能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发(共20页)

《能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发(共20页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发(共20页)（20页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：“Testing forCompetency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出

2、预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。 以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些

3、可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。（参见“”一文）寻找能力素质的经典方法是“”（Behavioral Event Interview，简称BEI）。应用这种方法，先找出表现

4、优异的人员和一般称职的人员，分为优秀者和一般者两组，通过访谈其行为事件，分别与他们进行特殊沟通，采用对比分析的方法，总结出优秀者和一般者在行为和思维方式上的差异。一般而言，优秀者所表现出来的特质在一般者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现优秀与一般之间差异的特质体系，即能力素质模型。为便于能力素质模型（Competency Model）在企业中的大规模的推广应用，防止企业大多数对于能力素质并不深入了解的人员造成理解上的困扰和歧义，我们把能力素质模型定义为：导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征

5、的集合。但是，在深入探讨能力素质的时候，我们又不得不去触碰能力素质是由价值观、自我定位、驱动力和人格特质内在深层稳定的心理特征主导和引起的。行为原因的分层模型冰山理论这就带来一个问题，能力素质到底是行为特征还是心理特征？要回答这个问题，我们必须要谈一下“行为原因的分层模型”，也就是冰山理论。如下图所示，个人的具体行为都是有原因的，其原因由浅入深可分为多个层次。从最简单的技能到最深层的人格特质，分别分了6个层次。其中技能和知识属于表层原因；价值观、自我定位、驱动力（需求/动机）、人格特质属于深层原因。第一、技能从最表层的原因看，一个人做出一定的行为是因为会做，具有做某些行为的技能；没有做出一定行

6、为的原因是不会做，缺乏做某些事情的技能。例如：一个人求职会计岗位是因为他掌握了会计技能；一个人没有参加集体舞蹈活动是因为他没有掌握基本舞步。如果某项行为是由“技能”这一表层原因单一引起的，要改变这类行为相当容易。主要途径是技能培训和反复练习。熟能生巧是提高技能水平的重要手段。第二、知识一个人没有做出一定行为可能是因为不了解应用某种具体做法的原因。由于缺乏相应的系统知识，一个人也许掌握某些技能，但是不了解该项技能发挥作用的原理和适用环境，导致一旦客观环境或问题的表现形式发生变化，就失去了使用该项技能的能力。例如：一个人虽然掌握了概率的技能，但是不懂概率在桥牌中的应用，也就没法表现出在桥牌比赛中应

7、用概率知识进行牌张估算的行为，最终导致输牌；一个人由于学习了哲学知识“量变引起质变”，能够将这一理论用在招聘之中，从量中去求质，而不是极端的追求高质量。如果某项行为是由“知识”这一表层原因单一引起的，要改变这类行为比较容易。主要途径是各种正规和非正规的学习，包括学位学习，成人教育，专项知识学习班等。第三、价值观价值观属于行为原因的深层因素，主要体现为“这很重要，所以要做”。个人价值观主要影响表现某种行为重要性的判断，而此类判断通常与个人的理性分析没太大关系。当一个人感到某种价值很重要时，采取体现该种价值的行动的可能性就会增加。例如，虽然某人知道餐食过饱对身体会造成潜在伤害的道理，同时必要的浪费

8、是促进社会生产力发展的因素之一，但是由于从小接受了不能浪费粮食的教育，形成了勤俭节约的价值观，所以即使已经吃饱了，还是会把剩下餐盘里的菜吃掉也不愿倒掉。如果某项行为是由“价值观”这一深层原因引起的，要改变这类行为比较困难。主要途径要建立个人对新行为模式重要性的认可。除了道理上的说教外，使之亲身体验不同的行为模式对工作结果的不同影响，从而在内心中建立起对良好行为模式的重要性的认可。第四、自我定位自我定位属于行为原因的深层因素，主要体现为“这是我该做的”。个人自我定位对行为的影响主要体现在是否在内心中将一种行为纳入自己的行动范畴。一个将自我形象定位在“企业家”的员工，在很多行为上会表现为“企业家”

9、敢于创新、敢于承担责任的特点；而一个将自我形象定位在“与世无争”超脱形象的员工，不太会出现为保护自己团队利益，向上级或相关部门争取资源的行为的。一个销售代表可能认为她是产品的专家；而另一个销售代表可能认为自己是销售的高手。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的产品知识专家；而后者则可能更关注与客户的关系。在内心中，他们都有自我形象所规定的行为范畴。如果某项行为是由“自我定位”这一深层原因引起的，要改变这类行为相当困难。主要途径是放在提高个人对行动范畴的敏感程度。当需要做出某种行为的情境出现时，个人能够自发的意识到并做出相应的行为。经常与处于目标

10、形象定位相似位置的人们交往，比如经常在企业家群体中活动，可以帮助建立企业家的自我形象（榜样、偶像），这样可以帮助个人尽快融入相应的角色中，及时调整自己的行为模式。第五、驱动力（需求/动机）驱动力也叫需求或动机，对个人行为的影响表现为一个人是否渴望做出某种行为。驱动力是人们在内心深处反复出现的一种牵挂， 这种牵挂驱动、指导并选择着行为。驱动力就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克里兰教授提出，人类具有三种社会需求，它们分别是成就需求、亲和需求和影响需求。例如，一个人经常表现出随遇而安的行为特征，是因为他内心中体验不到需要体现自

11、我意志的需求；而一个人总是喜欢取悦别人，保持和善，不去伤害别人的感觉，是因为他内心中特别需要对和谐关系的需求。如果某项行为是由“驱动力”这一深层原因引起的，要改变这类行为极度困难。改变极度困难，只能靠自己进行调节。比较有效的调整方法是把个人感兴趣的行为与重要但是不太感兴趣的行为结合起来。例如，一个人是工作狂但是不喜欢与人交往。这时候，可以把与人交往纳入取得出色工作业绩的必要条件，从而帮助他从做好工作的角度出发，改进交往沟通的行为，达到调整行为模式的目的。以个人需求为目标的心理调整培训也可以帮助改变这方面的行为缺陷。一般的激励培训可以实现短期内的行为改变，但是效果难以持久。第六、人格特征一个人的

12、人格特征主要是指与生俱来的，基本上难以改变的个人特点。有些人天生比较容易放弃，有些人天生比较善于坚持；有些人天性对人际关系敏感，有些人天性喜欢埋头做事；天性对数字缺乏敏感的人难以成为一个好的财务人员；而天性好动的人，很难从事需要长时间保持安静的工作。若一个人的人格特征与工作要求有很大的冲突时，只要条件容许，最好的解决办法是调整工作。以上对影响行为的各层次因素和相应调整活动的分析表明：行为的原因是多层次的。在企业对能力素质模型的应用中，针对整体性的应用方面，比如绩效管理，企业文化建设、知识管理等方面，需要重点考察行为特征，因为行为特征具有可观察性、可学习性、可复制性；针对个体性的应用方面，比如招

13、聘选拔、培训发展、接班人计划等方面，需要结合考察行为特征和心理特点。能力素质到底是行为特征还是心理特征？从本质上来说，能力素质是由个人特定的内在稳定心理特点所表现出来的外在行为特征，这种特征能区分个人在具体文化和岗位上的绩效是否优秀。它同时具有行为特点和心理特点。但是，能力素质作为一种人力资源的应用工具，是为人力资源的具体应用服务的。如果在应用中需要强调其行为特点，能力素质就是一种行为特征，例如绩效管理，企业文化建设、知识管理方面，我们不去谈能力素质的心理特点；反之，如果在应用中需要强调其心理特点，能力素质就是一种心理特征，如在核心人员甄选和选拔，领导力发展方面。对于领导力发展，我们从以上可以

14、得知，领导人的能力素质是可以得到培养和发展的，只是有些表层层次可能较容易发生改变，而另一些深层层次则需要在相当的努力、时间和经验的作用下才能得到改变。冰山理论在能力素质模型中的应用给我们的另一个重要启示是：课堂培训的方式比较适合解决浅层次的行为原因如知识和技能等，而很难改变深层次的素质，如个性特点和动机等，因此要培养领导人才，需要进一步结合能力素质为基础、领导力心理特点为核心的培养发展方式。（参见“”）专心-专注-专业. 能力素质模型方法（Competency Model）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的

15、心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质模型方法的创始人。一、能力素质模型方法的起源和发展 1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：“Testing forCompetency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业

16、绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。 以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”

17、能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。二、能力素质模型方法的特点 1. 冰山模型让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素

18、，它们难以捕捉，不宜测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。（参见“”一文）大卫.麦克里兰博士认为，能力素质包括六个方面的内容：知识、技能、价值观、自我定位、驱动力和人格特质，并且这六个方面的内容形成了一个有机的层次体系。其中，知识和技能是能力素质最表层的内容，而价值观、自我定位、需求和人格特质是能力素质中比较深层的内容。越是深层的内容，其对个体业绩的预测作用越强，效果越稳定。（参见“”一文）2. 如何确定能力素质模型建立能力素质模型有多种方法，从搜集材料的深度由浅到深（广度由宽到窄）依次是问卷调查、专家小组讨论、个人行为事件访谈。目前得到公认、且最有效的方法是大卫麦克里兰博士结合关键

19、事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI） 。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术。应用这种方法，先找出表现优异的人员和一般称职的人员，分为优秀者和一般者两组，通过访谈其行为事件，分别与他们进行特殊沟通，采用对比分析的方法，总结出优秀者和一般者在行为和思维方式上的差异。通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的3至4件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内

20、容分析，来确定访谈者所表现出来的能力素质。作为建立能力素质模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。一般而言，优秀者所表现出来的特质在一般者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现优秀与一般之间差异的特质体系，即能力素质模型。3. 能力素质的特点能力素质是能区分在特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中个人工作绩效的任何可以客观衡量的个人特征。其三个主要特点是反映特定环境、和业绩挂钩、可客观衡量。反映特定环境 第一，是指反映特定公司的特定文化。 “是不是某个公司的人，一眼就能看得出

21、来”，那其实都要归功于企业文化的建设。譬如，同样一个人，在IBM倡导的企业文化下，表现很优秀；但换一个环境，换到别的高科技公司如Microsoft，是否还能“同样表现优秀”，或“表现得同样优秀”？这其中的差异就是企业文化所造成的。所以，能力素质一定是有其环境背景的。某一能力素质，在IBM成其为能力素质；在微软也许就不成其为能力素质。其取舍标准，完全是要根据实际情况和需要来定。第二，是指反映特定岗位的特定功能。 岗位功能不同，对人员的素质要求也不同。优秀的业务人员有的可以成为优秀的业务管理人员，有的在升任业务管理人员后，却把团队搞得一团糟。这之间的区别往往还在于能力素质的差别。两者都具有做好业务

22、工作的能力素质，但在业务管理工作上，前者具备的能力素质（适应业务管理工作的需要），无论在广度（数量）上还是深度（层级）上，要远远高于后者。不同的企业，不同的工作岗位会对能力素质有不同的要求。和业绩挂钩 能力素质（Competency）的这套方法和工具最独特的地方在于：它不是从众多的能力素质辞典中简单的提名或勾选，而是要从实际的业绩角度出发，以业绩优秀的人的行为（如：布置工作时落实责任人，定下完成工作的时限）来归纳总结其背后的能力素质（以前例，可归为监控能力）；而业绩一般的人通常的行为表现是仅仅简单布置任务下去。能力素质一定要和实际业绩挂钩，并且有行为表现，才能避免过于主观推断的成分在内。这也从

23、一定意义上保证了从这样方法得出的能力素质才是客观的、有效的。可具体衡量 能力素质的第三个特征是可客观具体衡量。实际上，总结能力素质的过程也就是一个订定行为标准的过程。某一种能力素质需要什么样的行为表现，这些行为表现又如何从低到高逐层反映该能力素质的强度。附：能力素质的层级定义：目前DriveTOP的培训课程将深度介绍该方面的内容。三、能力素质模型的应用 目前，在企业的一系列人力资源活动中，包括招聘选拔、培训发展、绩效考核、接班人计划等，都需要重新审视或建立各个关键岗位上的能力素质模型（Competence Model），因为一个科学、实用、符合企业经营发展战略需求的能力素质模型是保证以上一切人

24、力资源活动成功、有效的基石。1. 招聘选拔能力素质模型是一种主要用于中高层管理者的招聘选拔评价方法。不是组织所有的岗位都适用能力素质的招聘选拔方法。对于组织基层的岗位，主要看重其知识技能；对于组织中高层的岗位，能力素质比知识技能更能决定个人的绩效。国内企业对能力素质模型的应用主要集中在“招聘选拔”方面。同时这也是目前能力素质模型应用较为成熟的一块领域。目前DriveTOP的培训课程 将深度介绍该方面的内容。2. 培训发展在基于能力素质的人力资源管理系统中，员工的培训显得特别重要。因为在这一系统中，员工的工作安排、薪酬和职业发展等都是根据员工所具备的能力素质的水平来确定的。所以，员工自然而然就会

25、主动争取培训机会，以不断提高自身的能力素质。以能力素质为基础的培训发展对培训需求分析和诊断提出了更高的要求：培训需求如何确定？是根据个人的学习偏好还是根据企业的整体发展对人员能力素质的要求？诚然员工重视自身的发展对公司来说是一件好事，公司有必要为员工提供相应的培训机会，创造相应的条件。与此同时，公司也应该采取措施，以保证员工所培训的能力素质是公司业务发展所需要的能力素质，并且一定要创造条件让员工能把在培训中所提高的能力素质能真正应用到工作中。否则极有可能是员工通过培训，在一些公司并不需要的能力素质上有了显著提高，或者员工通过培训所提高的能力素质在员工的实际工作中派不上用场。此外，公司也应该根据

26、员工所具备的能力素质水平为员工制定合理的职业发展计划。目前DriveTOP的培训课程 将深度介绍该方面的内容。3. 绩效管理绩效结果+过程，即Performance=What+How，引进平衡记分卡和关键业绩指标能清楚地界定绩效在结果方面的指标，而引进能力素质之后则能非常容易地界定绩效在过程方面的指标，从而极大程度地简化绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力素质水平。此外，在绩效管理中还能更加轻松地对员工在工作过程中表现出来的能力素质行为进行监控，并根据员工的表现提供及时有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平和能力水平。目前DriveTOP的培训课程 将深度介绍该方面的内容。4. 企业文化企

27、业文化是企业中得到普遍认可，由群体压力推动执行的思维方式和行为规范，分为价值理念和行为方式两个层面。它代表了企业的价值取向和经营理念，并服务于企业的发展目标。目前，很多企业的企业文化建设只有价值取向和经营理念的描述，缺乏对具体行为模式的明确要求和推动落实的措施，容易使文化建设的工作流于形式，并缺乏统一的努力方向。以价值理念宣导为主推动企业文化建设，在由价值理念向行为转化的过程中，每个人对价值理念的理解决定其具体行 为。由于个人理解的差异性和片面性，容易导致个人行为的发散性，降低企业的凝聚力。以价值理念规范行为的方法操作性差以价值理念宣导结合行为要求的方法，对价值理念所需要的具体行为有明确的要求

28、。由于建立了统一的行为标准，使个人行为的发散性降低，从而提高企业的凝聚力。以价值理念宣导结合行为要求的企业文化建设方法的操作性强。准确识别所要求的行为规范，帮助大家认同行为规范，并形成按行为规范工作的习惯是企业文化建设的关键步骤。能力素质模型确定了企业文化建设中由核心价值和经营理念向行为转化时使用的共同语言和具体行为标准。明确的行为模式描述和量化的测评结果使推广共同语言和行为标准的努力具有可操作性。跨越表层的口号和宣导，涉及到影响企业发展的深层次行为，直接与企业的发展战略和商业目标挂钩。目前DriveTOP的培训课程 将深度介绍该方面的内容。附：如何建立能力素质模型目前DriveTOP的培训课

29、程 将深度介绍该方面的内容。能力素质模型是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。 能力素质模型在欧美主要称为Competency Model，也有少数学者称其Ability Modle，由于是舶来品，国内翻译也不一样，如能力素质模型、胜任素质模型、素质等，它是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的能力素质模型。目前，在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践。国内企业对此模型也日益关

30、注，例如中国平安、中国石化、中国网通等。 工具应用能力素质模型的应用 能力素质模型可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。 一个企业的人力资源素质要求，必须与它的发展目标和发展环境相结合。从某种意义上讲，能力素质是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，就像对其它类型的资源（资金、原材料、设备等）制订质量标准一样。能力素质模型明确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。能力素质模型方法是建立关于人力资源的标准、检验手段和保证体系。它可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化

31、建设方面。以培训为例，企业需要什么样的培训，首先要考虑企业需要什么样的员工。有两类：一类是行为；另一类是技术。行为包括企业家精神、服务精神、团队合作精神等等。技术包括知识和技能等。可能很多企业并不明白自身需要什么样的培训，因此也不清楚培训的关键需求到底在哪儿，很多情况下是凭老板的感觉。老板感觉员工的计算机不行，进行一个计算机培训|；或是在外面听到看到非财务人员的财务知识很重要，就进行这样一个培训|。还有些企业进行员工培训的调查，让员工填表，那么调查的结果很大程度上是向员工的个人需求倾斜的。也许在一定程度上也和企业的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性仍有差距。从这个角度上来说，企业需要什么样的培训

32、，企业自己也不清楚。而能力素质模型则是解决这一问题的有力工具。 一般来说，制订能力素质要求的阶段划分方法不完全一样，分为五个大的阶段： 1了解企业的目标和策略2通过对优秀和一般人员大量的专业访谈（和）来获取模型岗位的第一手资料，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素3根据第二步的资料分析总结，得出能力素质模型4验证模型的有效性和根据高层意见对模型的微调5得出最终模型还有的将其分为三个阶段： 1探索发现：首先要明确目标，了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，现阶段要处理的关键问题是否适合于本公司的模型，认清公司的发展战略和

33、目标，把关注点要放在核心上，而不是每一个可能的行为。 2设计建立：此阶段要明确级别及各级描述，起草出模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的测试，完成评估确认模型。 3完成递交：与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。 实际工作中，设计能力素质模型是一件相当复杂的事情。往往要通过咨询公司和客户反复的讨论和实际资料的搜集后才能入手开始做。 工具提醒应用能力素质模型注意的问题 形式的模仿往往不是关键，能否真正把握和合理运用其理念和思想是其有效性的关键。 1将能力素质模型等同于传统的岗位能力素质要求将能力素质模型等同于原来传统的能力素质要求是

34、一种较为普遍的观点，他们认为是能力素质模型是在炒作概念，是部分咨询公司或者学者换汤不换药进行所谓的包装。能力素质模型和传统的能力素质要求有很多相似的地方，尤其是单纯从结果来看的时候，但是也存在根本性的不同，能力素质模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系，而传统的能力素质往往并不严格要求按照这种模式去建立。在某种意义上，能力素质模型提供了一种新的人力资源管理的理念和思想。 2过分扩大能力素质模型在当前人力资源管理实践中的作用能力素质模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一，但是也存在部分企业在缺乏对企业特点、咨询、

35、文化、战略等基础问题系统分析研究的基础上，盲目设计所谓的能力素质模型，这种能力素质模型往往忽略了其最本质的东西，而片面模仿其形式和方法，导致资源的浪费和达不到预期的效果。 3对能力素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误区主要是认为能力素质模型应该建立在其他人力资源管理环节完善的基础之上，在其他人力资源管理工作没有健全之前，企业不可能有效利用能力素质模型。其实能力素质模型和其他人力资源管理环节的关系从某种程度上类似与企业中的战略管理和人力资源管理两种职能的关系，并不是说只有企业战略制定得非常合理之后，企业才能开展人力资源管理工作，设计人力资源管理制度，也并不是说必须等人力资源制度体系建立起来之

36、后，再根据企业资源特点制定企业发展战略，在企业实践中，这两种职能往往都需要持续不断的进行和完善，对于能力素质模型和其他人力资源、管理环节的关系也是如此。 4缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬公司战略文化导向的分析是影响能力素质要求的重要因素。在实践中，这种分析往往不够，甚至有些企业的文化导向根本就没有明确，在这种情况下盲目设计能力指标就会面临很大的风险，这是导致能力素质模型失效的重要原因之一。很多企业的领导者谈到这个问题的时候认为自己已经很清楚公司的战略文化导向了，但是，进行较为深入的追问之后，问题就开始暴露出来了。在企业实践中，很多能力素质往往具有一定的矛盾，每个人往往都是一种矛盾的结合

37、体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服能力与诚实踏实、坚持能力和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的战略文化导向，而且这种战略文化导向的制定往往不是一拍脑门就能找到答案的。在这种情况下盲目照搬国外的能力素质模型很难达到预期的效果。 5人为主观因素导致能力因素失效（在选择优秀员工的时候）过于依赖人为、主观因素也是影响能力素质模型质量的重要原因，其中最主要的影响环节是在标竿岗位的选择中，对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，指标获取比较容易，准确性也比较高，但是也有很多岗位，缺乏有效的衡量和区分工具，确定的时候主要依靠人为的、

38、主观性的评价指标，导致选择出来的标竿岗位的“标杆”不是有效“测量”企业战略目标实现能力的尺度，这样，以后的工作就都很难达到理想效果了。什么样的员工真正属于好员工，什么样的员工属于较差员工，往往并不是一个非常简单的问题。 6人力资源管理者素质水平也是影响能力素质模型应用效果要因素能力素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源、管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入掌握和了解，还需要对行为学尤其是行为测量等学科的有效掌握。虽然人力资源管理者进行员工能力素质测评不像职业心理咨询师那样严格，但是必要的技术培训是非常

39、必要的。 当少数企业最先有效运用一种管理理念或技术的时候，它是使自己领先于他人的重要工具；当多数企业都开始运用这种管理理念或者技术的时候，它是保持自己不落后于他人的重要工具，能力素质模型开发与管理也不例外。形式的模仿往往不是关键，能否真正把握和合理运用其理念和思想是其有效性的关键。目前大部分企业在开展人力资源管理活动时，都是先通过职位分析（Job Analysis），来确定职位目的、职位工作关系、职位主要职责和活动、职位权限、任职者的基本素质要求等职位要素，并形成职位描述（Job Description）和职位规范(Job Specification)，然后在此基础之上建立整个人力资源管理系统

40、。这种人力资源管理系统的一个显著特点就是，职位分析成为人力资源管理的核心工作，职位（Job）成为人力资源管理的基石。诚然，借助科学的方法对职位进行分析，并以书面形式将职位的工作内容、活动和对任职者的要求等内容明确下来确实有利于企业开展各项人力资源管理工作。但是，以职位为基石的人力资源管理系统也存在明显的局限性。 首先，职位分析一般都是通过对任职者进行访谈，或者通过让任职者填写问卷的形式来获取信息。通过这种方式获取的信息是对任职者过去经验的总结，而采用这种“过去”的信息来要求任职者，最后的结果极有可能是对任职者的要求与企业实际所期望的要求并不完全一致，特别是对于一些发展变化比较快的职位来说这种情

41、况就更为明显。 第二、职位描述中非常重要的一部分就是职位的主要职责，且主要职责是任职者开展各项工作的主要依据。而如果要求任职者完全按照职位描述上的主要职责来开展各项工作，即要求“人”适应“职位”，则极有可能会忽视任职者的主观能动性和创造性，影响任职者潜能的发挥。 第三，在职位规范里头重视的是KSAo，也就是Knowledge(知识)，Skills(技能)，Ability(能力)和其他特征。而使用KSAo来评价任职者，极有可能会得到极为片面的结论。象国内很多企业在选拔人才时，都把学历（也就是KSAo中的K）作为最主要的标准，最后却发现很多高学历的人才，甚至包括一些硕士、博士，其工作业绩并不一定理

42、想。 总之，职位虽然在早期的人力资源管理中起到了重要的作用，但是到了知识经济时代的今天，随着企业结构调整速度的加快，组织结构的扁平化和网络化、工作的团队化和知识化，仍然把职位作为人力资源管理的核心就显得有点不合适。正是因为以上原因，国外很多企业开始放弃以职位作为人力资源管理的平台，而开始采用能力素质作为人力资源管理的平台。 一、能力素质和能力素质模型的基本概念能力素质是指“和特定企业特定工作岗位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。”换言之，就是能将特定企业特定工作岗位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征和行为。能力素质的提出者McClelland博士认为，能力素质包括六个方

43、面的内容：知识、技能、价值观、自我定位、驱动力和人格特质，并且这六个方面的内容形成了一个有机的层次体系。其中，知识和技能是能力素质最表层的内容，而价值观、自我定位、驱动力和人格特质是能力素质中比较深层的内容。以职位为平台的人力资源管理系统比较重视知识和技能这些表层的内容，而忽视价值观、自我定位、驱动力和人格特质等真正决定业绩的深层内容。实际上，越是深层的内容，其对个体业绩的预测作用越强，效果越稳定。（参见“”一文）能力素质有如下特点： 客观性：能力素质的确定都是以实际业绩为基础，根据大量一手材料，找出那些能区分表现优秀的员工和表现一般的员工的个体特征和行为。这样，就能确保具有这些能力素质的员工

44、都能有优秀的表现。 与特定企业特定工作岗位密切相关：不同的企业，不同的工作岗位会对能力素质有不同的要求。 能力素质模型则是指特定企业特定工作岗位所要求具备的能力素质。二、能力素质模型的建立方法建立以能力素质为平台的人力资源管理体系时，最关键的是建立能力素质模型。一般来说，建立能力素质模型包括如下几个环节： 确定业绩标准：在建立能力素质模型之前，必须定下一个标准，即我们希望用所建立的能力素质模型来预测什么样的业绩。 选择调研对象：根据所确定的业绩标准，确定哪些人达到了所定的标准，哪些人没有达到所定的标准。然后，选择一部分达到所定标准和一部分没有达到所定标准的人进行调研。 进行调研：常用的调研方法

45、包括行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。行为事件访谈法是一种开放式的深度访谈技术，需要被访谈者列出他们在工作中遇到的关键情境，主要包括2件成功的事情和2件不成功的事情。然后，让他们非常详尽地描述在这些情境中发生了什么事情。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想怎么做，实际上又做了些什么？结果如何？而企业常用的方法将行为事件访谈、专家小组和问卷调查结合起来使用。 数据分析和建模：通过调研获得数据之后，需要对数据进行分析，一般要对数据进行专

46、门的分类、编码和量化，并最后确定所应该包括的能力素质，以及每一种能力素质在整个能力素质模型的重要性。 验证模型：采用各种方法验证所得到的能力素质模型是否正确。 模型推广和应用：在企业的人力管理活动中应用所建立的能力素质模型，并在实践过程中不断完善。 三、能力素质模型在人力资源管理中的应用1. 工作设计和组织设计 在基于职位的人力资源管理系统中，职位是工作设计的基本单位；而在基于能力素质的人力资源管理系统中，员工成为工作设计的基本单位。以前企业可能需要职位说明书，而现在企业可能更需要员工描述（Person Descriptions），详细描述员工所具备的各项能力素质的水平。在这种人力资源管理系统

47、中，员工能真正成为企业关注的重点，企业也可以根据业务发展的需求和员工的能力素质水平灵活地对员工的工作进行合理的安排和必要的调整，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。2. 员工培训和职业发展 在基于能力素质的人力资源管理系统中，员工的培训显得特别重要。因为在这一系统中，员工的工作安排、薪酬和职业发展等都是根据员工所具备的能力素质的水平来确定的。所以，员工自然而然就会主动争取培训机会，以不断提高自身的能力素质。诚然员工重视自身的发展对公司来说是一件好事，公司有必要为员工提供相应的培训机会，创造相应的条件。与此同时，公司也应该采取措施，以保证员工所培训的能力素质是公

48、司业务发展所需要的能力素质，并且一定要创造条件让员工能把在培训中所提高的能力素质能真正应用到工作中。否则极有可能是员工通过培训，在一些公司并不需要的能力素质上有了显著提高，或者员工通过培训所提高的能力素质在员工的实际工作中派不上用场。此外，公司也应该根据员工所具备的能力素质水平为员工制定合理的职业发展计划。3. 人员招聘 在基于职位的人力资源管理系统中，人员招聘时评价的主要是候选人的知识、技能和能力，而在基于能力素质的人力资源管理系统中，所评价的更多的是和价值观、自我定位、驱动力和人格特质相关的行为特征。因此，在评价时采用的方法也会与以前不完全一样，BEI、工作样本、情景模拟等技术将被更广泛地

49、采用。同时，由于公司工作安排的灵活性，企业一方面要考虑所招聘员工的能力素质水平与工作岗位的要求是否一致，即Position-Person（P-P）的匹配，同时还应该考虑能否适应公司的发展变化，是否与公司的总体要求一致，即必须考虑Position-Person-Organization(P-P-O)之间的匹配。4 . 绩效管理 绩效结果+过程，即Performance=What+How，引进平衡记分卡和关键业绩指标能清楚地界定绩效在结果方面的指标，而引进能力素质之后则能非常容易地界定绩效在过程方面的指标，从而极大程度地简化绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力素质水平。此外，在绩效管理中还

50、能更加轻松地对员工在工作过程中表现出来的能力素质进行监控，并根据员工的表现提供及时有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平。5. 薪酬管理 在基于职位的人力资源管理系统，主要根据职位的价值（职位评价的结果）来确定其基本工资，与此相对应一般采用等级工资制。在这种薪酬系统中，员工极有可能为了得到更高的薪酬，而盲目追求职位等级的上升和工作职责及权限的扩大。而在基于能力素质的人力资源管理系统，主要是根据员工所表现出来的能力素质水平来确定员工的薪酬水平，这样就能极大地鼓励员工去提高自身的能力素质水平（在中国，这点要慎用）。总之，建立基于能力素质的人力资源管理系统必将极大地强化人力资源管理在企业发展中的作用，提

51、高人力资源管理的效率和效果。当然，并不是所有的企业都适合建立以能力素质为平台的人力资源管理系统。一般来说，适合建立这种人力资源管理系统的企业包括：知识型员工占主体的高科技企业；服务性员工占主体的服务性企业；组织结构扁平化、网络化和团队化的企业；外界环境变化迅速的企业等。而对于某些企业来说，并不一定在整个企业都建立这种人力资源管理系统，但是对于其中的特殊岗位可以引进能力素质来进行管理。而对于那些传统的企业来说，比如初级生产加工业，必须谨慎考虑是否有必要引进这种系统。上个世纪70年代，心理学界的权威、哈佛大学教授麦克里兰博士提出了Competency Model（能力素质模型）的概念和指标定义，成

52、为了Competency方法的奠基人。2002年，一本叫做首先，打破一切常规的书跃居纽约时报、华尔街日报和商业周刊商业类畅销书排行榜榜首。该书对“Competency”（该书中翻译为“才干”）的深入分析和应用革命性的开拓了公司对培养优秀员工和优秀经理的道路。2003年，国内人力资源界对Competency Model掀起一股热潮，各类研讨会和论坛层出不穷。中人网和HR管理世界等媒体专门以Competency Model为题，做专刊探讨。2004年，平安保险、中国网通、联想集团、宝钢集团、美的集团、华为集团对Competency Model的应用完成初步阶段，为企业的人才队伍奠定可持续发展基础。

53、2005年，驱动（DriveTOP）管理咨询聚焦定位于能力素质建模与后期应用，成为中国第一家专注于优秀人员行为数据和行为模式研究和应用的咨询公司。独创性提出“”概念，并专业致力于搜集各行业各领域和各职能岗位优秀人员“区分性关键事件”，以咨询服务产品化、市场化的方式，迅速积累行业能力素质数据库，以大大降低国内企业能力素质建模的成本，使得高效、简单成为能力素质模型的新型建模标准。20062007年，能力素质模型在国内全面进入应用阶段，从概念推广宣传到实施应用方案。2008年，中国移动、中国电信等集团依托能力素质模型，建设员工能力管理体系，为员工发展开辟通道、提供依据。促进能力提升与业绩进步的双赢局

54、面，打造卓越高效的人才队伍。能力素质模型人才标准风靡一时的武侠名著射雕英雄传，在结尾的地方有这么一段关于成吉思汗和郭靖的对话。成吉思汗勒马四顾，对郭靖说：“我所建大国，历代莫可与比。自国土中心达于诸方极边之地，东南西北皆有一年行程。你说古今英雄，有谁及得上我？”郭靖沉吟片刻，说道：“自来英雄而为当世钦仰、后人追慕，必是为民造福、爱护百姓之人。以我之见，杀得人多却未必算是英雄。”可以看到，对于英雄的标准，在这两人心中是完全不一样的。再举一个最简单的例子：“好”。母亲的好和父亲的好，虽然同样是好，但是一个是慈，一个是严。同样的字，表现却截然不同。定义在这里显得尤为重要。人才标准也是如此。在中国，自

55、古到今对人才的识别一直推崇的是“伯乐相马”，希望通过独具慧眼的人来发现个人的才华与能力，这样的选拔方式与个人的判断与喜欢是分不开的。伯乐相马是讲究艺术的，不仅标准是什么我们很难知道，而且即使知道，其定义也很模糊。而在大洋彼岸，西方文化一直推崇理性、科学、统计上呈现一定的规律和模式的方法，因而西方人在人才选拔方面一直都在希望找到一个可操作、可统计的并能反映个人实际业绩的工具。能力素质模型方法的出现与应用就是西方文化不断追求科学、实用、统计意义上的结果。该方法目前已经成为国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。能力素质方法区别与其它管理流派的根本点在与对

56、客观事实的毫无保留的尊重。它不排斥任何其它的方法和流派。但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准。能力素质方法帮助人们跳出由于主观思维定式造成的在识人用人方面的误区。从实证的观点来看，最佳的人才标准应该来自企业内部实际工作岗位上的优秀人才所共有的特征集合，而非主观想象。这也是能力素质建模所专注的重点内容。一个好的人才标准应具备以下三个特点： 定制性：针对不同岗位设定不同标准 有效性：优秀绩效和一般绩效的区分性 检验性：标准应在企业内部进行有效性验证 那么，这个人才标准如何获得呢？首先，能力素质建模强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征。其次，选取现实环境中的两组人，一组为优秀组，一组为一般组，分别由专家对每组的各个成员进行行为事件访谈（BEI），并根据访谈转录的文字资料进行分析对比，找到优秀组具有而一般组缺乏的行为特征。并对此类行为特征进行分类汇总，汇集成若干个能力素质指标。（参见“”一文）这些指标的集合构成了能力素质模型。也就是从实证角度出发的好的人才标准。