广州新白云国际机场旅客航站楼总承包管理200162

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1、第一部分 总承包管理实施方案1 编制依据和编制说明1.1 编制依据一、业主提供的广州（新）白云国际机场旅客航站楼总承包管理及主楼和南、北出港高架桥上部土建工程招标文件及工程招标图纸。二、业主提供的航站楼扩初设计说明。三、业主提供的答疑资料。四、建设部、广东省有关工程总承包管理的规定。五、国家、广东省有关规范和标准。六、工地现场考察所获资料。1.2 编制说明在认真阅读广州（新）白云国际机场旅客航站楼总承包管理及主楼和南、北出港高架桥上部土建工程招标文件和设计文件的基础上，按照业主对总承包管理的要求，通过对现场环境的仔细考察，我公司对航站楼总承包管理及工程的重点、难点等进行了仔细地分析；对总承包管

2、理的组织架构、岗位职责和管理方法进行了充分地论证和策划；对总承包管理应负责的进度、造价、质量、安全和文明施工控制等制订了具体的保证措施。本着总承包管理单位应负责实施工程项目的全面管理和全面控制，对项目质量、安全、进度、合同造价、文明施工向业主总负责的原则，结合我公司工程总承包施工管理的经验编制广州（新）白云国际机场旅客航站楼总承包管理实施方案。2 工程概况、特点、重难点2.1 工程概况广州（新）白云国际机场旅客航站楼位于广州市白云区人和镇与花都区交界处，由国家民航总局与广州市政府合作出资修建。总建筑面积约33万平方米（地下室已完成施工），其中主航站楼建筑面积约13余万平方米。新机场航站楼建筑群

3、由变形缝自然分成四部分，包括主航站楼、东、西连接楼、东、西指廊及高架连廊；从空中看，旅客航站楼与南、北出港高架桥、停车场、旅客过夜用房、航管楼及塔台等组成一巨大的呈飞机模型的建筑群（见广州（新）白云国际机场旅客航站楼示意图）。依据地质条件及不同上部结构，本工程采用了泥浆护壁冲孔桩、干式成孔嵌岩灌注桩、预应力管桩、桩-筏基础等四种基础形式。上部主体楼盖系统采用预应力混凝土框架体系，其中框架梁采用后张有粘结预应力混凝土，次梁采用无粘结预应力混凝土，屋盖体系为钢结构桁架体系。主航站楼和连接楼典型区域采用18m18m柱网，指廊沿长方向柱距为12m。本工程基本设防烈度为六度，抗震措施设防烈度为七度，框架

4、抗震等级为二级，耐火等级为一级。主航站楼首层平面由双片反向75m宽288m长的圆弧形带组成，圆弧带内、外缘半径分别为945m和1020m。主航站楼-14.0m为地铁（站）层，-8.0m为地下室层，主要为行李系统用房。首层标高为0.000m，二层、三层标高分别为+3.500m及+7.500m，二层转港通道吊挂在三层上，局部区域内形成四层，标高为+11.3m。曲面屋盖东、西端头悬挑7m，南、北端头悬挑从7m到23m不等，标高从最高 +55.884m到最低处 +14.991m。楼盖体系为1m高后张预应力混凝土梁板，支撑于1m直径的混凝土柱上。两排大尺寸共18对36根混凝土空腹异形柱沿直径1009m的

5、圆弧线上布置，在航站楼南、北面的首层沿939m的圆弧线布置了一系列人字形钢柱，空腹混凝土柱及人字形钢柱作为屋盖钢结构的支撑。连接楼分东、西两部分，基本上对称位于主航站楼的两侧，通过高架连廊与主航站楼相连接。东、西连接楼首层标高分别为-0.400m和-1.600m，每条连接楼近似地为54m宽450m长且处在内幕墙半径为3072m的圆弧形带上。二楼标高东、西连接楼分别为+3.600m和+2.400m，三楼标高东、西连接楼分别为+8.100m和+6.900m。从东、西连接楼分别伸出各两条基本对称于主航站楼的四条指廊，东一、西一指廊约360m长，首层标高分别为-0.600m和-2.1m，东二、西二指廊

6、约252m长，首层标高分别为-0.400m和-0.900m。首层层高4m，宽24m，二层层高4m，宽34m。典型登机桥固定部分深约3.2m、长约23m并在一端带有悬挑，桥的宽度将有所不同，以适配不同的飞机机型，登、离机桥支撑在钢柱上并且与指廊完全分离。主航站楼东、西两端各有两条高架连廊连接主航站楼和连接楼，从主航站楼到连接楼的宽度从13m变到16m。屋顶标高从+40.000m降到+20.000m，最大跨长54m，并在两端带有悬挑。主航站楼南、北两端分别有南、北出港高架桥与之相连接，北出港高架桥总长度672m，最宽处42.4m，南出港高架桥长444m，最宽处38.5m。桥梁工程钢筋总重3200吨

7、，混凝土约2.9万m3。南、北出港高架桥结构为现浇预应力钢筋混凝土箱梁及普通钢筋混凝土异形梁，桥墩截面全部采用六边形，桥墩台基础采用嵌岩钻孔灌注桩支承于微风化石炭系灰岩上。南、北出港高架桥分别为东环路航站楼南侧+7.500m层西环路连络线和西环路航站楼北侧+7.500m层东环路连络线,均为单向行车。2.2 工程特点、重难点2.2.1 工程特点一、建筑面积大本工程总建筑面积约33万平方米，单层面积约为15万平方米，其中主楼面积约5万平方米。二、跨度大、层高高航站楼大部分柱间网格为18m18m，主梁和次梁的跨度大，屋面钢结构跨度达54m。本工程虽有四层平面，但二层和四层只是局部布置，故首层大部分的

8、层高达7.5m。三层层高最大为32.737米。三、设计新颖、技术要求高主楼结构梁板采用了无粘结预应力、有粘结预应力技术；层面支撑系统采用了空心梯形变截面柱和人字形钢柱，单柱最高达到32.737m；屋面结构采用钢桁架体系，部分屋顶和雨蓬采用张拉膜技术，墙面大面积采用幕墙、设备先进。四、质量要求高广州（新）白云国际机场旅客航站楼工程质量要求：达到广东省优质样板工程，确保国家优质工程“鲁班奖”。五、专业多、工序交叉频繁、干扰大为确保本工程施工顺利进行，除本工程各专业分包单位外，还有其他施工标段施工的干扰。高峰期参加施工的队伍将达几十家，各工序交叉频繁，施工安排总体协调难度大。六、施工工期紧对于建筑面

9、积30多万平方米、技术先进、施工工艺复杂和分包单位多的航站楼施工，招标文件要求于2003年底竣工验收，工期相当紧张，尤其是10多万平方米主航站楼和约20万平方米的连廊指廊上部土建工程施工工期仅为150个日历天。2.2.2 工程重难点2.2.2.1总承包管理重难点一、工程进度控制管理本工程建筑规模大，涉及专业多、分包单位多、相互干扰大；业主要求2003年底航站楼竣工交验，整个施工过程时间紧、任务重；所有的分包单位均由业主通过招标而确定，分包工程的施工进度计划与总承包管理的进度控制计划可能不一致。因此，本工程在施工组织过程中，协调各分包单位按照总体控制计划的时间表进场，有序地组织施工生产，控制在规

10、定时间内完成任务，为下一工序的施工提供条件，保证总体进度按照进度计划进行，最终达到目标计划，这是总承包管理的重点之一。二、工程质量控制管理工程质量管理是项目管理的关键，也是项目管理的重点。广州（新）白云国际机场是中国三大枢纽航空港之一，是国家、广东省、广州市的重点工程，是二十一世纪初竣工的现代化建筑，旅客航站楼是广州（新）白云国际机场的标志性建筑，是广州（新）白云国际机场核心工程的组成部分；工程设计标准高，质量要求高，根据业主的质量要求，达到广东省优质样板工程，确保国家优质工程“鲁班奖”；旅客航站楼工程分包单位多，影响工程整体质量的不定因素多，控制难度大。三、工程组织协调管理在航站楼工程的总承

11、包管理中，组织协调涉及工程施工方方面面，对各专业、各工序的施工在空间与时间上必须作出科学安排，并予以控制，才能使工程建设有序进行。由于本工程规模庞大，参加施工的分包单位多、专业多、工序交叉，涉及要协调的工作范围广，是一项庞大而复杂的系统工程；因此，为确保本工程施工的顺利进行，确保工程的质量、工期、投资、安全、文明施工达到预定目标，组织协调管理难度最大。四、联合调试联合调试涉及的单位多、专业多、技术含量高，要求相互配合同步进行，因此，联合调试的准备、程序、步骤都必须周密安排，才能保证联合调试的质量，缩短联合调试时间，保证机场按期投入使用。2.2.2.2工程施工重难点一、超大面积预应力混凝土施工主

12、航站楼三层面积约5万平方米，变形缝将之分为六块。最大块面积1万余平方米，混凝土量约4千立方米，为了保证施工质量，加快施工进度，施工时必须在每一块中增设施工缝，形成流水作业。施工缝必须考虑预应力筋的布置、张拉顺序、拆模时间、顺序等，给施工组织、施工技术提出了更高要求；为了保证工程进度需要投入的周转材料多、施工人员多、机械设备多、相互干扰大。二、大尺寸变截面空腹异形柱航站楼有18对变截面空腹异形柱，最大高度32.737米，空中定位控制难度大，模板截面尺寸要随时调整。三、钢结构工程主航站楼大面积钢结构桁架的焊接、工艺、精度、油漆等质量要求高，曲线、曲面测量控制，整体平整度调整难度大，吊装就位困难，高

13、空作业量大。四、花岗石饰面工程花岗石饰面总面积约十余万平方米，主要集中在主航站楼的楼地面上。施工的质量标准要求高，对航站楼建筑效果的烘托十分重要；大面积花岗石地面施工平整度的控制难度较大，与其他安装、装饰分项工程的相互干扰也较大，是工期、质量的关键控制点之一。五、幕墙工程航站楼工程共有幕墙面积约12万平方米，其中主航站楼约3.3万平方米，东、西连廊各约2万平方米，东、西指廊各约1.4万平方米，东、西连桥各约0.75万平方米。如此大面积幕墙的施工工期紧，准备期长；大面平整度调整难度大，质量要求高，关系到航站楼工程的整体形象。六、屋面防水工程航站楼屋面的防水质量好坏直接影响使用功能。航站楼屋面面积

14、大，构造复杂，温度变形大，容易引起屋面渗漏。一旦屋面渗、漏水必将会给建筑效果、材料性能带来影响。因此，防水工艺要求高，必须采取有效措施控制好防水施工质量。七、弱电系统工程由于弱电系统的安装处于关键线路上，直接影响后续工序的进行，特别是和精装修施工之间的配合、协调量大，施工交叉频繁，对工程的进度有制约影响。加上技术要求和对环境的要求高，必须加强成品保护。八、设备安装设备安装，虽未在关键线路，但其完成日期也影响到后面联合调试的进行及工程的竣工；加上设备安装涉及的面广，从地下一层到地上三层都有大量的设备及控制线路，与精装修的交叉施工频繁，对精装修有较大的制约影响；设备安装质量的好坏直接影响着机场的使

15、用功能。因此，对整个工程至关重要。3、总承包管理架构3.1 总承包管理工作范围 根据招标文件和总承包管理合同之规定，总承包管理单位对机场航站楼上部土建标所定工程范围到项目竣工验收为止的所有工程实行管理。一旦我公司中标，我公司必须就本工程的“质量、工期、投资、安全、文明施工对业主总负责，实施工程的总协调、总管理、总控制”。即：前期工作协调、设计协调、各专业各工序的协调、施工现场管理、工程进度控制、工程质量管理与控制、工程造价管理及成本控制、设备材料组织供应、安全保障、现场文明施工、成品半成品保护、竣工资料编制、文物古迹及其它方面，行使管理权。3.2总承包管理工作关系招标书要求，总承包管理单位受业

16、主的委托，对机场航站楼工程的各分包单位发出指令、指示、要求，对项目质量、进度、合同造价、安全及文明施工进行全面管理并实施全面控制。总承包管理单位与业主的关系 根据招标文件和总承包管理合同，我公司认为，机场航站楼总承包管理单位是受业主的委托，对航站楼施工全过程进行管理及控制的机构，实行项目工程管理。 总承包管理单位受业主监督和指导，履行业主招标文件和总承包管理合同赋予的职责，在不超越招标文件和总承包管理合同约定的权力范围内进行活动和行使权力。为了保证总承包管理单位完整有效行使总承包管理合同赋予的权力、履行职责，业主应充分考虑在不违反法律、法规、规章的前提下，为总承包管理单位提供必要的条件和全力支

17、持（如证件、证明、印鉴公章等），以便协调与地方和各分包单位的关系。总承包管理单位与各分包单位的关系总承包单位本着“质量、工期、投资、安全、文明施工”对业主负责的义务，行使业主赋予的权力，监督检查各分包单位全面履行与业主签订的合同所约定的全部义务，确保施工全过程处于受控状态。为保证总承包管理单位完整有效的行使权利，履行其职责，我公司一旦中标，负责派出高素质的、有经验的与项目建设管理相适应的专业技术人员，并制定相应的管理办法。工作关系图如下：监 理设计院总承包管理项目部分包单位分包单位分包单位分包单位分包单位分包单位分包单位供应商设计院其他单位监理相关关系；合同关系；协调关系；监督关系；说明：管理

18、关系。业 主 总承包管理工作关系图3.3 总承包管理机构设置一旦我公司中标，我公司将本着以下原则组建“中铁二局广州（新）白云国际机场航站楼总承包管理项目部”。一、精干、高效；二、部门设置要能覆盖总承包管理的工作范围；三、人员配备强调专业对口，数量满足工作需要，挑选思想品德好、技术素质高、业务熟练、有丰富实践经验的技术干部；四、执行ISO9001标准，建立系统化管理，紧密结合施工流程，以纵向管理为主。总承包管理项目部设有项目经理一人、副经理二人、总工程师一人、副总工程师二人组成领导班子并进行管理分工。下设四个部门，即总体管理部、土建管理部、安装管理部、综合管理部。总体管理部由机械、工民建、给排水

19、、电气、测量、物资管理等专业工程师组成，负责前期工作、工程计划、工程计量、安全质量、文明施工、合同管理、总体协调、控制测量复核、设备物资采购等方面的横向的控制管理；土建管理部由桥梁、工民建、钢结构、建筑学、装饰等专业工程师组成，负责航站楼土建工程技术、进度控制、安全质量、文明施工、工程计量、工程计划及本专业工序协调等纵向全面管理；安装管理部由给排水、暖通、电气、自动控制、机械、计算机网络等专业工程师组成，负责航站楼安装工程的技术、施工进度、安全质量、文明施工、工程计量、工程计划及工序交叉的协调配合等方面纵向的全面管理；综合管理部由财务、公安、文秘等专业的人员组成，负责施工场地的警卫和项目部内部

20、事务的管理，并设定资料组，负责整个工程项目的设计资料、工程技术资料、各类文件的管理。各部所需人员拟从我集团公司属下装修工程公司、建筑工程公司、电务工程公司、路桥工程公司、机电安装公司中抽调，以上公司均是建设部认定的一级公司。项目部组织机构图和岗位配备表如下：中铁二局广州（新）白云机场航站楼总承包管理项目部岗位设置表部 门主 要 职 能职 位专 业人 数备 注决策班子组织、控制、协调、决策项目经理土建1人项目副经理工民建、土建2人总工程师工民建1人副总工程师土建、给排水2人总体管理部部长副经理兼副部长1人协调组协调工程师给排水、土建、机电4人计划组计划工程师土建、设备3人安质办工程师工民建、机械

21、、电气4人合同组工程师、经济师机电、土建3人测量组测量工程师测量4人含测工2人采购储运组工程师、经济师机械、物资管理2人资料组档案管理员2人土建管理部部长副总工程师兼副部长1人房建结构组专业工程师工民建2人桥梁组专业工程师桥梁2人装修组专业工程师建筑学、装潢4人屋盖组专业工程师钢结构2人幕墙组专业工程师工民建2人安装管理部部长副总工程师兼副部长1人电气组专业工程师电气2人弱电组专业工程师自动控制、通讯、网络3人通风空调制冷组专业工程师暖通2人给排水组专业工程师给排水2人消防组专业工程师电气、给排水2人设备组专业工程师机械4人综合管理部部长副经理兼副部长1人财务组会计师2人办公室政工师3人服务组

22、7人含工人6人派出所7人含保安4人合 计78人含工人12人3.4 管理职责3.4.1项目部职责一、负责施工前期工作的协调管理。 审核有关设计资料，及时提出完善设计的修改意见。 参与施工场地布置和“三通一平”工作，协调办理有关开工手续。 对工程的地质、水文与气象条件，现场条件及周围环境进行调查和考察，对不利工程因素充分考虑，并向业主提出防范措施。 负责施工场地的看守警卫工作。二、负责设计协调工作。 参与组织设计交底，负责进行设计、施工方面的技术协调。 及时向业主及设计单位提出施工图中出现的疏忽缺陷、尺寸差异或资料的不足。 负责做好图纸保密工作，遵守业主对某些图纸资料提出的特殊保密要求。 及时向业

23、主及设计单位书面提出施工设计可能出现的问题，经业主核实后，及时报请监理和设计单位确定。并按设计修正的施工图指导分包单位施工。 根据设计图纸，对工程变更（包括增减的指示）向有关分包单位做出施工修改要求。三、负责施工场地的协调管理。 协调解决施工场地与外部联系的通道与道口。 负责协调施工场地与周围村民、单位和地方管理机构的关系。 负责施工区域的总平面管理，编制分阶段平面布置。 负责督查落实分包单位施工现场的污水排放，清洁卫生。四、负责工程投资控制管理。 根据各分包单位汇编资料，编制年、季、月用款计划。 督促落实和审查分包单位每月15日前汇报当月完成工程实物量报表，报监理核实，经业主审批后作为当月应

24、拨付工程款项的依据。 负责做好有关应急技术措施、应急施工配合、图纸在施工过程中的紧急修改等资料的收集，及时向业主报批。 负责审查分包单位工程款的支付严格按分包合同规定的办法执行。五、负责按确保工程“鲁班奖”的标准进行工程质量的控制管理。 按照国家颁布的相关建筑工程质量法规、规范及“鲁班奖”的评定标准，督促、检查和指导分包单位对施工质量实行全过程控制。 负责组织施工设计图技术交底，落实各分包单位制定施工技术方案。审查各项技术措施的可行性和经济性，提出优化方案和改进意见。 审查各分包单位编制的施工组织设计、报表、请示、备忘录、通知单，检查各分包单位的各项准备工作。 根据合同和图纸要求，审查各分包单

25、位提供的材料、设备清单及质量保证书。并对工程使用的有关原材料、构件及设备进行必要的抽验。 督查落实各分包单位严格按国家施工规范和设计图纸进行施工。 负责检查工程施工质量，每月一次书面向业主提供工程质量报告。 检查设计变更和工程联系单执行情况，负责处理施工过程中出现的技术问题，并报业主确认后实施。 负责处理质量事故，查明质量事故原因和责任，并督促和检查事故处理方案的实施。 负责并落实各分包单位对施工现场验收工程、进场的设备、成品、半成品的保护。 督促和检查各分包单位整理各类施工及竣工的工程技术资料。负责收集、整理、汇编评审工程“鲁班奖”所需的图纸、技术资料（包括彩照、声像资料）和其他各类档案技术

26、资料，并会同业主编制本工程的档案资料。六、负责工程进度控制管理。 负责制定总进度计划和分阶段进度计划。审查落实各分包单位制定的进度计划、分阶段计划和月计划，报业主并送监理备案。 负责按计划进度管理。一旦发现工期滞后，及时查明原因，并采取措施予以调整。 负责定期组织召开工程例会，及时分析、协调、平衡和调整工程进度。 负责向业主每月提供进度分析报表。及时向业主及监理单位提供施工进度的信息和存在问题。 参加有关分包单位的招标和合同条款拟定的工作过程，负责安排各分包单位进、退场时间。 审查分包单位提交的合理工期延误和损失索赔，报业主审定。七、负责工程组织协调管理。 明确各专业、各工序的施工秩序，并组织

27、各专业分包单位进行施工。 负责处理各分部分项工程交叉施工中的技术、质量、进度的协调与管理工作。 负责处理各工序施工过程中技术问题，并负责与监理、设计单位联系，对一些重大的技术问题交业主确认后实施。八、受业主委托负责设备、材料组织供应。 经业主同意可代理甲供设备、材料的采购、保险、报关、商检、接运、储存、保管、验收、索赔、点交调试直至通过工程验收，试运转合格。 经业主同意参与甲供材料、设备供货谈判，审核材料、设备供货的地点、时间、采购供应方式、合同付款进度、材料设备清单。 负责协调供货单位与分包单位的工作联系，协调供货期限与施工工期的衔接。九、负责文明施工及安全控制管理。 督促各分包单位做好安全

28、生产、文明施工，并检查相应措施的制定和落实情况。 负责明确各分包单位的安全职责，监督和落实各分包单位采取措施做好现场安全防护工作。 负责安全事故调查。 督促各分包单位保证施工场地及现场生活设施的清洁卫生。交工前清理现场，整个工程施工工期内都要达到文明工地的要求。 督促各分包单位保护施工中发现的文物古迹，并及时报告业主。十、负责应属工程总承包管理的其他事宜。3.4.2项目经理职责一、贯彻执行有关政策、法规、标准、规范和ISO9001质量体系文件。二、按照开工必优，一次成优,确保获取国家优质工程“鲁班奖”的质量目标,负责组织建立总承包管理的质量管理保证体系和创优规划。三、代表总承包管理单位全面履行

29、总承包管理合同。四、协调各方面关系，保证施工顺利进行。五、参与业主的分包招标工作，会同业主签订各专业分包合同。六、协助业主进行合同管理及投资控制管理。七、签发报送监理、业主的各项报告、报表及分包单位的计量表。八、确定各部门人员，并对项目部的总承包管理工作进行领导、协调和督促检查。九、负责质量控制和工程进度控制。十、组织处理合同中的重大争议和纠纷。十一、分管项目部财务工作。3.4.3总工程师职责一、按“鲁班奖”的评定标准,主持编制总承包管理的质量管理保证体系以及创优规划，确保获取“鲁班奖”。二、主持对工程的现场条件、周边环境、水文气象条件进行调查和考察，并向业主提出工程防范措施，确保工程的顺利进

30、行。三、组织各分包单位参加图纸会审，提出有关技术问题，做好设计与施工衔接协调。四、主持编制项目网络总进度计划图，协助项目经理做好进度控制。五、组织审核各分包单位的施工组织设计、施工技术方案，保证施工质量。六、负责工程技术资料的控制，组织竣工资料的编制工作。七、检查、督促各分包单位严格按设计要求进行施工。八、组织工程的初步验收，参加竣工验收。九、组织安全、质量事故的分析处理。十、负责工程进度的控制管理。十一、负责工程的安全文明施工管理。十二、负责工程施工质量的管理。3.4.4副经理职责（分管总体管理部）一、协助项目经理做好总承包管理工作。二、负责完成项目经理委托的工作。三、在特殊情况下，代行项目

31、经理的职责。四、审核各分包单位的进度计划，保证施工进度。五、负责主持安全质量事故分析。六、主持各单位之间的各类协调会议。七、负责计量、计价的审核工作。八、主持合同管理工作。九、负责组织业主委托的甲供物资、设备的计划、采购、运输、储存、保管工作。十、负责主持竣工资料的编制和工程技术资料的管理。十一、参与组织竣工验收，以及竣工资料的编制。副经理职责（分管综合管理部）一、协助项目经理做好总承包管理工作。二、负责完成项目经理委托的工作。三、在特殊情况下，代行项目经理的职责。四、分管派出所的工作。五、负责主持项目部日常行政事务及后勤服务工作。3.4.5副总工程师职责（分管安装管理部）一、协助总工程师工作

32、。二、负责完成总工程师委托的工作。三、在特殊情况下代行总工程师职责。四、组织解决专业性的技术问题。五、负责与设计单位的联系。六、负责组织分管专业的安全、质量、进度、文明施工、工程计量的控制管理。七、参与设备单机调试验收。八、参与组织设备联合调试及竣工验收。副总工程师职责（分管土建管理部）一、协助总工程师工作。二、负责完成总工程师委托的工作。三、在特殊情况下代行总工程师职责。四、组织解决专业性的技术问题。五、负责与设计单位的联系。六、负责组织分管专业的安全、质量、进度、文明施工、工程计量的控制管理。七、组织工程初步验收。八、参与组织竣工验收。3.4.6 总体管理部职责 一、负责编制工程总进度计划

33、和资金总计划。二、负责审查分包单位制定的工程进度（资金）计划、分阶段计划和月进度（资金）计划，与总进度计划有矛盾，会同相关分包单位进行修正，然后汇总报业主，并送监理备案。三、按照业主的要求对分包单位有关部门发出指示、指令、要求，并收集分包单位的反馈意见，实施工程管理的全面控制。四、及时向业主及监理单位提供有关施工进度的信息和存在问题。五、负责施工区域的总平面管理。根据本工程特点，编制总平面布置和分阶段平面布置，保证各分包单位的有序作业面。六、参与施工现场布置和“三通一平”工作，协调办理分包单位施工的有关开工手续。七、负责协调施工现场的动态管理，协调各分包单位的进退场。八、负责与设计单位的联系，

34、组织工程施工图纸供应。对设计单位提出的合理化建议，包括新技术、新工艺、新材料的建议，向各分包单位积极推荐。九、协调土建与安装之间施工顺序。十、协调解决施工场地与外部联系的通道与道口，满足施工运输要求，保证施工期间畅通。十一、负责协调施工场地与周围村民、单位和地方管理机构的关系，确保工程建设的顺利进行。十二、负责处理好与政府部门和地方的关系。协助业主办理各种手续，并积极配合政府部门和地方的各方面监督检查工作。十三、负责安全文明施工的统一管理。十四、负责督查落实分包单位做好施工现场的污水排放工作，保护施工现场周围环境。十五、组织召开工程例会、协调会，及时解决施工中遇到的问题。十六、负责处理分包单位

35、间发生的工程联系、工程衔接、测量贯通等各种争执问题，保证工程顺利进行。十七、负责工程量报表的汇总、审核、报送及台帐管理工作。十八、负责分包合同的控制管理。十九、负责物资的采购管理工作。二十、负责监督检查分包单位及相关部门，确保工程“鲁班奖”规划和措施的执行情况，定期向业主、监理报送质量、安全报表。3.4.7土建管理部职责一、负责编写土建工程总体施工组织设计，审查土建分包单位提交的施工组织设计。二、负责土建分包施工全过程的检查，加强对控制测量、特殊过程、关键过程的控制和监督。三、负责组织土建分包单位进行设计图纸会审，施工技术交底。协助业主组织设计交底，负责施工与设计方面的协调。四、及时向业主和设

36、计单位书面提出施工图纸存在的问题，经业主核实后报请监理和设计单位确认并修改。五、负责土建分包单位提出的设计变更、工程联系单等文件资料的审查和管理，督促土建分包单位按设计要求施工，检查工程联系单的落实情况。六、负责处理土建施工中的技术问题，对重大问题向业主写出书面报告。七、负责工程技术资料、信息管理工作，做好工程图纸的保密工作。八、负责按“鲁班奖”的质量标准，编制土建工程质量创优总体规划。九、负责按土建工程质量创优总体规划，审查土建分包单位创优质量计划及其实际执行情况，并按“鲁班奖”的要求对土建工程的质量进行控制和管理。十、负责检查、监督土建分包单位的检验与试验的控制和管理，监督土建分包单位的各

37、种取样、进货检验、施工过程检验和工程验收及必要的抽检等。十一、负责土建各分包单位对不合格品评审和处置，检查各分包单位对不合格品的控制与实施，督促各分包单位制定纠正措施与预防措施，并监督、检查实施情况。十二、落实土建分包单位对现场的成品和半成品的保护。十三、督促、监督土建分包单位质量记录的管理，参加竣工文件审核。十四、负责质量安全报表的收编、汇制及报送总体部。十五、参与安全、质量事故的调查处理及上报工作。十六、负责审查土建分包单位的施工进度计划，施工过程中对土建分包单位的工程进度进行动态监控。十七、严格按计划进度进行管理。一旦发现进度有滞后趋向，及时查明原因，并督促分包单位采取相应措施予以调整。

38、十八、组织土建分包单位之间的协调会、例会，及时解决施工中遇到的问题。十九、负责审核土建工程的工程计量。二十、负责核查土建分包单位的竣工资料，并会同业主编制工程档案资料。二十一、督促土建分包单位做好安全文明施工以及现场安全防护工作,定期组织分包单位进行安全、文明施工的检查与评比。二十二、组织土建工程的中间验收和初步验收，参加竣工验收。3.4.8 安装管理部职责一、负责编写安装工程总体施工组织设计，审查安装分包单位提交的施工组织设计。二、负责安装分包单位施工全过程的检查，加强特殊过程和关键过程的控制和监督。三、负责组织安装分包单位进行图设计会审，施工技术交底。协助业主组织设计交底，负责进行施工和设

39、计方面的协调。四、及时向业主和设计单位书面提出施工图纸存在的问题，经业主核实后，报请监理和设计单位确认并修改。五、负责安装分包单位提出的设计变更、工程联系单、工程合同等文件资料的审查和管理，督促安装分包单位按设计要求施工，检查工程联系单的落实情况。六、负责处理安装施工中的技术问题，对重大问题向业主写出书面报告。七、负责工程技术资料、信息管理工作，做好工程图纸的保密工作。八、负责按“鲁班奖”的质量标准编制安装工程质量创优总体规划。九、负责按安装工程质量创优总体规划，审查安装分包单位创优质量计划及实际执行情况，并按“鲁班奖”的要求，组织安装工程的质量控制和管理。十、负责检查、监督安装分包单位的检验

40、与试验的控制和管理，监督安装分包单位的各种取样、进货检验、施工过程检验和工程验收及必要的抽检等。十一、负责安装分包单位对不合格品评审和处置，检查各分包单位对不合格品的控制与实施，督促各分包单位制定纠正措施与预防措施，并监督、检查实施情况。十二、督促安装分包单位对现场的成品和半成品的保护。十三、负责监督安装分包单位质量记录的管理，参加竣工文件审核。十四、负责质量安全报表的收编、汇制及报送总体部。十五、参与安全、质量事故的调查处理及上报工作。十六、负责审查安装分包单位的施工进度计划，施工过程中对安装分包单位的工程进度进行动态监控。十七、严格按计划进度进行管理。一旦发现进度有滞后趋向，及时查明原因，

41、并督促分包单位采取相应措施予以调整。十八、组织安装分包单位之间的协调会、例会。十九、负责审核安装工程的工程计量。二十、负责核查安装分包单位的竣工资料，并会同业主编制工程档案资料。二十一、督促安装分包单位做好安全文明施工以及现场安全防护工作,定期组织分包单位进行安全、文明施工的检查和评比。二十二、组织安装工程的中间验收和初步验收，参加竣工验收。二十三、负责组织设备的开箱验收，单机设备的调试、设备的试运转以及设备的联合调试。3.4.9综合管理部职责一、协助领导了解、督促、检查各分包单位、各部门对党和国家的路线、方针、政策、上级的指示、重大决策、重要工作部署、以及领导批示交办事项的贯彻落实情况，及时

42、向领导提供信息。二、协助领导协调处理日常事务和单位间工作关系，配合搞好公务接待工作和公关活动。三、负责大型会议召开的会务组织工作，协助各部门做好专业会议召开的组织协调工作。负责会议准备、记录，了解检查会议决定事项的执行情况。四、建立总承包管理项目部收发文管理体系，负责文件、电报的收发、传递，掌握和检查文件运转、落实情况。采集信息，尤其是各分包单位确保“鲁班奖”的先进做法和先进典型，定期编印简报。五、负责项目部财务管理。六、负责工程的保卫、治安管理。七、负责后勤服务与保障。八、负责文件资料的审查，参与竣工档案资料的编制。3.4.10主要岗位职责3.4.10.1 总体管理部部长职责一、负责组织编制

43、工程总体施工组织设计、总进度计划、分阶段进度计划、总平面布置。二、负责组织审核各分包单位的工程进度计划及月进度计划，并汇总报送业主、监理。三、组织安排施工用地及各分包单位进退场工作。四、组织相关单位之间的协调会议及具体协调工作。五、组织施工现场文明施工及安全检查。六、落实设计图纸的供应工作，加强同设计单位的联系。七、组织工程计量和合同管理工作。八、组织业主供应设备、材料的管理。九、组织工程测量桩的交接工作。3.4.10.2 土建管理部部长职责一、组织部门人员检查土建分包单位贯彻执行国家有关技术政策、施工技术标准、规范、规则和管理制度，执行ISO9001标准。二、组织编制土建工程总体施工组织设计

44、，审核土建分包单位编制的实施性施组及执行情况。三、组织土建专业的设计交底和图纸会审。四、督促各土建分包单位做好技术交底工作。五、审查本部起草的有关报表、文件资料。六、组织检查土建重点工程施工前的准备工作，审查施工方案。七、检查现场施工情况，及时研究解决施工技术问题，重大问题报总工程师、监理和业主。八、以典型、样板引路，开展安全质量竞赛，总结推广创优经验，确保安全达国标、质量拿“鲁班奖”，不断提升安全质量水平。组织土建分包单位之间的安全、质量的大检查及有关安全质量事故调查分析处理。审查保证安全质量的技术措施。九、参与组织竣工验收及竣工资料的编制。十、组织审核土建分包单位的竣工资料。3.4.10.

45、3 安装管理部部长职责一、组织部门人员检查安装分包单位贯彻执行国家有关技术政策、施工技术标准、规范、规则和管理制度，执行ISO9001标准。二、负责组织编制安装工程总体施工组织设计，审核安装分包单位编制的实施性施工组织设计组及执行情况。三、组织安装专业的技术交底和图纸会审。四、督促各安装分包单位做好技术交底工作。五、审查本部起草的有关报表、文件资料。六、组织检查重点安装工程施工前的准备工作。七、检查现场施工情况，及时研究解决施工技术问题，重大问题报总工程师、监理和业主。八、以典型、样板引路，开展安全质量竞赛，总结推广创优经验，确保安全达国标、质量拿“鲁班奖”，不断提升安全质量水平。组织安装分包

46、单位之间的安全、质量大检查及有关安全质量事故调查分析处理。审查保证安全质量的技术措施。九、参加各安装专业安装和调试验收，参与组织联合调试的工作。十、参与组织竣工验收及竣工资料的编制。3.4.10.4 综合管理部部长职责一、负责项目部有关会议的准备工作。二、负责项目部有关文件、报告的控制。三、负责组织整理汇编各类文件、图纸、技术资料和各类档案文件。四、负责组织项目部后勤服务工作。五、负责项目部财务的日常管理工作。六、负责派出所行政管理工作。3.4.10.5 安全工程师岗位职责一、监督、检查各分包单位贯彻执行国家安全生产、劳动保护的方针政策、法规、标准等情况，发现问题及时纠正。二、监督、检查各分包

47、单位按照国家、省、市的规定，建立健全安全生产各项规章制度和安全技术操作规程。三、监督、检查各分包单位，按照国家规定作好工人入场前的安全教育以及特殊工种作业人员的培训、考核、取证和年审工作，每月定期检查各分包单位更换工种和日常安全教育工作情况。四、监督、检查各分包单位在工程施工中安全措施的执行和落实情况。五、组织每月的安全文明施工大检查。六、负责收集汇总有关安全报表，并向业主报送。3.4.10.6 计量工程师岗位职责一、熟悉设计图纸、招标文件、施工合同、工程量清单、合同单价及总价。二、审核落实分包单位每月15日前报送的当月完成工程计价报表，汇总后报请监理核实认可，经业主审批后作为当月应拨付工程款

48、的依据。三、负责编制工程资金总计划，审核分包单位报送的年、季、月用款计划，并汇总后报业主。四、负责审核分包单位工程款的支付，严格按分包合同规定的办法执行。五、协助有关各方审查各分包单位的竣工决算书。六、协调有关各方审查设计变更与新增工程清单、工程数量。七、负责合同管理工作。3.4.10.7 档案管理员岗位职责一、负责收集、保管与本工程工作有关的国家标准、规范、规程及技术书籍、资料等，并建立台帐，方便查阅。二、负责新版本技术标准、规范的收集、购买、编目，资料的整理、登记、发放，并进行定期检查。三、对作废的标准、规范、施工图纸，写出书面销毁或封存报告经总工程师批准后，做好造册登记，组织有关人员进行

49、销毁或封存。四、负责工程资料的收、发登记工作。五、督促和检查各分包单位整理各类施工及竣工技术资料，并按合同规定的数量，及时、保质地提交竣工资料。六、负责会同业主组织竣工档案的编制。3.4.10.8 专业技术工程师岗位职责一、贯彻执行国家建设方针、有关技术政策、技术标准、规范、规则和技术管理规章制度，执行GB/T19001IS09001质量体系文件中有关的管理职责。二、参加工程图纸会审，对各分包单位进行专业技术交底，参加业主组织的设计会审会议。三、负责解决各分包单位提出的施工技术问题。四、参加审查各分包单位编制的施工组织设计，并监督检查其落实和实施情况。五、熟悉掌握本专业工程的设计文件、设计标准

50、、施工规范、验收标准、施工方法、施工进度安排等，检查各分包单位的执行情况。六、负责本专业技术管理。七、熟悉“鲁班奖”的质量标准及评审要求，负责本专业施工质量控制。八、负责本专业分包单位施工安全、文明施工的控制。九、审查本专业的工程变更资料。十、负责审核本专业分包单位报送的工程数量。十一、参加本专业的隐蔽工程验收、中间验收和竣工验收。十二、检查本专业分包单位的施工进度情况，掌握每月完成的实物工作量，并对滞后项目提出调整措施。十三、监督检查各分包单位施工进度、质量、安全的技术保证措施的制定和落实，发现问题督促其及时处理和进行技术指导。向各分包单位推荐应用新技术、新工艺、新设备、新材料。十四、负责审

51、核本专业分包单位的竣工资料，参与竣工资料的编制。3.4.10.9 计划工程师岗位职责一、参加有关设计资料的审查，参加各级技术交底和图纸会审，参加施工现场布置和“三通一平”工作，参加编制施工组织设计，提出设计施工相互配合意见，保证设计文件（含变更）的供应，满足工程进度的需要。二、负责制定总进度计划和分阶段进度计划。审查落实各分包单位根据总进度计划，编制的分包工程总进度计划、分阶段计划和月计划，报业主并送监理备案。三、参加总承包管理项目部组织各分包单位参加的工程例会、生产会、专题技术会议，适时调整和控制工程进度，保证计划的完成。四、负责向业主每月提供分析报表。及时向业主及监理提供施工进度的信息和存

52、在的问题。五、参加有关分包单位的招标和合同条款拟定的工作过程，负责安排各分包单位进、退场时间。3.4.10.10 测量工程师岗位职责一、负责接桩、交桩工作。二、负责各分包单位测量资料的复核、收集、汇总。三、负责监督、检查轴线控制测量。四、负责审查各分包单位建筑物沉降及变形观测的方案。五、配合分包单位进行竣工测量。3.4.10.11 经济师（物资储运组工程师）岗位职责一、经业主同意可代理甲供设备、材料的采购、保险、报关、商检、接运、储存、保管、验收、索赔、点交、调试直至通过工程验收，试运转合格。二、经业主同意，参与甲供材料、设备供货谈判，审核材料、设备供货的地点、时间、采购供应方式、合同付款进度

53、、材料设备清单。三、负责协调供货单位与分包单位的工作联系，协调供货期限与施工工期的衔接。3.4.10.12 协调工程师岗位职责一、负责施工前期工作协调。二、负责施工区域的总平面管理，编制分阶段平面布置。三、负责施工现场布置和三通一平。四、负责施工与设计协调工作。五、负责每周召开有关分包单位参加的工程例会，及时分析各分包单位的工程进度，协调、平衡分包单位间的配合，对控制部位、控制工序坚持天天巡视及时协调，确保施工作业有序进行。六、协调解决施工场地与外部联系的通道与道口。七、负责协调施工场地与周围村民、单位和地方管理机构的关系。八、负责督查落实分包单位施工现场的环境保护、污水排放及清洁卫生。4 工

54、程投资控制管理4.1工程投资控制的目标在施工管理过程中，项目部应积极配合业主做好投资控制，以合同造价为控制目标，充分发挥单位的技术优势和管理优势，降低造价、节约投资，确保工程总价控制在投资目标之内。4.2 工程投资控制的方法4.2.1 工程计量控制管理根据工程进度计划，督促和审查各分包单位每月15日前编报当月完成工程量报表。汇总后报监理核实，再报业主审批。分包单位合同价款的支付按分包合同规定的程序执行。计量与支付程序如下：分包单位填写计量申请总承包管理项目部审查报监理单位核实签认报业主审批否业主支付否 计量与支付程序 4.2.2 工程变更控制管理当工程发生变更时，分包单位要及时提出变更工程量清

55、单，总承包管理项目部按照合同规定对工程变更进行审查后，送监理审核，再报业主审批，流程如下：有关分包单位提出的变更总承包管理项目部审查，从质量、投资、进度方面审查其合理性并提出意见监理单位审核设计单位原因提出的变更业主审批总承包管理项目部监理单位分包单位限期计算费用、工期总承包管理项目部审查监理单位审核业主审批修改修改执行工程变更程序对于影响工程顺利进行的有关应急技术措施、应急施工配合、施工图纸在施工过程中出现的紧急修改等，总承包管理项目部首先向业主报批。4.2.3 工程用款计划的控制管理总承包管理项目部根据各分包单位申报的用款计划，及时编制年度、季度、月份的用款计划，并经认真审核后送业主审定。

56、所有临时追加用款，由总承包管理项目部书面提出追加理由，经业主审定后，作为专项申请。4.3 投资控制的措施4.3.1 认真履行工程计量与支付程序 在整个合同执行期，综合合价包干项目，无论何种原因，均不作任何调整。综合单价包干项目，单价固定不变，工程量按实际完成实物量计算。按施工设计图纸、工程变更认真核实分包单位完成的实际工程量是控制投资的关键。一、首先审查已完工程的质量是否合格，工程是否经监理验收并签字认可，然后再审查工程数量。二、除变更工程和新增工程外，所有计量项目均应是合同工程量清单中所列项目。三、认真检查计量月报表中每一个数据，做到纵横一致，前后一致，并与合同计量规定一致。四、协助业主各方

57、认真做好工程竣工决算的审查工作，是工程投资控制的关键之一。 审查分包单位资料的完整性，主要包括：工程结算的总量清单、结算单价与总价、设计变更与新增工程量清单、索赔汇总单、已付工程款情况、工程质量评定表等。 全面审查未付工程款部分的工程数量。 对分包单位的竣工结算提出准确、合理的审查意见，报监理核实、业主审批。五、指派有经验的计量工程师，专职负责工程投资管理工作，进行计量与支付审查。六、建立反映分部分项工程总量、分包单位每月完成实际工程量情况的工程量台帐，保证工程项目及数量不漏计、不重计。4.3.2 加强工程变更的控制一、严格履行工程变更审批程序。二、重点控制容易引起合同造价突破的部分，必要时计

58、量工程师应到现场参与量测工作，收集原始资料。三、分析和预防可能诱发索赔的因素，以预防为主，尽可能避免造成违约和分包单位索赔的条件。 认真审查施工图纸及技术文件，尽可能把存在的问题解决在施工之前，减少因设计变更引起的返工损失。 认真分析施工风险因素，及时采取防范措施和对策，减少因管理不善而造成的损失。 认真做好施工中各分包单位之间的协调工作，及时解决分包单位提出的各种问题，使可能索赔的情况消灭在萌发之前。 认真组织好甲供材料、设备的供应、运输等各个环节的协调，保障连续施工，防止局部窝工，避免因施工组织引起的索赔。4.3.3 科学编制工程用款计划，保证工程施工需要一、建立投资控制信息管理系统，保证

59、数据的及时准确、分析科学，做到投资信息管理现代化。二、深入现场了解情况，及时收集各种投资管理信息，对用款计划进行动态管理。三、及时向业主报送投资控制资料及计划报表。5 工程进度控制管理5.1 施工进度控制管理目标以招标文件总工期要求和业主与分包单位签订的施工合同工期为依据，经过科学的施工组织，确保航站楼工程在2003年9月底竣工验收。各分部、分项工程进度控制目标见横道图和网络图。一、工程总进度计划横道图根据招标设计图纸资料提供的数据、总承包管理单位的施工管理经验及业主答疑资料提供的航站区总体进度计划，绘制工程总进度计划横道图。详见“工程总进度计划横道图”二、施工总进度网络计划图详见“施工总进度

60、网络计划图”。5.2 工程进度控制管理方法5.2.1 工程进度计划编制管理根据业主确定的工程总工期，采用网络计划软件制定工程总进度计划和分阶段进度计划。督促审查各分包单位制定工程进度计划和分阶段进度计划及月进度计划。一、根据业主的总工期安排，由总承包管理项目部编制工程总进度计划。二、根据各分包单位的投标文件审核分包单位施工组织设计方案的可行性、进度与资源投入的一致性。根据施工总体进度网络图、横道图，审核调整分包单位施工进度网络图、横道图。三、指导各分包单位编制分阶段进度计划，并审查汇总上报业主。5.2.2 工程进度计划检查与调整在工程项目实施的全过程中，严格按照进度计划管理，一旦发现进度有滞后

61、的趋势，应及时查明原因，采取相应的措施予以调整，确保总工期如期实现。一、监督施工进度计划的实施。主要检查各专业分包单位在人力、物力、财力上的投入与其投标文件的承诺是否一致，如有影响工程进度的情况发生时，则限令其立即纠正。二、对关键工序实施重点控制。在关键线上的关键工序施工与一般工序施工发生矛盾时，优先安排关键工序的施工。三、发现滞后时，及时分析原因，指导分包单位采取措施，及时调整进度计划。工程进度计划的调整方法： 通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期； 通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。四、支持鼓励分包单位采用新工艺、新技术、新材料，以提高工效，加快施工进度。五、依据网络技术、优化资源、动态管理督促分包单位投入足够人力、材料、设备，确保工程进度计划的顺利完成。5.2.3 工程进度的协调管理科学地进行施工计划安排，定期组织召开各种工程协调会议，及时分析、协调、平衡、调整和落实工程进度计划，确保本工程按期完成。一、协助业主做好设计准备、定货准备、分包单位的