晚年盛田定居在夏威夷时，井深大就在电话上喊：“盛田！盛田！坚持住！”盛田夫人每次回日本第一个落脚点不是自己的家，而是井深大的身旁。1997年12月，井深大去世，终年89岁。中风的盛田悲痛无以言表，喘着气“啊”了一声，眼泪边夺眶而出。他低着头，喘息着，缀泣着。盛田夫人代表盛田

30、在追悼会上宣读了对井深的悼词：“井深君，请接受我对你衷心的谢意，感谢你给了我如此愉快的一生！我从心底里感激你！”联想裂变：机会主义取得了完胜索尼的技术迷确立了索尼公司之魂，因而功德圆满标柄青史。中国的技术迷却争取不到关注焦点问题的空间，被迫在非技术问题上奋起较量，让人感受到了现代的唐吉珂德战风车的滑稽和悲哀。柳传志与倪光南曾经有着十年的蜜月期。深谙中国权谋之道的柳传志，不遗余力地在联想塑造倪光南至高无上的形象，如同当年林彪之对毛泽东。就是在明确知道是倪光南不对时，也可以抹煞事实，一边拍着属下的肩膀，直盯着属下含满委屈泪水的双眼，一边透露着无奈，语气却旗帜鲜明：“如果再和倪总发生矛盾，不论什么情

31、况都是你错。”柳传志曾经在公司宣称，“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。”很讲科学精神的倪光南，听这些话很不自然，但却没有仔细琢磨其中所包藏的东西。倪光南平素待人特别谦虚谨慎，年轻人和他说事，他都会站起来和人家讲。直到今天倪光南仍保持着这种谦谦君子作风。这个一心只关注技术焦点问题的科学家，把注意力放在了技术立本上，而危机正向他迫来。起初，倪光南有理由感受到创造的自由，新生的联想公司创立了“技工贸”的公司战略，把根基放在了技术上。可是到了1990年代初，柳传志慢慢根据中国国情，理出了“贸工技”的思路，觉得中国的研究赔钱赚吆喝多，得实利少。倪

32、光南对技术太痴迷，立项太多，联想能力跟不上，技术无法马上变成钱。此时，联想汉卡退出市场，联想的利润来源主要依靠代理销售和生产制造，倪光南感到技术不被重视，开始与柳传志发生争执。1994年他郑重提出做ASICS专用芯片，由他出面组织一个研究设计中心，包括上海复旦大学、长江计算机厂和上海冶金所。花10万美元的年薪，聘请留美博士到中国来研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳传志太多，因而也就不可能付诸实施。当时董事会的其他人不同意做，所以最后还是被否决了。过了不久，倪光南又提出一个程控交换机项目，这是可以一举改变中国固定电话和移动电话标准的巨大工程，但是柳传志认为以联想的力量根本没有做这个项目的环境

33、和能力。倪光南从来没有染指觊觎联想的权力之柄的欲望，他也无心去当联想的老总。当失去了关注技术焦点问题的空间后，他开始在公司经营管理上看出了问题，于是向柳传志发难，向他绝对服从的组织申诉，开始了唐吉珂德战风车的滑稽剧。最后的结果是被免去董事、总工职务。当重新回目这段历史，我没有被柳传志在抹掉倪光南大会上的痛哭失声之悲情表演而打动，却为孤立无援的倪光南院士的平静而动容。他在被解聘的第二天在接受采访时，只是向媒体推出了自己的一篇论文断言“中国的软件业将落后十年”。其后，院士又放下架子，不争一己得失，给董事会写了一封不要解聘他的工作成果的恳求信：联想董事会:我接到了您们的解聘通知，请给我申诉的机会并请

34、不要“解聘”我的工作成果。我在担任公司总工的十年半里共做了两件大事：一、继承在中科院计算所的十年技术积累，主持开发了联想式汉卡（联想汉字系统），于1988年获得国家科技进步一等奖，它创造的经济效益和社会效益促使公司在1989年底（即成立五年后），从计算所公司改名为联想集团；二、运用在中科院计算所研制8位微机的经验，主持开发了联想系列微机，公司从1 989年起在国际市场上推出微机主板和扩展卡，1990年起在国内推出联想系列微机，在1992和1993年分别推出中国第一台486和586，于1992年获得国家科技进步一等奖。1995年6月我被解聘后，在同志们的努力下联想微机发展到了更高的阶段。我在任职

35、期间也组织同志们开发出了几十项拳头产品和国家级新产品。希望我的这些工作成果，不要受到牵连。倪光南倪光南被清理出门户，柳传志获得了独立的空间。在1996年的一次会上，柳传志第一次明确把提倡了十年的“技工贸”战略改了一个顺序，变成了“贸工技”。他说，这是他在与倪光南的矛盾发生后痛定思痛的产物。“经过这么多年的摸爬滚打，我逐渐明白一个道理，自强发展不是有骨气就能够做到的。日本计算机行业80年代犯过一个错误，它以为自己强大到足以跟美国抗衡了，不管国际标准自己单独来，结果无法兼容，损失巨大，最后还得回来重新走。我们比较一下美国的硅谷或者台湾的新竹，许许多多的公司，一项技术出来，都有别的公司能够接走继续做

36、，深度开发，我们搞技术，后边的事情谁管？所以我们后发展的国家，要利用手中的市场优势，你想卖产品吗？我帮你卖；我这里劳动力成本低，可以加工；然后我再学技术，从实用技术到自主开发，这样就过来了，我们的技术也是最符合市场的了，不会无的放矢。”按着柳传志的逻辑，微软没有必要在巨大的IBM面前发愤图强，戴尔更没有必要再巨人林立的美国开拓疆野，Google的年轻才俊没有必要破土而出了！韩国的三星更没有可能跑到美国本土上去创立品牌！1995年，解除倪光南总工和董事职务时，没涉及倪光南在联想的股份问题。随着倪光南院士担心国有资产流失，一种责任感驱使他接连向上级主管部门反映他感觉到的重要问题。因为他没有向媒体透

37、露一点点内容，所以外界一直就不知内情。逆光南的责任感给他自己惹上了祸。其间有话放出来：“如果倪光南停止上告，可以考虑给他股份。”倪光南岂是为五斗米折腰的人？他更珍惜向组织反映情况的权利。终于，联想董事会两次讨论了倪光南的股份问题，并在1998年，正式做出决定，不分给倪光南股份。1992年、1993年联想内部划分股份时，倪光南所占的股份和柳传志一样多。这就是联想的现实。权威人物掌控一切，董事会的决定可以无视既成的法律事实。那是一个混沌的时期。从今天的角度来观察，当初联想公司最有价值的资产当属倪光南的“联想式汉卡”，倪光南当仁不让可以成为联想最大的个人股东。这是当初没有明确的一个既成事实。一个人、

38、一个公司或一个国家，要开拓未来但不能不尊重历史。承认倪光南的股份，是一个表明联想尊重自主知识产权的历史性机会，是一个联想可以向着性价比进军的最好表白。一个独擎自主知识产权大旗的工程院院士，在联想遭到了彻底的失败。媒体在某些动力的驱使下更向着强使者一边倒。一家很有影响的杂志，可以登载2.5万字的一边倒文章，刻画柳传志“心中永远的痛”：“失去倪光南的联想，就在大家眼前；失去柳传志的联想，无从想象。历史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走过，而柳传志今天的联想似乎比1995年能够想象的还要辉煌。正是在这个意义上，联想的员工坚决站在柳传志这一边，其实，他们是站在联想的利益一边，站在自己的利益一

39、边。太需要富足的中国人今天终于明白了社会财富至上、企业利益至上、集体利益至上的道理，这是一个进步。无论如何，企业向前发展是众望所归。“中国太缺乏好的企业，联想是中国难得的优秀企业；中国太缺乏好的企业家，柳传志是中国难得的优秀企业家。正是在这个意义上，国家会站在柳传志一边，国家一定会站在现实地为国家创造财富的企业和企业家一边”（刘韧：柳传志心中永远的痛载中国企业家2000年第二期）。这家杂志社的总编一激动，竟然直接批评起全社会来：“中国改革开放20年，千锤百炼中凝结而成的像联想这样的企业奇葩在全国是屈指可数的。谁都知道联想对于国家、对于社会，更不用说对于联想的股民和联想人自己的价值。同样的，谁都

40、知道柳传志对于联想的价值。既然都知道，那么，在柳传志为了联想不受伤害而忍辱负重、委曲求全的时候，大家在干什么？社会在干什么？柳传志心疼并不真正属于他的联想，谁在心疼柳传志？”（载中国企业家2000年第二期）。我不知道中国人还能被误导多久。一个年销售收入350亿元的公司，纳税竟然只有区区几千万元，故联想对于国家、对于社会的价值，还有待评估。柳传志与倪光南的矛盾，可以说是现代商业史上最为厚重的一章。我相信不是金钱可以说了算的，历史将给出判断。作为关注中国复兴的中国人，我则不能不为联想柳倪纷争所带来的后遗症而忧心忡忡。同样的创始人，索尼的井深大与盛田昭夫可以白头偕老创造出伟大的公司；而中国联想的柳传

41、志与倪光南，却一个升天一个下地狱，高科技旗帜的公司却沦落为组装拼接代理营销。柳倪之间冲突所影响的，远远不是两个当事人本身。当机会主义取得了完胜，联想也就彻底跟自主知识产权的高科技之路分道扬镳了。过程中显露出来的人性不由得人不回味。经典曲目动人心弦而又光照入微贝多芬的英雄可以永远觅到知音，商业史上经典的结盟可以在每个时代读出新意。精深大与盛田昭夫，51年的时间，相认、相交、甘苦与共，相互欣赏、相互激励、相互肯定、相互保护，共同打造出20世纪最伟大的公司。他们的关系构成世界商业史上的奇观，像一束强烈的阳光，直接使一些阴暗的东西暴露无遗。 商业是利益的结盟，需有明确的利益保证条款。索尼公司最早的资金

42、全部是盛田的父亲久作工门为长子筹备的，每有需要，都解囊相助。每一项相助，都在股份形式上得到确认。现在不清楚最初索尼公司的股权结构，但是，久作工门最多也只占到17%，可见索尼公司起步时期，就已经为管理团队的知识产权留下了足够的回旋余地。正是这样明确的界定，稳固了公司的结构。而联想的创业元老们，被饱满的创业激情冲昏了头脑，被君子不齿于言利的义气挡住了视线，创业初期的模糊界限给各种各样的解释留下了空间。有时，他们被誉为家族公司的范例；有时，他们又成了国有企业的典范。究竟是什么，关键看需要。于是，微软的保罗艾伦虽然离开微软，但这位创业者一直拥有微软相当多的股份，仅次于比尔-盖茨。而中国的院士倪光南，敢

43、于在权势人物面前表现出独立的人格，就只能沦落为被扒光了衣服驱逐出门的境遇。人的劣根性在于，对自己的不如意能放大10倍，对他人的不如意却能自动缩小10倍；对自己的作用能放大10倍，对他人的作用可以缩小10倍。这样双向的放大，自然很容易冲垮没有严格规范的君子协议。如果金钱与权势再在其中发挥作用，我们看到在时令的飘摇中变换模样的联想，也就不足为奇了。 互补性是商业结盟的精髓。共同的理想和追求，是井深大与盛田昭夫在战后日本一片萧条是走到一起的首要因素。单纯这一点还不够。每个人都有盲点。如果一个人的盲点，能够寻找到一个守护神，完全交托于他，而且他还能帮你把盲点变成强点，那么这个人简直就是你的另一半。井深

44、与盛田的关系就是这样。两个人在兴奋点、思维、性格、志趣、视野上的众多差异，强大的互补性既是他们想象力和创造力不竭的源泉，也是他们感受欢愉的触角。 而联想的创业元老们，走到一起究竟是为什么让人产生了怀疑。当机会主义一次次的在联想取得胜利之后，我们不得不承认现实利益的份量。没有共同创造中国高科技伟大公司的共同理想，当现实可以有更轻松的方式赚到钱时，机会主义就会乘虚而入。中国人还有一个特点，常常自觉与不自觉地掩盖自己的盲点，在结盟初期就固执地寻找气味完全相同的人，以期获得心照不宣的效果。后来却因没有差异，没有相互激励的地方而不能使联盟生动起来。殊不知，真正使结盟强大起来的路径是盟友很强的互补性，彼此

45、之间都极大地需要着，因此也就依赖着。彼此一旦没有了需要，结盟也就毁灭。柳传志与倪光南本来有一点互补性，一个偏重于技术，一个偏重于市场。可是，偏重市场的偏偏也是出身技术，这就对技术的斤两有个自以为是的把握。一个严重的依赖于另一个，而另一个则在对方依赖的过程中已经积蓄了足够独立的力量。同性相斥。 人性的爱使结盟常青。一种超越利益的价值追求和深沉的爱，使井深与盛田的结盟超越了时空。盛田有着极其强烈的追求个人成功和被承认的欲望，但在他与井深的关系中，显然他达到了无我的境地。盛田是一个旧式大家庭长子，被尊为王子。从孩提时起，他的一举一动就得像个家长，似乎他能应对一切，当然他并不能。他的人生充满矛盾，需要

46、精神上可以依仗的人，需要的是令他信服的兄长。井深是一个伟大的、具有直觉的梦想家，盛田因此而热爱他，爱他梦想的方式。他们两个有着全然不同的性格、志趣和视野，而彼此之间却很强烈的需要着、依赖者、互补着。一种真正的爱，把两个男人连接到了一起。在商业关系中，中国人忌谈爱。真诚合作关系的维系，不能不上升到友谊，不能没有爱。友谊是彼此之满足需要而不是填满空虚，是彼此的饮食和呼吸。在一些微末事物的甘露中，彼此能寻找到清明的精神和无尽的想象力。爱没有别的愿望，只要成全自己，成全对方。可是当倪光南醉心于科技项目春节都不能回家时，一种官场惯用的捧杀阵却已经悄然到位。他们没有爱。而纯粹的利益关系，注定随着利益焦点的

47、转移而使结盟发生质变。领袖的理想与视野决定了一个公司的发展道路联想柳倪纷争，最清楚的显示了中国一大批商业领袖的理想与视野。没有一种内在的使命感，没有对崇高刻骨铭心的追求，没有看断未来20年世界竞争格局的变化，就不可能有伟大的公司出现。美国的通用汽车、沃尔玛、微软、戴尔、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列伟大公司的诞生，与他们创始人的追求是分不开的。这些创始人都坚定地选择了向性价比进军这条荆棘丛生的道路，杜绝一切机会主义的侥幸心理，一步一个脚印的坚定向前。索尼义无反顾走上了品牌立国之路战后盛田昭夫考察了美国和欧洲。荷兰小镇上飞利浦公司的卓而不群，给他留下了深刻的印象：树立

48、全球性品牌时索尼走出美国阴影的唯一道路。树立品牌是要勇于付出代价。没有坚定的信念，往往会为一些眼前的利益所动摇。现实利益与长远的目标较量，往往处于有利地位。完全归因于盛田的意志，索尼品牌挺过了在美国遇到的第一个挑战。1955索尼在美国起步时找不到经销商，终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台半导体收音机，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做OEM，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。可是那是索尼非常饥饿的年代，

49、日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术迷井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。盛田无法说服在日本的董事会和井深大，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。多岛气疯了，要跟盛田没完。因为鲜明的立场，这位元老于1959年出任索尼公司董事长。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。盛田的野心由此可见。他能把近在咫尺的利益看淡，而执着于树立响当当的国际品牌。市场开拓没有着落，国内董事会又是异口同声，身在国外又不能与井深大建立默契，却敢于承担行使总裁否决权的责任。这是

50、何等的勇敢！为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到的日本制造是些便宜货小东西的代名词。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。为此，盛田早就心中有数，必须建立自己的销售渠道：索尼美国。盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把

51、美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维沙因。沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的话说，是一头犟驴，在关键问题上目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。最后，迫于形势不得不换掉沙因。但盛田认为，沙因把美国管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化；过程中，他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部；而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这

52、种触摸在盛田时代一直就没有停止。当然，盛田更明白，树立品牌不仅需要坚韧不拔的意志，还要有容忍克制的胸怀。要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。在盛田长期主宰索尼的过程中，他一点没有让私欲膨胀到颠覆索尼公司精神的地步。他知道，能够在国际市场上立得住脚的，只有自主知识产权，这是索尼公司的核心竞争力。本末倒置使联想付出了昂贵的代价：未来作为中国高科技公司的代表，抛弃自主知识产权的研究和开发，堂而皇之地挂起了“贸工技”的旗帜，令中国人蒙羞。可惜当年倪光南打开沉默撰文呼吁核心技术的壮举，被商业浮躁的声浪盖过。至今，从字里行间可以品味出院士的拳拳爱国之情和真知灼见：“近年来，在整个IT产业中，核心技

53、术已经愈来愈集中在集成电路芯片(IC)和软件这两项之中，而在IC技术中，CP U(有时称作MPU)又是最核心的，在软件技术中，OS又是最核心的，所以CPU和OS也是整个IT产业中最核心的两项技术。在世纪之交，我们应努力掌握CPU和OS这两项IT产业中最核心的技术，为下一世纪我国IT产业的健康发展铺平道路”。倪院士提到的芯片研究计划，无疑是极富前詹性的。2003年10月份中芯公司刚刚在上海成功私募58亿元风险投资。可是，如果十年前联想就能在倪院士的带领下开始着手研制中国芯片，芯片业的版图可能是另外的样子。在上个世纪90年代后期，美国的商业模式有了极大的创新，风险投资蓬勃兴起，科研攻关人物和职业经

54、理人，是风险投资追捧的对象。如果当时联想捷足先登，必会有超常的回报。芯片有着广博的市场。联想的电脑不可能走向国际化，但是芯片可以，因为中低端的需求特别巨大，联想很容易在亚洲获得地缘市场。可以说，十年前柳倪之争中柳传志的胜出，使联想损失了一个积累200-300亿元芯片业资产的机遇，直接使中国IT业的发展延缓了十年！多么可贵的十年！十年前倪光南还以科学家的敏锐，洞灼了程控交换机的前景。大唐、中兴、华为等公司，也是在1990年代中期以后才开始冒出来的，如果在1990年代初开始把精力放在程控交换机的研制上，那么联想无疑将为中国通讯的发展制定标准，很有可能成为手机生产的大鳄。现在将是一个拥有自主知识产权

55、的中国通讯制造旗舰，将成为手机市场的执牛耳者。柳传志为眼前利益所动，为了一己无上的权力，把中国一流科学家驱逐出门，代价是昂贵的。最起码又是一个200-300亿元通讯制造业资产的公司。如果像索尼一样由井深界定方向，以倪光南的科学家的敏锐和前瞻性，他一定能在1990年代后期抓住发展电子网络和游戏的契机，联想建立一个与新浪、搜虎、网易抗衡甚至压倒优势上百亿元的全国性电子网络公司，也是很有可能的。说不准还能成为中国电子游戏产业的霸主。错失芯片业、程控交换机与电子网络发展的先机，联想为柳传志的胜利付出的代价是联想的未来，而中国人为此付出的代价却是国家竞争力的缺失。柳倪之争的要害不是权力之争，也不是企业家

56、与科学家之争，而是一场战略家与既得利益者的战争。战略家虽然目通万里、思接千代，却忽视了身边一系列物化因素的作用，在食利者环伺的景况中，没有比悲壮地倒下更现成的了。假设倪光南碰到盛田昭夫，盛田会调动一切关系为他创造一个关注焦点问题的空间；倪光南现实中碰到的只是柳传志，所以遭遇的只能是被迫出局。从这样的视角来看柳倪之争的胜与负，会得出完全不同的认识。可以说，没有倪光南的联想，就是今天没有“中国芯”的联想，也就是眼下这个尽力避税的可怜初级组装商和销售代理商；没有柳传志的联想，却能给人一个充分的想象空间，联想或可能成为统领中国芯片业、通讯制造业与电子网络业的中国高科技公司的旗帜。当我们站在历史的角度远

57、观遐视，把索尼与联想放在一起考量，却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道；人们所推崇的风流人物柳传志，更不是一个富有远见卓识和宽广胸怀的商业领袖。与柳传志同时代的商业领袖张瑞敏、任正非、李东生、倪润峰等，都在各自的行业上，抓住了自主知识产权和性价比这个牛鼻子，因此受到全世界商界的尊重和推崇。联想公司则只能是国内轰轰烈烈，国际上鲜有其名。没有“中国芯”的联想公司注定是一种短暂的历史现象。中国一大批新商业领袖的崛起，必将会带动向着性价比的伟大进军！联想公司商业模式批判王育琨 发表于 2005-8-10 19:46:00阅读全文(404) | 回复(6) | 引用(0)“总结一个有价值的中国商业文明的观点，超过中国人的一吨血，一百吨眼泪和亿元财富。”童心信报财经2004年第一期主题词： 商业模式 自主知识产权产 公司战略转型 性价比 短暂的历史现象内容提要：联想公司是中国高科技公司的旗帜和IT业的象征。本文从联想凭销售收入350亿元而跻身2003年中国企业第37强，却在纳税榜上的缺席为切入点，具体分析了联想商业模式的成因与诸种弊端。作者最后的结论是有震撼力的：没有“中国芯“的联想公司注定是一种短暂的历史现象。民族企业的悲