苏宁电器企业战略背后的逻辑：大道至简策略

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1、苏宁电器企业战略背后的逻辑：大道至简策略有关企业战略的制定，战略管理的专著、MBA的教材早已给出许许多多标准化的模型和结论，给人的感觉仿佛战略就是一个个公式化的产物，就像解方程式那样，带入具体的参数，相应的结果就会出来。换个角度看，就像肯德基的快餐，在相同的流程、标准下，全世界的肯德基快餐店，不管是在北半球的冰岛还是南半球的澳大利亚，产品和味道都是一样的。 这样的战略可能逻辑严谨，但却是机械的或者说是“死”的，因为它缺少灵魂。 制定战略是企业家的首要工作，因为他是企业的灵魂人物，企业的战略需要他赋予灵魂，甚至战略本身就是由他而起的。 在现实中，哪怕两家企业采用了同样的战略，但如果战略的灵魂不一

2、样，战略实施过程中也会出现偏差，最终的结果更会差之甚远。企业家赋予企业战略什么样的灵魂，或者企业家制定怎样的战略，取决于他的价值观、人生阅历、思维方式、性格乃至悟性等方面。 张近东赋予了苏宁战略怎样的灵魂?在苏宁战略的制定和实施过程中，张近东发挥着怎样的影响和作用呢? 一杯咖啡带来的启示 一杯咖啡能带给你什么?美妙的感觉?惬意的享受?然而，它带给张近东的，却是一次难忘的商业体验，并最终演化出苏宁的核心竞争力定位。 20世纪80年代末，张近东和三个同伴一起去上海出差。办完事之后，为了体验一下大上海的时尚生活，他们决定去喝咖啡。他们刚走到一家高档咖啡厅门口，漂亮的迎宾小姐就笑吟吟地迎了上来：“先生

3、，您好!里面请”步入咖啡厅，立刻，一阵咖啡的醇香扑鼻而来。迎宾小姐领他们来到一株绿色植物旁的桌子前，刚坐下，服务生就热情地端来四杯鲜柠檬水，轻轻地在每人面前摆上了一杯。咖啡厅里的音乐轻柔舒缓，灯光柔和，与层次丰富的墙壁和天花板一起营造出一种很舒适的环境，让奔波了一天疲惫不堪的他们一下子放松下来。 张近东他们每人要了一杯咖啡。服务生煮咖啡时，先在咖啡杯里装满开水，等咖啡煮好后，再把水倒掉，然后细心地为每人倒满咖啡。用这样的杯子装咖啡，咖啡在短时间里不会变凉。品着醇香的咖啡，听着轻柔的音乐，看着周围布置精致的环境，张近东几个都陶醉其中。一晃一个小时过去了，张近东拿账单结账，账单上竟然写着100元。

4、张近东刚才的舒适快感一下子消失了：“怎么这么贵?”张近东很是惊讶，但最终还是默默地结了账，心疼得要命，要知道，这几杯咖啡，差不多花掉了他一个多月的工资。 返回的路上张近东一直在想，咖啡为什么这么贵，一杯竟然要20多元。从材料上讲，最多值几元，另外的那么多钱消费了什么呢?他一时有些想不明白，但是回过头仔细体会下，咖啡店服务员的微笑、说话时的轻言细语，给人感觉很好，加之环境和氛围也很特别，给人尊贵的体验，绝非街头一两元钱一杯当街站着喝的酸梅汤可比。虽然花钱很多，但这咖啡喝起来也值!这一个“值”，让张近东突然想明白了，另外10多元钱是服务的价值!因为人不仅需要物质上的拥有，更需要精神上的满足。这一杯

5、咖啡让他第一次认识到服务的重要性与价值。 苏宁创业之初，主要经销空调。空调不像电视机，买回家就能用，它涉及专业的安装这一道程序，缺少安装这一环节，消费者只能说买的是“半成品”。当时，很多人反映买了空调后要苦苦等待工厂人员上门安装，有时一等就是十天半个月，这种落后的服务成为制约空调市场发展的一大瓶颈。由消费者的苦恼，张近东又联想到自己以前在上海喝咖啡的经历，认识到服务是有价值的，是商业成功的另一半，而从家电行业的发展趋势来看，服务才是家电企业生存的根本。因为，只有提供优质服务、超值服务，才能感动顾客，赢得生意。 刚刚起步的苏宁，尽管财力人力并不雄厚，但张近东还是坚持做自营服务，用专业化的服务队伍

6、，为广大消费者提供及时、正规、专业的售后服务，并在服务细节上作出了严格规定，如上门服务的“四不”不吃用户一口饭，不喝用户一口水，不抽用户一根烟，不收用户一分钱。 当大家都在说苏宁是卖电器的时，张近东说：“我们不是卖电器的，我们卖的是附加在电器上的服务。服务是苏宁唯一的产品。”这一差异化战略，为苏宁赢得了“至真至诚、苏宁服务”的口碑，小小门店一年间，居然创造了销售额6000万元、纯利1000万元的奇迹。这让张近东真正体验到了服务的价值。 从此，张近东在苏宁开始系统化的服务能力建设，并给苏宁的品牌与社会形象确立了服务的定位。苏宁从服务起家，以服务为本，奉行大服务的理念，即为消费者服务，为供应商服务

7、，为合作伙伴服务，为员工服务。 随着连锁规模的不断扩张，以及在服务体系软硬件建设上不断加大投入，苏宁力求精益求精，制定了500多份涉及各方面的质量管理手册、作业指导书等成文的文件。一杯咖啡带给张近东的体验与思考，经过20年的实践与发展，已成为苏宁做大做强的核心竞争力。 盆景之美与企业之美 无论在丁家桥、淮海路，还是在现在的山西路，张近东的办公室里总会有一处特别的景致，那就是一盆盆景。 或一棵小小的古树在盆中拔地而起，树干虽历经岁月被刻下道道裂痕，但苍劲有力，叶子不多，却生气勃勃。凝视片刻，你就会感到生命的顽强和张力扑面而来。 或一盆深山幽谷，绝壁处几株山花盛开，春意盎然;悬崖边，老者坐石抚琴，

8、琴声悠悠。 或两座刀砍斧削般耸立的山峰，中间彩虹般架着一座小巧玲珑的石桥，盘旋于山间的登山小道，蜿蜒向上，宛如天梯直插云端，没有尽头，观之赏心悦目，令人浮想联翩。 盆景是无言的诗、无声的歌、立体的画，是人们精雕细刻的大千世界。 盆景通常被认为是有闲阶层的玩赏之物。作为企业家的张近东，从早到晚工作十分忙碌，为什么如此醉心于盆景之美? 每次面对这样的疑问，张近东或是淡淡一笑，或是默不作答。笔者这次有幸对张近东进行了深度访谈，他的一番“盆景之美与企业之美”的高论，算是揭开了谜底。 张近东说，在观赏盆景的过程中，他悟出了许多做企业的道理，可以说盆景之美与企业之美是互通的。 盆景之美，首先美在意境。这里

9、的意境实际上就是人的理想投射于盆景中的山石树木之上，借助于它们体现出来。企业家创办企业，实际上也是寄托了自己的理想在上面，希望自己的理想通过企业一步步做大、做强、做优来加以实现。很多人简单地认为企业家的成就感、满足感来自对金钱、财富的拥有和占有，这是不正确的，至少是片面的，实现理想才是企业家追求的最大满足感。当然，企业家的理想有境界之分，而盆景的意境美也是有差别的。 从美可以带给人一种满足感这个角度来看，雕刻、观赏盆景与做企业两者是一样的。 盆景之美又在于设计。美是有内在的结构、比例要求的，是有秩序和标准的。盆景中的一棵树与野外的一棵树的区别，就在于前者经过了人的设计和修剪，而这个过程是根据作

10、者的思想、审美观念和情趣进行的，它最终体现的是一种自然美和人工美的结合;而后者是自然的、随意的，甚至是野蛮生长的，虽然它是原生态的，却不必然符合人们的主观期望。所以当我们郊游涉足于野外丛林时，我们很少对那里的一棵棵树留下什么具体的美的感觉和印象。 一个企业家能把企业做成什么样，除了取决于他的理想和境界，还取决于他对企业的设计，比如企业的战略规划、体制机制、管理模式、组织架构、流程制度，都是需要设计的。他不能对此不闻不问，放任自流。一家好的企业一定是有目标、有制度、有执行力的企业。 盆景之美还在于创意。我们很少看到两个完全一样的盆景，因为盆景的制作者有着不同的审美情趣与创意构思，所以有所谓的“一

11、盆景一世界”之说。即便是同一盆景，不同的人也会感受到不同的意味。 创意使得盆景多姿多彩，每一个盆景都因此具有独特的审美价值。如果盆景是工业化、规模化、标准化生产的产品，它就没有多少美感价值可信了。 一家成功的企业，创新一定是它的灵魂，是它成长、成功的理由。再好的产品，都有其生命周期，都有过时的那一天;再强大的市场优势与地位，别人通过模式创新、规则创新都有可能让它化为乌有。创新是一家企业独特的价值所在。没有创新的企业，其价值必定是不断贬值的。在投资者眼里，创新的企业最美。 听完张近东的话，我突然想到，苏宁之于张近东，不就是一个正在精工雕刻的盆景吗? “德国队踢的不是足球，是团队管理” 张近东喜欢

12、足球，世界杯期间，会忙里偷闲地看几场球。谈及偏爱的球队，张近东说：“我喜欢德国队，不喜欢巴西队。” 巴西队一向以阵容豪华、球技精湛著称，走到哪里人气都是最旺的。张近东为什么不喜欢这样一支队员个人能力超强的明星球队呢? 让我们回望最近的两届世界杯： 2006年，巴西队与法国队对抗的那一场，踢到下半场60分钟时，全明星的巴西队，射门次数居然只有4次，而且没有一次打入门内，这反映出巴西队的进攻乏力。最后，这一支以冠军为目标的球队早早离开赛场，被淘汰出局，令球迷们惊诧不已。 2010年，在南非世界杯1/4决赛中，巴西队教练邓加把全部筹码都压在卡卡身上，他坚信卡卡是这届世界杯的主角。然而，尽管卡卡在中场

13、星光四射，但整场比赛，巴西队没有一人有能力引导其他球员，形成强有力的攻击和防守。最终，被荷兰队12逆转，无缘四强。看完最后的20分钟比赛，很多球迷哭了.4年的期待等来的却是惆怅地离开。 巴西队常常带给人一种时空错乱的感觉：看球员个人在绿茵场上的表演是一种享受;比赛时，他们的团队作战却表现糟糕，惨不忍睹。尤其是当巴西队的球星们发起进攻时，尽管解说员和看台上的球迷们，扯开大嗓门为这支华丽的进攻队伍喝彩、鼓劲，但华丽的流光溢彩总是短暂的，很快队形就因为队员各顾自己脚下的表演而变得错乱了，看上去很有希望的一次进攻因之半途而废。带给球迷的，不是进攻的兴奋与激情，而是一种莫名的、被戏弄的愤怒。因此有人说，

14、巴西队踢的不是足球，是绿茵场上的艺术、表演和遗憾。 而德国足球队，极少有个人技术超群的球星。和巴西、意大利等国家的球队相比，德国队的球员都显得很是平凡而默默无闻，有些球员甚至还不是专业运动员! 然而，这并不影响德国战车的威力，他们频频在世界级的比赛中问鼎冠军，把意大利、巴西、英国、荷兰等足球强队撞下马，谁都不敢轻视，原因何在? 一位世界著名的教练说：“在所有的队伍当中，德国队从来不会因为个人而出差错。从单个的球员看，德国队是弱势的，可是他们11个人就好像是由一个大脑控制的。在足球场上，不是11个人在踢足球，而是一个巨人在踢，对对手而言那是非常可怕的。” 巴西队球员个人的技术虽好，但如果每个人都

15、只想着表现自我，别人都是你的垫脚石的团队就是有问题的。德国队虽然没有什么明星队员，每个人的球技也不见得是一流的，但是他们的配合组织绝对是一流的,队员们将个人激情与球队荣誉融为一体，为了一个共同的目标，全队拧成一股绳，从而发挥出团队的最大力量! 看球赛，多数人关心的都是谁把球踢进去了，而张近东认为，从组织管理的角度来讲，同时应该关心的是，踢进去的球是谁传过来的，这个球一开始又是谁从对方的脚下截来的。即使最终的结果是三比零大获全胜，也不能忘记一次次将对方进攻的球扑出去的守门员的功劳。因此，张近东说：“德国队踢的不是足球，是团队管理。” 张近东把对足球的感悟用到了苏宁的管理上。 在家电连锁企业中，连

16、锁店店面是最容易吸引顾客眼球、引起关注的，张近东从德国队获胜的思考中，发现了物流、售后、服务连锁经营的其他三位重要“球员”，他们虽然很少登台表演，但却同等重要。在张近东的运筹下，四大终端建设齐头并进，形成苏宁协同作战的体系，共同成为为苏宁连锁事业立下汗马功劳的“健将”。 再以苏宁开店为例，每开一家店，都像是踢一场足球赛。店开得成不成功，商业规划部的选址、设计部门的精心装潢都很重要，但最重要的则是开这家店的全体苏宁人的协同作业，尤其是开店前夕的各路人马。犹如足球赛中的最猛烈的一次进攻，销售突击队的、物流的、售后的，苏宁人从各个不同的城市，像潮水般涌向一个目标，全力以赴而又有条不紊地密切配合，势不

17、可当，直到一举开店成功。 零售连锁行业是典型的劳动密集型行业，有大量繁杂的基层作业需要完成，没有基层员工的努力，任何伟大的战略都会显得苍白无力。在苏宁，每位基层员工都不是战略的制定者，但一定是战略的执行者、实践者，他们通过具体的作业，一步步实现公司的战略。因此，苏宁特别强调上下同心协力。每年“五一”、“十一”销售大忙季节，集团所有领导除了必要的留守人员外，其余的都会下到一线基层支援。这已成为苏宁多年来雷打不动的惯例。 汶川地震，危难见真杰 张近东身体结实，浓眉大眼，目光坚毅，说话快，思维快，行动更快，是一个典型的中国硬汉。2008年汶川大地震时，全国人民都在为汶川加油“汶川不哭，中国不哭!汶川

18、挺住，中国挺住!”在很多苏宁员工的记忆中，那场罕见的大地震后，平时极其刚强，什么困难也压不倒、不畏惧的董事长，在苏宁全国营销视频例会上竟然哽咽了。 汶川地震的震级和强度都非常大，连1460公里外的南京市民都感觉到了地震波的威力。 当天下午4点，南京苏宁总部，刚刚被疏散的员工都回到了办公室，张近东立即打电话给成都分公司了解情况。据苏宁电器(002024,股吧)成都公司副总刘峥嵘回忆，4点半，他们就接到总部的通知，要求联系捐款渠道。此时，离地震发生仅仅过去两个小时。 原来，从电视中看到灾情很严重，灾区很困难，张近东和公司几个高管碰了一下头，马上决定给灾区捐款500万元。 与此同时，苏宁总部火速成立

19、抗震救灾领导小组，第一时间前往灾区现场指导救灾工作，一方面梳理企业自身受灾状况，保障所有员工及其家属安全，并妥善安置受灾员工;另一方面，也希望能够实地了解灾区情况，以便尽快采取相应措施参加抗震救灾工作。 行政管理中心总监王晓兵就是这样一位特使，他当晚便赶赴成都，由于成都机场当时已被封闭，王晓兵先飞到重庆，又从重庆坐汽车赶到成都，查看各个门店员工及受损情况，5月13日又去了都江堰、德阳、绵阳，第一时间向集团反映了灾区的情况。 5月21日是苏宁全国经营视频例会。在例会结束时，张近东突然转变话题说：“在这次地震中，我们的员工有的家里房屋倒了，有的父母受伤了，甚至永远失去了亲人，但我们的员工在这次抗震

20、救灾中表现得非常勇敢，不但积极自救，还对他人进行援助。我们很难过，也很欣慰，在向灾区人民捐款的同时，也必须对受灾员工进行慰问和帮助。” 张近东特拨100万元专项资金，用于对受灾员工家属的慰问，以及在抗震救灾中表现优秀的员工的奖励。 对于灾区的重建，张近东说：“后期灾区人民在进行重建时，还将面临医疗救治、恢复教育、扶助孤残、重新就业等很多现实的问题，这些都需要国家政府、企事业单位和社会各界民众继续关注，鼎力支持。我们苏宁电器全国10万名员工和我个人都将根据灾区实际需要，竭尽所能贡献力量。我相信凝聚全民族的力量，我们一定能够重建更美好的家园。” 在国家民族遇到危难时，个人、企业都要挺身而出，承担责

21、任。张近东在第一时间一方面组织公司捐款，另一方面自己拿出来5000万元。很多人对于张近东个人捐款5000万的过程都很感兴趣，但是，真正了解之后却发现非常简单，没有什么复杂的程序。当了解到灾情比想象中严重得多时，张近东觉得苏宁捐500万是远远不够的。但是作为上市公司，捐献巨额款项需要很多程序，于是，他作出了另外一个决定：在18日举行的由中宣部等七部委联合主办的爱的奉献2008抗震救灾大型募捐晚会上个人捐款5000万。他用这种方式来表明他个人的捐款代表了苏宁所有员工的爱心。 对此，有分析人士联系苏宁制度化执行的“阳光1+1”行动评论说，苏宁和张近东在超越企业经营对物质财富的追求，精心培育人心中的那

22、份善良、倡导社会中那份感动。 领跑者的风范 2008年5月27日奥运圣火在南京站传递。 作为火炬手，张近东放下所有的工作，迈着轻快的步子来到传递地点。尽管久经商海，见多了大场面大事件，但那天张近东还是显得格外兴奋。对参加志愿者活动的苏宁员工来说，今天的董事长不一样了，一向严肃的他，原来是这么的平易近人，笑起来这么开心、爽朗。 作为南京第24棒火炬手，张近东身着红白相间的运动装，迈着矫健的步伐，一手高举火炬，一手紧握成拳、坚强有力地挥动着，神情庄重而自豪。传递结束后，张近东激动地说：“非常荣幸!非常高兴!能够在家乡南京作为火炬手，把南京这座美丽的城市和热爱生活的南京人民展现给全国，传递给世界!我

23、代表苏宁电器全国10万名员工为北京奥运祈福!中国好运!” 当记者连线张近东谈起现场热烈的火炬传递氛围时，他动情地说：“中国加油，四川加油，不但是10万苏宁人的心声，更是13亿中国人的心声。奥运让我们的民族空前团结，汶川地震让我们的心更近了。今天我们的员工来了近千人，为圣火传递加油，他们放下工作，在此时此刻感受奥运火炬传递的激情，见证我们的民族凝聚力，见证我们祖国的伟大，这是一次团结和爱心的洗礼。” “修身、齐家、治国、平天下”，这是中国人传统的人生理想和目标。家事、国事、天下事，事事关心，也是当今企业家应有的情怀。 作为一家知名大型企业的董事长，张近东认为，奥运是中国百年一遇的盛事，能够成为奥

24、运火炬手，代表10万苏宁员工跑完这神圣一棒，他感到非常自豪。“火炬传递的是全世界人民追求美好、和平生活的愿望，在我们国家刚刚发生罕见地震灾害的时刻，奥运火炬传递具有了更现实的象征意义!全中国人民和全世界人民都对四川灾区伸出援手，相信我们全民一心、团结一致，发扬执著拼搏、永不言败的精神，一定能够克服困难，办好奥运，迎来中华民族的伟大复兴!”然而当话题转到产业发展时，他的语调又变得沉重起来，他说：“我们国家的体育健儿，在奥运会和世界级各种赛事上以领跑者的英姿，为国争光，而我们的制造业却在世界各国抬不起头，走不出国门。我有点民族情结，但这不是狭隘的民族主义情绪。当你看到上海等一线城市充满着沃尔玛等海

25、外零售巨头时，就知道一个民族工业的咽喉，多大程度上掌握在别人手里。” 拥有全球最多人口的中国，一直是众多跨国零售巨头开拓市场的重要目标。一些主要的跨国零售企业早早就进入我国，抢占市场的战略要位：1995年，法国零售巨头家乐福进入中国;同一年，麦德隆与上海锦江合作进入上海市场;1996年，全球最大的零售企业沃尔玛通过与深圳万佳合作在深圳建起了在华的首家“山姆店”。其后，易初莲花、欧尚、百安居、7-11、宜家等跨国零售巨头也纷纷进入中国市场。2004年年底，我国对外全面开放零售市场后，一些后进入我国市场的跨国零售商为了不被竞争对手抛于身后，选择对华现有的一些区域性的零售企业进行股权收购与兼并工作，

26、从而节省去其市场开拓的时间。2004年港资的华润集团将在江浙地区具有较强影响的苏果超市收归旗下;2006年5月，全球最大家电连锁企业百思买与位列中国第四的家电连锁商五星电器达成收购协议 多年来，张近东一直有一个心病：在日本的商店，除了偶尔能看见海尔的小冰箱外，很难看到其他中国品牌的家电产品。许多制造企业沦为一个个一无知名品牌、二无核心技术、三无销售渠道、被边缘化了的车间孤岛。从战略高度考虑，当前的中国，非常需要类似沃尔玛的规模和实力的民族企业，只有这样，才能带动中国制造业进入全球化经济舞台，让世界各国的老大妈，方便地买到海尔洗衣机、容声冰箱，让世界各国即将举行婚礼的年轻人方便地买到海信电视、美

27、的空调并由此让世界各国人民领略中国家电带给他们的舒适生活和幸福体验。 2010年“两会”，胡锦涛总书记出席全国政协工商联和民建界讨论时，对民营经济的发展寄予了殷切的希望。接受记者采访时，张近东解读总书记讲话精神，重点探讨了民营企业的社会责任问题。零售业是一个关乎国家战略的产业，是民族制造业进入世界的咽喉，只有把握渠道的主动权才能把握市场的主动权。如果这个渠道丢掉了，命运势必会掌握在别人手上。在全球化竞争面前，中国商业长期以来还存在市场化程度低、服务业社会化程度低、基础服务设施薄弱等问题，缺少像沃尔玛、百思买那样能够承担起民族流通业希望的企业。因而，在百思买、沃尔玛、家乐福等海外巨头正逐年加大对

28、中国市场的蚕食的同时，面对同样庞大的国际市场，我们的制造业、零售业却始终无法大步前进。 一家企业如何融入社会，如何主动承担社会责任，过去可能还只是一种思考，或者是一个口号，今天则已经到了义不容辞真正去做的阶段。张近东说：“不管是对苏宁这家企业还是对我个人来说，履行社会责任都是不可或缺的。如果未来有一天，国家要参股、控股苏宁，苏宁愿意作这样的贡献。”苏宁是一家目光远大的企业，明白社会责任的重要意义，明白只有承担责任才会获得更大的发展。 如今，肩负民族流通商业使命与责任、光荣与梦想的苏宁，在海外市场上已进入日本和中国香港。有不少业内人士认为，苏宁收购LAOX，成为中国家电连锁业跨国购并第一案，具有

29、标志性的意义。但在张近东看来，苏宁的国际化不仅仅关系到企业的发展空间，更承载着一种责任，如果苏宁能站到国际舞台上，将会带动中国家电制造业的产品源源不断地出口到国外。 温总理的寄语，苏宁的使命 温总理和张近东，一个是日理万机的国家总理，一个是白手起家的民营企业家。 这样的两个人之间的两次对话，有着怎样的家国情怀、强国之梦? 2004年3月，温家宝总理在无锡调研时会见江苏企业家。其间，张近东向总理介绍了苏宁电器的发展历程和未来规划：2004年新增100家店，新增100亿元销售额，2009年集团营业规模将达到1000亿元。总理听了很高兴，鼓励张近东说：“要让苏宁成为中国的沃尔玛。” 受此鼓舞，一向低

30、调的张近东，甚至在媒体面前毫不掩饰地展现了雄心：“沃尔玛是这个行业里的标杆企业。我觉得中国本身有这么大的一个消费市场，具备培养出像沃尔玛这样的企业的条件。因为美国只有3亿人，而中国有13亿人，将来至少能培育3个沃尔玛!” 2005年，苏宁新进入32个地级以上城市，新增连锁店140家，店面数量已达到224家，业绩收入159.36亿元。 2007年，苏宁在全国152个地级以上城市拥有连锁店632家，业绩收入401.52亿元。 2009年，苏宁以1170亿元，941家店铺的经营规模位列中国连锁百强榜榜首，成为中国最大的商业零售企业。单就营业规模来说，比2004年预期的1000亿，多出了170亿元。至

31、此，温总理第一次的嘱托，苏宁圆满完成。 2009年11月29日，温总理再次走进苏宁时意味深长地说：“我曾经说过，苏宁要成为中国的沃尔玛，我今天再讲，苏宁要超过沃尔玛。” 接受媒体采访时，张近东说：总理到苏宁考察，问得很仔细。总理的话有两层意思，一个是对苏宁的勉励，他觉得我们在企业信息化的运用、企业管理上，做得比较到位。去年尽管遭遇全球金融危机，但我们的表现还是符合国家的发展战略的。总理忧国忧民，他希望中国有自己的沃尔玛，他从国家战略的高度，希望培育一批有规模、有能力的民族品牌。” 苏宁能否实现温总理新的嘱托?张近东在思索什么?他用什么来实现自己的承诺? 截至2010年9月，苏宁依然位居中国连锁

32、百强榜榜首。 而沃尔玛在全球的连锁店超过8500家，员工210万，2009年销售收入4000多亿美元，而且还在以每年4%左右的速度增长。 尽管有差距，但张近东信心百倍地说：“温总理常说信心比黄金重要。我始终坚信，数据只是结果的一个方面，我们更看重背后的能力。”2008年，苏宁提出“三年内领跑行业”，如今，这一目标已经实现。苏宁不仅是在企业规模上，在品牌、效益、管理、服务、社会责任等方面都实现了全方位领跑，不断创新模式，成为中国民族商业的标杆。 在张近东的心目中，全球连锁老大沃尔玛的现在就是苏宁的未来：“沃尔玛就像一面可以照见未来的镜子，我从中看到了苏宁的未来。今天，我对此依旧深信不疑。”张近东

33、并不认为数据差距有多么可怕，如果简单换算一下，沃尔玛领先苏宁不过二三十年，而中国庞大的市场优势，足以让苏宁快速缩小两者的差距。 在苏宁内部，超越沃尔玛是他们最大的梦想。然而有人担心说沃尔玛依靠强大的采购及信息系统，销售的商品极为丰富，在这方面，苏宁的优势是什么? 张近东不以为然。苏宁从空调起家，现在的产品线在不断提升，收购日本LAOX后，又引进了日本的3C、动漫、影音、乐器等，以丰富苏宁国内门店的产品结构。中国改革开放30年的变化超过了所有人的想象。在未来，只要苏宁能够跟上中国经济发展的步伐，就能够具备实现超越沃尔玛的能力。“也许将来你们在苏宁买到的不仅仅是家电，还会有服装”，张近东的这句话绝

34、不是开玩笑。因为在我们的生活中，像按摩椅、电炒锅、加湿器等原来可以在沃尔玛买到的商品，现在，在苏宁也能买到了。 据媒体分析，中国的家电市场今年大概有1万亿的规模，而且这个市场本身还在增长，苏宁在这个市场上也不过才占到10%多点的份额，可以说是“很少”，所以，张近东经常用“巨大”来形容苏宁面对的未来市场。他说：“我们国家的潜在市场比美国大，孕育出沃尔玛是必然的。我一直讲苏宁不做中国的百思买，而是做沃尔玛。只要消费者有需求，我们都可以做。现在我们做电器销售，以后会不断拓展、深化，除了卖电器之外，我想什么都是可以卖的。2004年，沃尔玛进入南京，将店开在了苏宁总部的对面。我曾经说，未来，我们也要将店开到他们的总部对面。我对此一直充满信心。”