PMBOK中文doc版

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1、前言本指南取代项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第3 版。自第3版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进PMBOK指南第3 版的宝贵建议。这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第4 版中。根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第3 版进行了更新。PMBOK指南第3 版更新项目的章程是：1修订本标准以避免与PMI 的任何其他标准存在矛盾。2确保本标准概念连贯、语句清晰；确保术语定义恰当，且与其他出版物中的术语保持一致。3研究生命周期在项目中的应用情况，并对相关内容进行必要的修订或扩充。4检查项目管理的5 大过程组和44个过程，确定是否需要合

2、并、删除某些过程或增加某些新过程，以使本标准更清楚、明确。5确保对知识领域的更新与标准小组所定义的过程、输入和输出保持一致。第3 版与第4 版的主要差异概括如下：1所有过程名称都采用动宾结构。2在讨论事业环境因素和组织过程资产时，采用了标准的方式。3在讨论请求的变更、预防措施、纠正措施和缺陷补救时，采用了标准的方式。4过程数从44个减少到42个。2个过程被删除，2个过程为新增，另有项目采购管理知识领域中的6个过程被重组为4个。5澄清了项目管理计划与用来管理项目的项目文档（Documentation）的区别。6澄清了项目章程所含信息与项目范围说明书所含信息的区别。7第4 章至第12 章开头的过程

3、流图均被删除。8为说明相关过程间的输入和输出关系，每个过程都绘制了一张数据流向图。9新增了一个附录，以说明项目经理在管理项目时所需用到的关键人际技能。PMBOK指南第4 版沿用了第3版的结构，全书共分为3个部分：第1部分项目管理框架为理解项目管理提供基础。该部分包含两章。第1章 引论提出制定本标准的基础和目的。该章对项目进行定义，并就项目管理及项目、项目集与项目组合管理三者间的关系展开讨论。此外，还讨论了项目经理的角色。第2章 项目生命周期与组织概述项目生命周期及其与产品生命周期的关系。该章介绍了项目阶段与阶段间的关系，以及阶段与项目的关系；并概述了能对项目及其管理方式产生影响的组织结构。第2

4、部分 单个项目的项目管理标准定义项目管理过程，以及各过程的输入和输出。第3章 单个项目的项目管理过程定义5 大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾。该章还将项目管理知识领域映射到具体的项目管理过程组中。第3部分 项目管理知识领域介绍项目管理知识领域，列出项目管理过程，定义各领域中的输入、工具与技术和输出。这9章中的每一章都分别介绍一个具体的知识领域。第4章 项目整合管理定义用来整合项目管理各要素的过程和活动。该章包括：n 制定项目章程n 制定项目管理计划n 指导与管理项目执行n 监控项目工作n 实施整体变更控制n 结束项目或阶段第5章 项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作

5、的各过程。该章包括：n 收集需求n 定义范围n 创建工作分解结构n 核实范围n 控制范围第6章 项目时间管理聚焦于用来保证项目按时完成的各过程。该章包括：n 定义活动n 排列活动顺序n 估算活动资源n 估算活动持续时间n 制定进度计划n 控制进度第7章 项目成本管理介绍为使项目在批准预算内完成，而对成本进行规划、估算、预算和控制的各过程。该章包括：n 估算成本n 制定预算n 控制成本第8章 项目质量管理介绍规划、监督、控制和确保达到项目质量要求的各过程。该章包括：n 规划质量n 实施质量保证n 实施质量控制第9章 项目人力资源管理介绍规划、组建、建设和管理项目团队的各过程。该章包括：n 制定人

6、力资源计划n 组建项目团队n 建设项目团队n 管理项目团队第10章 项目沟通管理识别为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储并最终处置所需的各过程。该章包括：n 识别干系人n 规划沟通n 发布信息n 管理干系人期望n 报告绩效第11章 项目风险管理介绍识别、分析和控制项目风险的各过程。该章包括：n 规划风险管理n 识别风险n 实施定性风险分析n 实施定量风险分析n 规划风险应对n 监控风险第12章 项目采购管理介绍为项目采购或获取产品、服务或成果的各过程。该章包括：n 规划采购n 实施采购n 管理采购n 结束采购附录术语表2008年年初发布了PMBOK指南第4 版的征求意见稿。审阅者所

7、提出的很多意见都已被本版采纳。第1部分 项目管理框架第1章 介绍项目管理知识体系指南（PMBOK指南）是一部公认的项目管理专业标准。“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。与法律、医学、会计等其他专业一样，本标准所包含的知识也提炼自项目管理工作者公认的良好做法。正是项目管理工作者推动了本标准的发展。PMBOK指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。第3 章是项目管理的标准，概述在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。第4 章至第12 章是项目管理知识体系的指南，通过描述管理项目所需的输入和输出以及工具和技术，来扩充第3 章的内容。PMBOK指南为管

8、理单个项目提供指导。它定义项目管理及其相关概念，描述项目管理生命周期及其相关过程。本章将定义若干关键术语，并识别围绕项目或能影响项目成败的外部环境因素和内部组织因素。本章通过以下部分对PMBOK指南进行概述：1.1 PMBOK指南的目的1.2 什么是项目1.3 什么是项目管理1.4 项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系1.5 项目管理与运营管理1.6 项目经理的角色1.7 项目管理知识体系1.8 事业环境因素1.1 项目管理标准的目的应用适当的知识、过程、技能、工具和技术，能显著促进项目成功，因此项目管理正日益得到广泛认可。PMBOK指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那

9、一部分。所谓“普遍公认”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性也已获得一致认可。所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些技能、工具和技术能提高各种项目成功的可能性。良好做法并不意味着这些知识必须一成不变地运用于所有项目；组织和或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。PMBOK指南还旨在提供和推广一套项目管理专业的通用词汇，用于讨论、书写和应用项目管理概念。对于一门专业学科而言，制定这样一套标准词汇是必不可少的。项目管理协会（PMI）将本标准作为其项目管理专业发展计划和认证工作的基本参考资料。作为基本参考资料，本标准既不包罗万象，也不面面俱到。它是一份指南，

10、而不是一套方法论。人们可以利用不同的方法和工具来实施本指南所确定的框架。附录D 讨论本标准在应用领域中的扩展，而附录E 则列出项目管理信息的更多来源。除了关于项目管理过程、工具和技术的若干标准之外，项目管理协会道德与专业行为规范（Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct）也为项目管理工作者提供指导。它描述工作者对自身和他人的期望。该规范详细描述工作者在责任、尊重、公正和诚实方面的基本义务，要求他们以符合道德与专业要求的方式行事，包括遵守法律、法规以及组织和职业政策。由于工作者来自不同的背景和文化，该

11、规范全球适用。面对任何干系人，工作者都必须诚实、公正，并表现出充分尊重。项目管理协会道德与专业行为规范公布在PMI 的网站上（http:/www.pmi.org）。遵守该规范，是PMI 对PMP认证的要求之一。1.2 什么是项目？项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产生

12、的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相同的团队来建设，但每一幢办公楼的位置都是独特的，连同不同的设计、不同的环境、不同的承包商等。持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。相比之下，由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。项目

13、可以创造：n 一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品；n 一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务；n 一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会）。项目的例子包括（但不限于）：n 开发一种新产品或新服务；n 改变一个组织的结构、人员配备或风格；n 开发或购买一套新的或改良后的信息系统；n 建造一幢大楼或一项基础设施；n 实施一套新的业务流程或程序。1.3 什么是项目管理？项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实

14、现的。可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类成5 大过程组，即：n 启动n 规划n 执行n 监控n 收尾管理一个项目通常要：n 识别需求；n 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；n 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：l 范围l 质量l 进度l 预算l 资源l 风险具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付产品。不同的项目干系人可

15、能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂。改变项目要求可能导致额外的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。1.4 项目管理，项目集管理和项目组合管理之间的关系在成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中。如图1-1 所示，组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。组织规划通

16、过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。编制组织规划时，可以根据风险的类型、具体的业务范围或项目的一般分类（如基础设施项目和内部流程改进项目）来决定对各个项目的资金投入和支持力度。项目、项目集与项目组合有不同的管理和运行模式。表1-1 从若干角度（包括变更、领导、管理及其他）对这三者进行比较。表1-1 项目、项目集与项目组合管理之比较项目项目集项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供更显著的利益项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制

17、中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服

18、务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和价值指标1.4.1 项目组合管理项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可能将油和气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中，该公司可能选择相关项目，把它们作为一个项目集来管理。例如，所有电力项目可以组成一个电力项目集。同样地，所有供水项目可以组成一个供水项目集。项目组合管理是指为了实现特定的战略

19、业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。1.4.2 项目集管理项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。项目集管理是指对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如

20、果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。具体管理措施可包括：n 解决系统中影响多个项目的资源制约和或冲突；n 调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或战略方向；n 处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合和卫星发射。1.4.3 项目和战略规划项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。通常出于以下一项或多项战略考虑而批准项目启动：n 市场需求（如

21、为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）；n 战略机会业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目）；n 客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；n 技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）；n 法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，来编写关于新型有毒物质的处理指南）。项目集或项目组合中的项目作为一种实现组织目的与目标的手段，通常处于战略计划的大环境之中。尽管项目集中的单个项目都有各自的利益，但它们也能为项目集的整体利益、项目组合的整体目标和组织的战略目标做出贡献。各

22、组织根据其战略计划来管理项目组合，这就可能需要对项目组合、项目集或相关项目划分层级。项目组合管理的一个目的是：通过深入审查项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作），来实现项目组合的价值最大化。可以从项目组合中剔除那些对项目组合战略目标贡献最小的组成部分。用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。同时，项目则通过状态报告和变更请求（可能对其他项目、项目集或项目组合产生影响）来向项目集和项目组合提供反馈。应该逐层汇集项目需求（包括资源需求），并上报给项目组合层，用于指导组织规划工作。1.4.4 项目管理办公室项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个

23、组织部门。PMO 的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。除了被集中管理之外，PMO 所支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。在项目开始阶段，PMO 可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO 可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。此外，PMO 还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。PMO 的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括（但不限于）：n 管理PMO 所辖全部项目的共享资源；n 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；n 指导、辅导、培训和监督；n 通过项目审计，监督对项

24、目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；n 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；n 协调项目之间的沟通。项目经理与PMO 的目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO 之间的角色差异可能包括：n 项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。n 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。n 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险机

25、会和项目间的依赖关系。1.5 项目管理与运营管理运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，例如生产运营、制造运营和会计业务。尽管项目具有临时性，但符合组织战略的项目能促进组织目标的实现。组织有时会通过调整战略业务计划，改变其运营、产品或系统。项目需要项目管理，而运营则需要业务流程管理或运营管理。项目与运营可以在产品生命周期的不同时点交叉，例如：n 在项目收尾阶段；n 在新产品开发、产品升级或提高产量时；n 在改善运营或产品开发过程时；n 在产品退出运行（产品生命周期终点）之前。在每个时点，随着相关工作的完成，可交付成果和知识在项目与运营间转移。在项目接近结束时，资

26、源从项目转移到运营；而当项目开始时，资源则从运营转移到项目。运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目是临时性工作。1.6 项目经理的角色项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于监管某个行政领域，而运营经理则负责某个核心业务。基于组织结构，项目经理可能要向职能经理报告。在其他情况下，项目经理可能要与其他项目经理一起向项目组合或项目集经理报告，而这些项目组合或项目集经理则要对全部项目负最终责任。在这类组织结构中，项目经理与项目组合或项目集经理

27、密切合作，以实现项目目标，并确保项目计划符合所在项目集的整体计划。管理项目所需的很多工具和技术都是项目管理特有的。然而，仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术，还不足以实现有效的项目管理。要有效地管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需具备：n 知识。对项目管理，项目经理知道什么。n 实践能力。项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。n 个人素质。在执行项目或相关活动时，项目经理如何行动。个人素质包括态度、主要人格特征和领导力指导项目团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力。1.7 项目管理知识体系PMBOK指南是用来在大多数时候管理大多数

28、项目的标准，适用于很多行业。本标准旨在描述为获得项目成功所需的项目管理过程、工具和技术。本标准是项目管理领域特有的，并与其他项目管理学科（如项目集管理和项目组合管理）存在相互关系。项目管理标准并不涉及所有主题的所有细节。本标准仅适用于单个项目，且仅包含被普遍公认为良好做法的项目管理过程。为更好地了解项目所处的大环境，可能需要参考其他标准。对项目集的管理，请见项目集管理标准（The Standard for Program Management）；对项目组合的管理，请见项目组合管理标准（The Standard for Portfolio Management）；要检验企业的项目管理能力，则请见

29、组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，OPM3）。1.8 事业环境因素事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。事业环境因素包括（但不限于）：n 组织文化、结构和流程；n 政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；n 基础设施（如现有的设施和固定资产）；n 现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的

30、技能、素养与知识）；n 人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录）；n 公司的工作授权系统；n 市场条件；n 干系人风险承受力；n 政治氛围；n 组织已有的沟通渠道；n 商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；n 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。第2章 项目生命期和组织项目与项目管理都是在比项目本身更大的环境中进行的。理解这个大环境，有助于确保项目的执行符合企业目标，项目的管理符合组织既有的实践方法论。本章将介绍项目的基本结构和其他重要的宏观事

31、项，包括项目如何影响持续性的运营，直接项目团队以外的干系人如何影响项目，以及组织结构如何影响项目的人员配备、管理和执行。本章包括以下主要部分：2.1 项目生命周期概述2.2 项目与运营2.3 项目干系人2.4 组织对项目管理的影响2.1 项目生命期-概论项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。生命周期可以用某种方法加以确定和记录。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。虽然每个项目都有明确的起点和终点，但其具体的可交付成果以及项目期间的活

32、动会因项目的不同而有很大差异。无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。2.1.1 项目生命期的特征项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列生命周期结构（见图2-1）：n 启动项目；n 组织与准备；n 执行项目工作；n 结束项目。这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。它从宏观视角为项目间的比较提供了通用参照系，即使项目的性质完全不同。通用的生命周期结构通常具有以下特征：n 成本与人力投入 在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如图2-1 中的虚线所示。n 干系人的影响

33、力、项目的风险与不确定性 在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减（见图2-2）。n 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。图2-2 表明，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以决定对某些可交付成果施加更有力的控制。大型复杂项目尤其需要这种特别的控制。在这种情况下，最好能把项目工作正式分解为若干阶段。2.1.2 与产品生命期的关系产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言，

34、项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。要注意区分项目生命周期与产品生命周期。任何项目都有自己的目的或目标。如果项目的目标是创造一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成果的生命周期，而非产品生命周期。如果项目产出的是一种产品，那产品与项目之间就有许多种可能的关系。例如，新产品的开发，其本身就可以是一个项目；或者，现有的产品可能得益于某个为之增添新功能或新特性的项目，或可以通过某个项目来开发产品的新型号。产品生命周期中的很多活动都可以作为项目来实施，例如，进行可行性研究，开展市场调研，开展广告宣传，安装产品，召集焦点小组会议，试销产品等。在这些例子中，项目生命周期都不同于产品生命周期。由于一

35、个产品可能包含多个相关项目，所以可通过对这些项目的统一管理，来提高效率。例如，新车的开发可能涉及许多单独的项目。虽然每个项目都是不同的，但最终都是为了将这款新车推向市场。由一位高级负责人监管所有项目，能显著提高成功的可能性。2.1.3 项目阶段为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠。项目阶段具有的这种宏观特性使之成为项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程组。采用项目阶段结构，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目的管理、规划和控制。阶段划分的数量和必要性以及每个阶段所需的控制程度，取决于项

36、目的规模、复杂程度和潜在影响。但不论项目被划分成几个阶段，所有的项目阶段都具有以下共同特征：n 当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。n 各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。n 需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。重复实施全部5 大过程组中的过程（如第3 章所述），就能提供所需的额外控制，并定义各阶段的边界。尽管很多项目可能有相似的阶段名称和相似的可交付成果

37、，但很少有完全相同的阶段划分。有些项目仅有一个阶段，如图2-3 所示。有些项目则有多个阶段。图2-4 是一个三阶段项目的例子。不同的阶段通常有不同的持续时间或长度。尚没有统一的方法来定义项目的最佳结构。尽管行业惯例常常引导项目优先采用某种结构，但同一个行业内甚至同一个组织中的项目仍然可能大不相同。有些组织已经为所有项目制定了标准化的结构，而有些组织则允许项目管理团队自行选择最适合其项目的结构。例如，某个组织可能将可行性研究作为常规的项目前工作，某个组织将其作为项目的第一个阶段，而另一个组织则可能视其为一个独立的项目。同样地，某个项目团队可能把一个项目划分成两个阶段，而另一个项目团队则可能把所有

38、工作作为一个阶段进行管理。这些都在很大程度上取决于具体项目的特性以及项目团队或组织的风格。.1 生命期中的项目治理项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。该方法应记录于项目管理计划中，而且必须适应项目集或项目发起组织的大环境。项目经理和项目管理团队应在考虑上述制约因素和时间、预算等其他限制条件的基础上，确定最合适的项目实施方法。决策时必须考虑项目将涉及哪些人、需要哪些资源，以及完成工作的一般方法。另一个需要考虑的重要问题是，是否要把项目划分成一个以上的阶段。如果是，则还应决定具体的阶段结构。阶段结构为项目控制提供了正式的基础。每个阶段都需正式启动，来指明该阶段准许什么、期望什么。

39、经常需要由管理层来审查和决定能否开始某阶段的活动。尤其在前一阶段尚未完成（例如组织所采用的生命周期允许若干阶段并行）的情况下，这种审查就更为必要。每个阶段的起点也是一个重新验证先前的假设和评估风险的机会，并可借机进一步明确为实现阶段性可交付成果所需的过程。例如，如果某个阶段不需要采购任何新材料或新设备，那么该阶段就无须开展与采购有关的任何活动或过程。项目阶段终止或正式收尾时，通常要对可交付成果进行审查，以决定其完整性和可接受性。通过阶段末评审，可以获准结束当前阶段和开始下一个阶段。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。同时对关键可交付成果和累计项目绩效进行评审

40、，是一种良好的做法，可据此：a）决定项目能否进入下一个阶段；b）经济有效地发现和纠正错误。正式结束一个阶段时，并不一定要批准下一阶段。例如，如果项目继续下去的风险太大，或项目目标已变得毫无意义，那么就可以只结束当前阶段，而不启动任何其他阶段。2阶段到阶段的关系当项目被划分为多个阶段时，这些阶段通常按顺序排列，用来保证对项目的适当控制，并产出所需的产品、服务或成果。然而在某些情况下，项目也能从交叠或并行的阶段中受益。阶段与阶段的关系有3 种基本类型：n 顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。图2-4 就是一个所有阶段均按顺序排列的项目的例子。其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除

41、了缩短进度的可能性。n 交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始（见图2-5）。这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。如果在获得来自前一阶段的准确信息之前，就开始后一阶段，那么阶段的交叠就可能增加风险或导致返工。n 迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用，如科研项目；但是不利于进行长期规划。在管理这类项目的范围时，必须通过不断实现产品增量以及排列需求优先级，来最小化项目的风险、最大化产品的商业价值。这种模式还要求所有项目团队成员（如设计者、开发者等）在整个项目生命周期或至少连续

42、两个阶段中使用。对多阶段项目而言，整个项目生命周期中可能发生不止一种阶段与阶段的关系。所需达到的控制水平和效果，以及所存在的不确定性程度，决定着应该采用何种阶段与阶段的关系。基于这些因素，上述3种关系可能在同一个项目的不同阶段间发生。2.2 项目和运营工作组织通过开展工作来实现各种目标。很多组织所开展的工作都可分成“项目”和“运营”两大类。这两类工作具有以下共同特征：n 由人来做；n 受制约因素（包括资源制约因素）的限制；n 需要规划、执行和监控；n 为了实现组织的目标或战略计划。项目与运营的主要区别在于，运营是持续性的，生产重复的产品、服务或成果。项目（连同团队，也经常连同机会）是临时性的，

43、有明确的终点。反之，运营是持续性的，维持组织的长久运转。运营不会因当前目标的实现而终止，而会根据新的指令继续支持组织的战略计划。运营为项目所处的业务环境提供支持，因此运营部门与项目团队之间通常都会发生大量互动，以便为实现项目目标而协同工作。例如，在重新设计某个产品的项目中，项目经理可能要与多名运营经理合作，共同研究消费者喜好、设计技术规格、制作与测试原型，并安排生产。项目团队需要与运营部门沟通，了解现有设备的生产能力，或确定新产品投放生产线的最佳时间。不同项目需要运营部门为之提供数量不等的资源。例如，运营部门可向项目选派全职员工。他们将与项目团队其他成员一起工作，利用其运营专业技能来协助完成项

44、目可交付成果，并进而协助完成项目。基于项目的性质，其可交付成果可能改变或影响既有的运营工作。运营部门将把项目的可交付成果整合进未来的经营活动中。会改变或影响运营工作的项目包括（但不限于）：n 开发将投放于本组织生产线的新产品或服务；n 安装需长期后续支持的产品或提供需长期后续支持的服务；n 会对组织结构、人员配备水平或组织文化产生影响的内部项目；n 开发、采购或升级运营部门的信息系统。2.3 项目干系人项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。为了明确项目的要求和所

45、有相关方的期望，项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。此外，为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。图2-6 显示了项目、项目团队和其他常见干系人之间的关系。不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，并且可随项目生命周期的进展而变化。有些只偶尔参与项目调查或焦点小组的活动，有些则为项目提供全力支持，包括资金和行政支持。干系人也可能对项目目标有负面影响。识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度。例如，某位装配线工人的未来就业取决于一个新产品设计项目的结果，是否应将其视为干系人，这就可能存在争议。识别干系人，并理解他们对项目的影响力，这是至关重要的。如果这

46、项工作没有做好，将可能导致项目工期延长或成本显著提高。例如，没有及时将法律部门作为重要的干系人，就会导致因重新考虑法律要求而造成工期延误或费用增加。干系人既可能看到项目的积极结果，也可能看到项目的消极结果。有些干系人受益于一个成功的项目，而另一些干系人则看到项目成功给他们带来的负面影响。例如，某工业扩建项目将给某个社区带来积极的经济利益，那么该社区的商业领导人就会看到该项目的积极结果。对项目抱有积极期望的干系人，可通过帮助项目取得成功，来最好地实现自己的利益；而消极干系人则会通过阻碍项目的进展，来保护自己的利益。忽视消极干系人，会提高项目失败的可能性。项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望

47、。但由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。以下是项目干系人的一些例子。n 客户用户 客户用户是将使用项目产品、服务或成果的个人或组织，可能来自项目执行组织的内部或外部。客户也可能是多层次的。例如，某种新药的客户可以包括：开处方的医生、用药的病人以及为之付款的保险公司。在某些应用领域，客户与用户是同义词；而在另一些领域，客户是指购买项目产品的个人或组织，而用户则指直接使用项目产品的个人或组织。n 发起人 发起人是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。早在项目刚开

48、始构思时，发起人即为项目提供支持，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项目将给组织带来的利益。在整个项目选择过程中，发起人始终领导着项目，直到项目得到正式批准。发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时的继续不继续决定。n 项目组合经理项目组合评审委员会。项目组合经理负责对一组项目或项目集进行宏观治理，这些项目或项目集可能相关或不相关。项目组合评审委员会通常由组织中负责项目选择的高层管理人员组成。他们对每个项目的投资回报、价值、风险和其他属性进行

49、评审。n 项目集经理。项目集经理负责统筹管理一组相关的项目，从而取得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集经理通过与各项目经理的合作，为各项目提供支持和指导。n 项目管理办公室。项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门，其职责可以涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。如果PMO 对项目结果负有直接或间接的责任，那么它就是项目的一个干系人。PMO 所提供的服务包括（但不限于）：l 行政支持，如提供政策、方法和模板；l 培训、辅导和指导项目经理；l 关于如何管理项目和使用工具的支持、指导和培训；l 项目间的人员协调；l 项目经理、项目发起人、职能经理和其他

50、干系人之间的集中沟通。n 项目经理。项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。这是一个富有挑战且备受瞩目的角色，具有重要的职责和不同的权力。项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，并熟练掌握项目管理知识。项目经理必须能理解项目的细节，但又能从项目全局的角度进行管理。作为对项目成功负责的个人，项目经理掌管项目的所有方面，包括（但不限于）：l 制定项目管理计划和所有相关的子计划；l 使项目始终符合进度和预算要求；l 识别、监测和应对风险；l 准确、及时地报告项目指标。项目经理在与干系人的沟通中负主要责任，尤其是与项目发起人、项目团队和其他关键干系人的沟通。项目经理对

51、促进干系人与项目之间的互动起核心作用。n 项目团队。项目团队由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作、但无须参与项目管理的团队成员组成。团队中的个人来自不同的团体，分别掌握某些具体的专业知识或技能，并执行项目工作。n 职能经理。职能经理是在企业的行政或职能领域（如人力资源、财务、会计或采购）承担管理角色的重要人物。他们配有固定员工以开展持续性工作，并能全权管理所辖职能领域中的所有任务。职能经理可为项目提供相关领域的专业技术或服务。n 运营经理。运营经理是在核心业务领域（如研发、设计、制造、供应、测试或维护）承担管理角色的个人。不同于职能经理，运营经理直接管理供销售的产品或服务的生产和维护。基

52、于项目的类型，在项目完成时，需要把项目的技术文件和其他永久性记录正式移交给相关的运营管理人员。然后，运营管理人员再把所移交的项目纳入日常运营中，并为之提供长期支持。n 卖方业务伙伴。卖方，又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。业务伙伴也是外部公司，但他们与本企业间存在特殊的关系。这种特殊关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术，或提供安装、定制、培训或支持等特定服务。2.4 组织对项目管理的影响组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响。组织的项目管理成熟度及其项目管理系统也会影响项目。与外部企业合资或合伙的项目，会受到不止一家企业的影响。

53、本节下文将介绍可能对项目产生影响的组织特征和结构。2.4.1 组织文化与风格文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。文化与风格通常被称为“文化规范”。这里的“规范”包括一些共同的认识。例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及谁能有力推动工作的完成。大多数组织都形成了自己独特的文化，其表现形式包括（但不限于）：n 共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；n 政策、方法和程序；n 对职权的看法；n 工作伦理和工作时间。组织文化是一种事业环境因素（见1.8 节）。因此，项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化。例如，在某些情况下，位于组织结构图顶层的那个人其实并不掌

54、握实权。项目经理必须了解谁才是组织真正的决策者，并通过与其合作来争取项目成功。2.4.2 组织结构组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构。表2-1 列出了几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征。如图2-7 所示，典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层可分为生产、营销、工程和会计。各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电力工程。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。如图2-8 至图2-10 所示，矩阵

55、型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。表2-1 介绍了各种矩阵型组织结构的更多细节。与职能型组织相反的是项目型组织，如图2-11 所示。在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门或者直接向项目经理报告，或者为各个项

56、目提供支持服务。很多组织都会在不同层次用到上述所有结构，如图2-12 所示（复合型组织）。例如，即使那些典型的职能型组织，也有可能建立专门的项目团队，来实施重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以不按标准或正式的汇报结构运作。2.4.3 组织过程资产组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。项目团队成

57、员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。组织过程资产可分成以下两大类。1流程和程序组织的工作流程与程序，包括（但不限于）：n 组织的标准流程，例如，标准、政策（如安全与健康政策、伦理政策和项目管理政策）、标准的产品与项目生命周期，以及质量政策与程序（如过程审计、改进目标、核对表和组织所使用的标准化的流程定义）；n 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；n 模板（如风险模板、工作分解结构模板、项目进度网络图模板以及合同模板）；n 根据项目的具体需要，“剪裁”组织标准流程的指南与准则；n 组织对沟通的规定（如具体可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策以及

58、安全要求）；n 项目收尾指南或要求（如项目终期审计、项目评价、产品确认以及验收标准）；n 财务控制程序（如定期报告、费用与支付审查、会计编码以及标准合同条款）；n 问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对相关行动的跟踪；n 变更控制程序，包括修改公司标准、政策、计划和程序（或任何项目文档（Documentation）所需遵循的步骤，以及如何批准和确认变更。n 风险控制程序，包括风险的类别、概率的定义和风险的后果，以及概率影响矩阵；n 排序、批准与签发工作授权的程序。2共享知识库组织用来存取信息的共享知识库，包括（但不限于）：n 过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测

59、量数据；n 项目档案（如范围、成本、进度与质量基准，绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）；n 历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策与绩效的信息，以及关于风险管理工作的信息）；n 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制情况、解决方案，以及相关行动的结果；n 配置管理知识库，包括公司标准、政策、程序和项目文档（Documentation）的各种版本与基准；n 财务数据库，包括工时、实际成本、预算和任何成本超支等信息。第2部分 单个项目的项目管理标准第3章 单个项目的项目管理过程项目管理就是将

60、知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。需要对相关过程进行有效管理，来实现知识的应用。过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具、和技术以及相应输入。如第1章和第2章所述，项目经理必须考虑组织过程资产和事业环境因素。即使它们在过程规范中没有被明确的列为输入，也必须在每个过程中予以考虑。为满足项目的具体要求，组织过程资产为“裁剪”组织的过程提供指南和准则。事业环境因素则可能限制项目管理的灵活性。为了取得项目成功，项目团队必须：n 选择适用的过程来实现项目目标；n 使用经定义的方法来满足要求；n 遵守要求以满足干系人的需要和期

61、望；n 平衡对范围、时间、成本、质量、资源和风险的相互竞争的要求，以完成特定的产品、服务或成果。项目过程由项目团队实施，一般可分为以下两大类：n 项目管理过程 确保项目自始至终顺利进行。这些过程借助各种工具和技术来应用各知识领域（见第4章第12章）的技能和能力。n 产品导向过程 说明并创造项目的产品。产品导向过程通常用项目生命周期（见2.1.2 节）来定义，并因应用领域而异。对如何创造特定的产品缺乏基本了解，就无法确定项目范围。例如，要确定房屋建造项目的整体复杂性，就必须了解各种建筑技术和工具。本标准仅描述项目管理过程。尽管本标准不讨论产品导向过程，但项目经理不应忽视它。从项目开始到结束，项目

62、管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。项目管理过程适用于全球各行各业。应用项目管理过程能够提高各类项目成功的可能性，这已得到一致公认。这并不意味着本标准所描述的知识、技能和过程必须一成不变地运用于所有项目。对于任一具体项目，项目经理都要与项目团队共同负责，确定采用哪些过程以及应多么严格地运用每个过程。项目经理及其项目团队应认真考虑每个过程及其输入和输出。他们应在本章的指导下，对具体项目所必需的过程进行认真考虑并做必要调整。这个努力叫做“裁剪”。项目管理是一种综合性工作，要求每个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程

63、产生影响。例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求（目标）之间进行权衡。究竟如何权衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下，为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。项目存在于组织中，不是一个封闭系统。项目需要从组织内外部得到各种输入，并向组织交付所形成的能力。项目过程会产生出一些可用于改变未来项目管理的信息。本标准从各过程之间的整合、相互作用以及各过程的不同用途等方面，来描述项目管理过程。这些过程可归纳为5类，即5大项目管理过程组：n 启动过程组 获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。n 规划过程组 明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。n 执行过程组 完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。n 监控过程组 跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变