【网易汽车—发现中国创造】[04期]走进长城汽车

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1、编者按:并不是所有的企业都可以将企业的“失败案例”坦诚地公布在公司大门的入口显眼处。走进长城汽车的大门，两块石碑异常醒目。一块石碑上醒目地刻着四个字：警钟长鸣，记录了长城汽车多起相关部门负责人贪污受贿事件；另一块则是前车之鉴，记录2002年至今几大失败案例，比如客车项目、精灵项目等。聚焦中的变革 长城汽车核心竞争力再造导 读在不降价的情况下实现30%的利润增幅，这个看似不可能的任务长城却做到了。在网易汽车发现中国创造实地走进这家位于保定的民营企业，对话该公司总裁王凤英、研发、出口的负责人后，隐隐发觉，聚焦、变革和反思或许是长城汽车能够如此“特别”背后的核心竞争力的关键。网易汽车8月28日报道&

2、#160;在中国汽车自主品牌阵营中，有一家企业很“特别”，他就是长城汽车。今年上半年，在中国车市平均增幅3%、自主品牌市场份额创下2008年9月以来的新低的大背景下，长城汽车却逆势上扬，在2012年上半年累计销售26.2万辆，同比增长是行业增速的6倍以上，达20%，利润同比增幅更是高达29.9%。而这已经是长城汽车连续4年净利润增幅保持在两位数以上。当豪华车大降价、合资公司普降价、有些自主品牌降无可降时，长城汽车的终端价格却始终保持坚挺。换句话说，长城汽车底牌远未出尽。有如此靓丽的业绩，在日前举行的长城汽车“决胜终端”的经销商大会上，很多人原本以为会是一场庆功会。然而令现场1500名经销商大跌

3、眼镜的是，长城汽车却将一段段对终端服务的暗访视频毫不避讳地当着大量媒体的面展示在所有经销商面前。到底是什么支撑着长城汽车持续稳健的高利润增幅？长城汽车执行多年的聚焦战略在未来是否会改变？长城汽车剑指终端、不惜在媒体面前自曝家丑的真实目的是什么带着一系列疑问，日前，网易汽车发现中国创造走进保定，走进长城汽车，试图探求这家日渐有着中国自主品牌新领军企业范的车企背后真正的“核心竞争力”。销量只能说明一小部分问题网易汽车发现中国创造走进长城时，恰逢该公司召开董事会，审议通过了2012年中期业绩报告。刚刚开完董事会的长城汽车总裁王凤英春风满面。对于漂亮的中期业绩，王凤英在接受网易汽车采访的前半个小时，竟

4、然四次提到一个词盈利能力。她表示，在长城汽车的经营理念中，销量的增幅只能说明很小一部分问题，长城汽车真正关心的是企业有没有持续的盈利能力；细分市场的地位是否仍保持领先；如果一直保持领先，那有没有与竞争对手拉开距离；长城汽车的产品竞争力是逐步提升还是逐步同质化？如果是在保持较高利润竞争力的前提下实现的目标增长，那这个增长是有效的；反之，如果依靠价格战、牺牲利润来博取单纯的销量增长，这个增长是没有持续竞争力的。也许正在是这样一套评价体系下，长城才坚持成为今年上半年中国车市为数不多的没有降价的汽车品牌的原因。2012年与往年车市有一个很大的不同，就是价格战。可以说是豪华车大降价、合资品牌普降价、自主

5、品牌不得不降价。但不想降价是一个问题，能做到量价双升则是另一个问题。对此，王凤英将至归结为长城汽车赖以成长的战略聚焦。今年上半年的业绩从表面上是因为长城汽车打造出了H6、C30、M4等十几款明星车型，从本质上则是长城汽车集中优势资源做好细分市场的战略选择的结果。而且这种聚焦战略在未来10-20年内不会改变。未来10-20年 聚焦三大品类战略不变据了解，长城汽车与中国其他汽车企业划分产品的模式有很大的不同，长城汽车将产品划分为三大品类：皮卡、SUV和轿车。而且都是在前一个市场取得了绝对优势地位的前提下才进入后一个市场。翻开长城汽车的发展史，不难看出，从1996年聚焦皮卡并在1998年成

6、为全国销量第一，市场地位保持至今；2002年，推出赛弗SUV，首开中国经济型SUV先河，当年即进入全国SUV市场前三名，第二年即在全国SUV市场取得销量第一。并至今保持着中国SUV市场第一的头衔。事实上，长城汽车董事长魏建军本身就是一个非常专注的人。他不仅是一个汽车超级发烧友，深度试驾长城汽车的每一款试验车，至今长城汽车实验室中一个类似“跷跷板”的实验设备还只有他敢亲自开车试验；他同时还非常推崇西方的定位理论。这个理论由被誉为“定位之父”的美国著名营销专家艾·里斯和杰克·特劳特于20世纪70年代提出，所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明

7、地建立品牌。王凤英透露，目前，在保持皮卡市场领先地位的同时，SUV市场将是长城汽车的重中之重，下一步将进一步做深做全。在轿车领域，长城汽车将只做A级车市场。长城汽车研究院副院长汪伟表示，长城汽车未来几年将推出多款SUV，从尺寸来说，将覆盖从4米左右的到5米多的，发动机排量从1.0的到3.0的，车架从承载、非承载或者是两驱、四驱，还有纯越野模式的车都有。将SUV所谓重中之重一方面是因为长城汽车本身的市场优势；还有更重要的一项原因就是SUV无论从安全、动力、传动、通过性等各方面的技术要远远高于轿车，同时SUV市场的产品溢价力相比较轿车更容易实现。比如说同样的配置用在轿车上，轿车甚至10万卖不到，S

8、UV就能卖到15万。事实上，SUV产品向轿车产品转型，技术上将不存在瓶颈，更多只是一个时机问题。长城汽车上半年利润增幅高于销量增幅，说明长城汽车产品实现了标志性溢价，而这刚刚实现了第一步目标而已。在王凤英的战略意图中，希望通过第N款车做到与合资品牌之间的定价会差缩小到2-3万元，那时第一个阶段目标基本算实现。让意见顾客当面骂 长城向渠道“开刀”面对连续4年净利润两位数以上的增长，有些企业则开始飘飘然，或者大肆扩张，或者对问题视而不见，俨然以老大自居。为了防止被“捧杀”掉，魏建军想出了自己的办法。据透露，在长城汽车内部每季度都会召开一期顾客恳谈会，把有意见的顾客请到总部，所有长城的高层

9、都要参加，听顾客当面骂，各种骂法都有，每季度一期，已经举办了13期。在顾客骂完之后，再把消费者抱怨的问题进行排序，并想出相应的解决办法。长城汽车今年最重要的一次营销变革“决胜终端”就是在这样的背景下提出来的。王凤英认为，“目前，长城汽车是赢在模式上，也就是聚焦模式，是靠产品力制胜，而营销尤其是售后服务却是下一步要苦下功夫的地方。在这里，编辑不禁想起了一篇博文，一位非常喜欢长城汽车的营销专家在忽悠朋友怀揣现金准备购入长城汽车时，却因为一次非常不愉快的4S之行，不仅对长城汽车好感全无，而且还写了一篇长城祸起，必在萧墙之内，开篇很不客气，“趋势来临的时候，猪都会飞上天”末尾，以“ 惜乎，长城。不在鼎

10、盛之时取得民心，恐怕，略有风吹草动便是灭顶之灾了”结束全文。此次战略实施的迫在眉睫可见一斑。所谓决胜终端，主要是针对汽车销售和服务两大流程中的各种问题的改善工程，长城汽车内部也叫做“变革而决胜”。据介绍，该项目分为若干个周期，一个周期100天，每个周期分别有一个分目标，而且可能同一个项目会延展到第三期、第四期，甚至到第N期彻底完善为止。为了更加有针对性，长城汽车在销售流程和服务流程总结出了可能导致客户不满意的每个流程的10个关键时刻，整个项目围绕着这个关键时刻进行改善和创新。王凤英表示，以前长城在营销上的主要目标是“市场领先“，也就是确保长城所聚焦的三大品类(SUV、皮卡、A级轿车)做到市场领

11、先。但是，从今年开始，长城对营销的核心战略进行了调整，“市场领先”和“客户满意”已成为两大核心战略。长城追求的市场领先，不仅要追求产品销量的领先，而且还要追求销售服务满意度的领先，而“决胜终端”则是基于新的企业战略下一个营销变革的系统工程。两块耻辱碑事实上，并不是所有的企业都可以做到将终端渠道中的问题毫不留情得曝光在所有媒体和经销商面前，也并不是所有的企业都可以将企业的“失败案例”坦诚地公布在公司大门的入口显眼处。长城汽车却做到了。走进长城汽车的大门，两块石碑异常醒目。一块石碑上醒目地刻着四个字：警钟长鸣，记录了长城汽车多起相关部门负责人贪污受贿事件；另一块则是前车之鉴，2002年至今几大失败

12、案例，比如客车项目、精灵项目等。如果留心，还会发现，长城汽车公司内部的路名也很有意思，生存路、细节路等体现长城汽车独特的企业文化的路名比比皆是。汪伟透露，长城汽车的战略每三个月就会进行一次反思与调整，而他们每参加一次国际性车展，都要求在一周之内将产品调整的方案向高层汇报。因为长城汽车是一家民营企业，市场在不断变化当中，所以研发也需要时时反省之前做的对不对，市场是否需要、可不可以做的更好。不过，一位业内人士认为，长城汽车是一个有着强烈军事化管理色彩的企业，在长城汽车的办公领域，笔记本、水杯都有固定的摆放位置，超过三个人就要排队行走等等。这样的管理保证了长城汽车多年来强大的执行力。不过，随着企业发

13、展壮大和国际化步伐的加快，如何加强创新力或许是长城汽车下一步需要反思的地方。在谈及长城汽车的未来定位时，王凤英笑了笑，“作为我们这一代人，2020年已经不远了，在2020年前，我希望将长城能够打造一个国际化的长城汽车品牌。不仅实现品牌的全球化，而且希望在经济型的SUV和轿车领域中能够成为有性价比竞争优势、也有品牌核心价值的一个类别品牌。这是我们的目标。”王凤英：可持续的盈利能力是核心导 读面对激烈的价格战，长城汽车今年上半年终端价格保持坚挺的情况下实现销量增长，王凤英认为，这只能说明长城汽车取得了阶段性溢价，什么时候与合资品牌的定价会差缩小至2-3万元，第一阶段目标有差不多了。网易汽车8月28

14、日报道 今年上半年，在中国车市平均增幅3%、自主品牌市场份额创下2008年9月以来的新低的大背景下，长城汽车却逆势上扬，在2012年上半年累计销售26.2万辆，同比增长是行业增速的6倍以上，达20%，利润同比增幅更是高达29.9%。面对如此靓丽的业绩，长城汽车股份有限公司总裁王凤英却表示，销量只能说明一小部分问题，她真正看重得是长城汽车有没有持续的盈利的能力。面对激烈的价格战，长城汽车今年上半年终端价格始终保持坚挺，王凤英认为，这只能说明长城汽车取得了阶段性溢价，什么时候与合资品牌的定价会差缩小至2-3万元，第一阶段目标有差不多了。而做到这一切的关键，王凤英认为，是长城汽车与众不同的

15、聚焦战略，而且可以预期，在未来10-20年，这一战略将不会改变。如果说，今天的成绩得益于长城汽车在营销上的“市场领先”，从今年开始，长城对营销的核心战略进行了调整，“市场领先”和“客户满意”逐渐成为长城汽车两大核心战略。而“决胜终端”则是基于新的企业战略下一个营销变革的系统工程。面对国有大型汽车集团的资金、资源优势，作为一个民营汽车的决策者，王凤英很坦然，“一个运营好的企业不需要从银行贷款，也不需要政府的贷款，长城没有搞任何特殊也发展了。我们只要能够紧紧围绕着定位打造我们的竞争优势，建立可持续发展的竞争模式就能够盈利，长城汽车完全玩转的是市场竞争的法则。”网易汽车专访长城汽车股份有限公司总裁王

16、凤英，听她讲述她所理解的长城哲学。以下为访谈实录：未来10-20年聚焦三大品类战略不会改变网易汽车：今年上半年，在中国车市平均增幅3%、自主品牌市场份额创下2008年9月以来的新低的大背景下，长城汽车却逆势上扬，2012年上半年累计销售27.93万辆，同比增长达17%，利润同比增幅更是高达30%。您认为背后主要的原因是什么？王凤英：相比较销量，我们更关注我们仍然在细分市场中保持领先优势吗？如果能够保持领先，竞争力是加强了还是衰减了？比如说在皮卡、SUV领域里经很多年能够保持领先。但领先也是有区别的，和竞争对手有没有拉开距离，就单一产品而言，我们的竞争力是逐步提升的还是逐步的同质化的呢？作为一个

17、企业经营来说，长城讲的是追求卓越，那么一个核心的标志是这个企业有没有持续的盈利的能力，我们认为销量只能说明一小部分问题，只有在保持较高利润竞争力的前提下，实现我们的目标增长那这个增长就是有效的。从今年上半年的业绩来看，应该说是几个目标都实现了。为什么？我们自己总结的经验是，我们的SUV（H6）、C50，M4等这些车型都能成为销量的明星，对我们销量的增长有了非常大的一个贡献，我们打造了和其他企业所不同的10多款明星车型。这是从产品竞争力上来说。同时，2012年和往年还有一个非常大的不同点是，合资品牌也开始降价了，原来合资品牌是加价销售的，原装进口车不仅是降价而且是大降价。说明市场竞争真的在加剧了

18、。别的企业都用降价来保销量或者争销量，那么长城在今年上半年没有降价也实现了销量的增长。为什么？我们自己分析的理由是长城能够在产品竞争力上做得好一点，还有一点是，长城的聚焦战略和其他企业有很大的不同。长城集中资源在细分市场上做到了领先，逐步地和其他同类的产品在拉大距离，我们觉得是有成效的，也就是说战略模式取胜。我们认为30年之后或者40年之后的长城会不会也依然是聚焦？我觉得30年以后不敢说，但是我们在10年甚至是20年内，还是要相对聚焦在现在的领域中，这是一个可见的计划。网易汽车：今天这个成绩是不是说明长城的品牌销售取得了阶段性胜利？王凤英：也可以这么说，但我们没有觉得很大的胜利，还是觉得有很大

19、的压力。利润增长的空间大于销量的比例，这说明了我们的新产品的溢价逐步地实现了阶段性的溢价能力，我们认为第N款车的时候，我们和合资品牌之间的定价会差到2万块钱，不超过3万块钱的时候，第一个阶段目标有可能就差不多了。中国汽车没有品牌第一步：实现产品最有价值的溢价网易汽车：我们之前看到奇瑞、吉利包括其他的合资自主品牌，都力图往上走追求利润高端和品牌高端。长城往上走之路是怎么考虑的？王凤英：从整个的自主品牌的想法中，自主品牌要想生存下去，一定要提升产品的技术品质和性能，这是一个一定要走的路，不管这个路需要多长时间，我们叫向上突围。至于说谁家能做到、能不能做到是另外一个问题。如果只能说局限于便宜车、低质

20、低价的车，没有成长性的想法和计划肯定要死的。但有了向上走的计划，实现不了的是大多数企业，还有另外一种情况就是说，想到了但是并不是所想的那样，做一个D级车就进入了高端品牌了吗？连门都没有摸到，你可以做D级车也可以做C级车，你什么都可以做，但品牌不等于你做什么有什么，品牌真的是积累出来的，是与定位相关联的真正打造出来的。就像现在有另一个捷径，我有一款车解决了所有的品牌的问题，这从营销来说是一个非常大的误区。长城品牌家族的分法是和其他企业有很大区别的，我们是以品类划分的，比如说轿车、皮卡、SUV，每一个品类是我们的类别品牌。我们这样做的目的是要打造每一个类别品牌的共同的核心价值。长期的坚持下去以后是

21、打造一个类别品牌，皮卡就是皮卡的核心价值和品牌，SUV有可能是和它有区别的，轿车也是有区别的。不同的品类定位不同的品牌核心价值，为了达成这样品牌的核心价值，会在产品、技术、品质所有的定位和选择中匹配资源，实现我们的核心价值的定位来打造和产品、品牌相符合的品牌内涵，这是我们的意图，至于说我们能不能实现，我现在也说不好，但最起码我们这种做法认为是适合当前长城的发展和现在的现状的。我们认为，只有我们紧紧围绕核心价值展开研发，我们的投入包括我们的技术路线的选择，包括我们产品定位的选择才有可能一天一天地慢慢地积累我们品牌，逐步地来实现我们品牌的价值。现在都知道，中国汽车是没有品牌的。我们认为在这样一个阶

22、段，即使是我们没有品牌或者是品牌不能体现价值，第一步做到产品的核心价值体现，核心价值体现的最明显的是和其他的产品能够有越来越大、越来越突出的价值点上的竞争差异。我们认为通过第一款车、第二款车到第N款车的时候我们的品牌会自然而然地出现积累产品围绕核心的价值定位来打造有竞争力、有差异化的、具备核心价值点，这是我们的第一个目标。长城现在没有想一口吃成一个胖子，我们知道无法解决消费者在消费过程中对品牌的新旧接替的认知。我们现在大多数的做法是希望每一款新车都能够实现产品最有价值的溢价。H6和H5比较必须有溢价，我们还要在2013年、2014年逐年再次投放市场的新车，我们所追求的也仍然是能不能更高、更好，

23、更高、更好的另外一个标志是我们的计划能不能真正实现全球车的概念，也就是说它能卖到欧洲和北美吗？能满足欧洲和北美更高的法律和性能的要求吗？如果能满足了，其他企业的产品没有满足，我们认为这是重要的产品本身的标志，标志着我们的能力和水平。也标志着我们在国际市场的竞争力有还是没有。所以我们现在认为长城汽车逐步地实现向上突围，最重要的一个检验方法不仅是在中国市场中实现我们的溢价目标，更重要的是它能够顺利地进入更加高端的国际市场并在那里和全球同类的产品竞争的时候能拿到所定位的市场份额和产品同类竞争中的竞争力。这样的过程一定要走过。网易汽车：长城汽车称在2020年会达到200万辆的产能。那未来保定基地、天津

24、基地有150万，是不是还有海外的基地？王凤英：在建的工程是2015年前，在国内有150万辆的生产的规模，现在在海外的规划中比如说南美包括印度、包括马来西亚、包括独联体市场都是我们的投资目标市场，现在已然启动，都在或者申报或者是合资的洽谈，或者是选址的过程中，大约在50万辆，在2020年之前有海外投资的产能，大约加在一起40、50万辆。决胜终端市场领先、客户满意两大核心战略初步确立网易汽车：日前，长城汽车刚刚召开了“决胜终端”经销商大会，开启了营销战略的革新。这一举措的初衷是什么？王凤英：关于长城还有不同的说法，比方说你的客户满意度并不是非常地高，你的销售覆盖网络的实力、对客户提供各种服务的保证

25、还没有让客户放心，消费者的认知当中自主品牌就是自主品牌，和合资品牌在品质和品位上仍然有距离。我认为这些说法也是非常客观的，长城作为自主品牌有一些现象也是不可脱离的。正因为如此，我们不仅要做到产品上的突围，服务方面价值的创新成为长城这一阶段和下一阶段非常重要的聚焦的市场竞争点。以前长城在营销上的主要目标是“市场领先“，也就是确保长城所聚焦的三大品类(SUV、皮卡、A级轿车)做到市场领先。但是，从今年开始，长城对营销的核心战略进行了调整，“市场领先”和“客户满意”已成为两大核心战略。长城追求的市场领先，不仅要追求产品销量的领先，而且还要追求销售服务满意度的领先，而“决胜终端”则是基于新的企业战略下

26、一个营销变革的系统工程。所谓决胜终端，是针对销售和服务两大流程当中所有问题进行改善，长城汽车内部叫做“变革而决胜”。这个项目一个周期就是一个分目标，一个周期100天， 称之为100天冲刺决胜终端，项目代号叫“决胜终端”。在每一期有不同的项目，而且可能同一个项目会延展到第三期、第四期，甚至到第N期。我们所追求的是通过第N个决胜终端效能的实施，在客户关怀体系中让客户感动，不仅是满意，让客户感动和信赖，将是我们推动终端改革和服务理念中最重要的目标。我们也知道，这将是一个的目标，而且我们知道你的销量越大，这个目标达成就会越困难。如果你2011年的销量在100万、200万以上的规模的时候，就需要企业一定

27、在销售和服务领域中投入足够的资源，建立非常一致的理念，而且需要长期不断地深化的创新和改革才可以做到让客户满意甚至于让客户感动。但我们认为长城还是具备创造销售服务满意的条件，长城企业经营文化、企业文化、合作文化包括对客户的理念具备一个非常重要的点，也就是长城人特别地真诚、特别地实在。从我们的产品以及产业链价值共享中可以看到，长城对待经销商、服务商和供应商，所有的业务关联方都坚持一个非常重要的原则，叫做用真心打造真心伙伴关系。长城在每一个关联方都希望建立共享和共赢的价值关系，用真诚打动每一个上下游的客户，追求让每一个客户满意。我们认为首先是要感动他们，让他们满意，我们才能用更好的资源打造一个激励体

28、系和有竞争力的价值共享的体系，才能激励他们的行为，让他们也建立相同的理念，才能用真心和真诚为客户服务。这是我们的基本想法。完全玩转的是市场竞争的法则网易汽车：国有的一些集团自主品牌这几年的力度也是非常地大，它有独特的优势是可以依靠集团庞大的资金或者研发实力，另外地方政府对他们也有扶持，比如说最近重庆政府对长安，长春对一汽补贴等，那么作为民营企业有什么样的压力？我们有什么样独特的优势？王凤英：这个压力挡是挡不住的，人家要补贴我们也没有办法。但是我们认为从长期来看，阶段性来看谁具备的资源更多当然是更好，越特殊越好，享受到的越多越好，多多益善。但我们认为长期发展来说市场是客观的，竞争是不可避免的。而

29、且只有提升了自身的竞争力才能参与在中国的竞争力，而至于全球的竞争力。长春保护、重庆保护也保护不了美国、意大利、俄罗斯，这是区域性的保护，阶段性的保护。我觉得从一个企业的生存和竞争发展而言更加重要的是关注如何建立可持续的长期的竞争力。一个成功的企业成功决非偶然，成功的要素中也绝非有钱就能成功，没钱当然办不了事，但有钱不代表成功。企业的发展战略、企业的产品能力、研发能力，企业对细分市场的选择，企业所有的产品理念包括客户理念还有企业的经营理念等等，那么多的因素在影响一个企业是否能够成功，包括一个企业的发展模式，还包括一个企业能否打造一个理念一致的、目标一致的产业链，叫做上下游的产业链，这都将影响到企

30、业成功的核心话题。所以我们认为，一个运营好的企业不需要从银行贷款，也不需要政府的贷款，长城就是一个例子，长城从来没有从银行获得利益，企业也从来没有享受到地方政府的资金支持，但长城也发展了。还有一个观点，借都是要还的，政府也一样不能伸手就拿来，拿来也要付出的。这从理论上来说也应该是这样的。作为我们来说，我们觉得为什么每一家企业和每一家企业要选择不同的发展路径？每一家企业和每一家的战略为什么不仅相同？它的根本的原因是企业处在一个自己独立的位置，企业依据自身的情况客观的、主观的、环境的、包括政策的，有什么就借助整合什么资源，整合已有的、能有的资源来发展自己和定位自己，我觉得这是最客观的，不能别人有的

31、我都得有，这不叫企业的差异化战略。每家企业都有自己的优势和劣势，每家企业都有自己的情况，这就刚才那么多的影响性的因素。作为一个民营企业，我们认为更重要的是具备了自主发展的空间，我们不要政府的钱，我们也没有特殊，但我们可以按照市场规律选择我们的路径和定位，我们只要能够紧紧围绕着定位打造我们的竞争优势，建立可持续发展的竞争模式就能够盈利，这是我们自由权力多么地重要。在这样一个阶段性的市场目标中不受任何的因素所干扰，没有政治目标所左右，我们制定的是有竞争力的市场目标一切为了客户，一切为了市场竞争，我们完全玩转的是市场竞争的法则，没有去玩儿政府的法则，我觉得是不同做法而已。作为一个自主品牌而言，我们觉

32、得一定不要把眼睛放在针对中国市场在哪一个区域可以搞特殊，在哪一个区域赢得了市场，按照长城的理想是不仅瞄准中国的市场，更周期的是放眼全球市场，能打造一个国际化的品牌吗？在国外的话是没有任何人可以保护，连中国政府都不能保护，更何况中国的地方政府呢？只有在全球建立客观竞争力的时候，再回过头来看中国市场的竞争的时候是看得多么地自然，我们是这样看这个问题的，我们没有强求。网络发展不能无序竞争、盲目扩张网易汽车：目前长城整个经销商数量在2000多个，其中4S店是500家，未来发展的速度似乎采取了相对保守的经销商发展战略，长城对未来网络布局是如何考虑的？王凤英：首先长城的网络规划和发展比其他企业有所不同。我

33、们所不同的是没有盲目地扩张。第二，我们不需要混乱竞争，不需要无序竞争，我们追求的是有序竞争。第三，合理布局。第四，发展珍惜战略伙伴关系。第五，一定让单店的盈利水平高于自主品牌中的其他企业，就是说核心的理念让经销商应该挣到的钱发展稳定的经销商，有序地发展网络，不过度追求数量而是质量。因此和别人不同。在长城的销售网络发展和规划中并没有出现其他的自主品牌今天进明天退的现象。我们的经销商流失率非常地低，非常稳定。他们稳定是因为他们看到了这么几个希望，一个是这个品牌的发展潜力，第二个是合作的真诚理念。第三个是他们真的能够实实在在在这样一个经营过程中挣挣到钱。第四是建立了有序的市场竞争规范和有效的市场规则

34、，没有出现恶性竞争。当然，随着企业销售规模的扩大，随着市场的动态发展，为什么销售网点能发展到县了？按行政区域来衡量也跟5年前发生了很大的变化。5年前所定义的县是那样一个县，5年后城镇化的今天，城市化发展的今天，今天的县的概念跟5年前相比发生了很大的变化，县的规模在扩大。再者，随着中国经济的发展城市化人口越来越多，县级市人口或者是居住规模在扩大，消费人群在扩大的时候，这个市场就会自然而然形成，所以销售网络可以延伸到这样的市场级别中。我们已然不能用原来的眼光就县而论县了，今天的县真的和原来不一样了。说到按级别划分的时候，点数的多和少的问题，比例大小的问题一级市场城市数量有限，所以销售网点也会有限，

35、二级市场城市数量有限，所以销售点数也会有限，越往底下走越知道县级，所谓的三级四级市场，城市行政区域的数量是成倍地增长，当然这些点数也会扩大，这是符合这种市场规律的，不是说我是自主品牌我就是这样的，合资品牌现在也是这样的，谁都是这样的。因为市场形成了，它变化了，销售的区域化的市场聚集的趋势形成了这样的市场，但是越往底下数量更大，全国有数量的，越往底下越多。作为我们而言确实没有完全按照每一个县都建4S店，不会的，现在也不是这样的。逐步地将来肯定会这样的，因为符合大规律不管是多么偏远的地方，既然是行政县肯定是符合大规律。它符合那一个地区的逐步的聚集。人往县和城市里面走是一个大趋势。但现在我们还是以经

36、济条件、消费潜力是根据动态走的，够着条件的就建，够不着就不建。这有几个衡量标准，现有的销售在上一级的区别中销售规模达成的情况和保有量达成的情况，客户档案完全可以作出准确无误的分析。在这样一个客户档案分析中，有多少客户是来源于底下的下一级市场的？下一级市场聚集的量达到多少的时候必须建店是科学数据，首先是这样形成的。至于说随着销售网点逐步地更加分化、向逐步低级市场扩展的时候，涉及到销售服务能力的保障和服务能力的提升问题，甭说是往下走，就以保定这样的城市为例，如果新建一个店这与城市级别不是一一对应的，这与这个城市成长到什么样级别有关。和县里建一个店和跟保定市建一个店的区别是不大的，新建店必须有新建店

37、的辅导过程和试运营的提升过程，分3个月、6个月、1年。在不同的阶段长城有不同的辅导和考核标准和提升、认证的标准。这样做的目的是，配套了政策，也配套了正向和反向两种政策。正向两手抓，在不同的阶段必须要满足销售和服务标准的要求，有针对性的治理，我们用这样的方法来保证在任何一个4S店的服务领域中能够给消费者提供的是标准服务或者是基本标准能力的服务。我们对服务得更好的、优胜的、标杆的、优秀的4S店给了更多的引导性的政策，但基本的服务条件和能力是要保证的，不管是县还是不县的，新的4S店都要用一个新的标准去衡量。网易汽车：近日，澳大利亚发生的石棉事件，为什么国外召回了国内没有？引发了标准化的问题。自主品牌

38、如果想走出去、走好如何应对这个问题？王凤英：石棉这个事件我们现在在国内没有召回，但是从承诺之日起，国内也全改变了供货方法和产品，国内的也不会再含有石棉这个成份和材质了，也就是说国内现在再生产的车、再投放市场的车不再使用原来的零部件了。第二，由于中国的法规中没有限制对石棉含量的指标，所以在中国消费从法规上是合法的，但是我们为了保证消费者能够用着产品更放心，追求的是过剩价值的话，在国内也不再用了。这是我们现在的做法。但是已然卖到消费者手中的，我们认为在国内也就没有必要召回了，是因为这个石棉含有的成份对人的健康是没有任何影响的，既然没有影响我们认为中国的法规现在也没有限制，所以在国内就没有必要召回。

39、至于说在澳大利亚也不是召回是对客户的通告，告诉客户说这两个件是含有石棉的，如果你希望换可以来换，如果你不换对你的身体健康也没有任何的影响。今天不换在任何时候换也是可以的，如果有一天因为这两个件而导致了间接的问题，那个责任我们永远都会负，这是我们对境外客户的承诺。至于说中国的法规和国外的法规有区别，这是一个事实，不仅是在石棉这样的材料含量上有区别，还有其他的区别。但作为一个企业而言，在一个市场上销售自己的产品，法规符合、产品符合是进入的第一个门槛，客户满意是一个永远的门槛。除了满足法规这是一个基本的条件之外，满足了法规也不一定满足了客户的需求，企业的追求是说一定要让客户满意是我们永远的追求，让客

40、户放心是我们永远的追求。但是为什么还要参照法规呢？标准是永远存在的，但是产品的研发定位和产品本身的制造品质、性能技术的定位肯定是要高于法规的，否则就没有竞争力，这是我们对法规的理解和法规的执行方法。但长城从哈弗H6的召回也可以看出我们的心态是非常希望对消费者负责，长城是自主品牌中召回次数最多的企业，完全证明了我们对消费者的责任心。我们在海外也是一样的，在澳大利亚市场包括欧洲的若干个市场也是一样的，我们率先进入市场形成销售量，首先说明我们的量一直在考验，也希望发现问题改善我们的产品，我们的目的是建立更好的竞争力，满足更多、更高的客户的需求，这是一种目标。虽然在实施的过程中可能还会遇到若干个问题，

41、但长城一定是对客户负责任的企业，无论是国内市场还是国外市场，属于我们的责任我们一定会勇敢地承担。但是我们还是需要逐步地追求更高、更好。聚焦SUV是否成为制约长城发展的隐忧？网易汽车：中国的城市人口已经超过了农村人口，未来中国依然有6亿人口要转成城市人口。这样的话，使得SUV市场在中国市场的前景是属于一个从大幅度增长一直到缓慢增长，甚至有可能会不增长的一个空间。长城又是以SUV为主要产品的一个企业，我觉得会不会成为长城以后发展的一个隐忧。长城在这一块做的产品转型我们也看到了近几年从SUV到轿车的转型，但这个转型我个人认为不是说那么地成功，相反像吉利、比亚迪、奇瑞他们在做轿车为主的情况下向SUV转

42、型反倒是成功了。王凤英：首先还是承认任何一个企业都应该制定属于自己的战略，认为适合自己的就是好的。尤其是作为战略来说虽然是长期的，但是也一定是阶段性的，一个战略不可能包括100年的事，作为长城我们聚焦在SUV这样一个领域中，也无非是看好在2020年之前长城十年磨一剑为相对长期的战略。可是长城打造的是百年品牌，我们肯定要看100年，说不好20年之后的事，先把20年之内的事说好了，作为我们来说也是一个可执行的战略，而不仅仅是看到的战略。第二个观点是，我们认为任何一个模式都有可能成功，也可能不成功，我们叫做一切皆有可能。而且我从不认为比亚迪、奇瑞、长城就可以采取同样的战略，相反长城一定是跟别人采取不

43、同的战略。第三，至于说SUV的发展前景是增长还是下降还是保持在一定的水平，一切皆有可能，也可能增长、也可能下降。可是我们用同样的问题问，你怎么能说明轿车一定会增长而不下降呢？我们可以参考历史，但我们不要遵循历史，我认为我们一定在历史的观点上创新才是出路。我也不看卡宴，也不看路虎，也不看通用，但我想看的是，我们对未来市场的研究，认为这样的一个品类的市场，它的未来的十年、二十年是什么？而我就要十年、二十年的作品是什么就可以了，至于说100年以后SUV这个市场是否存在，就像现在的微软和苹果一样，20年之前微软也没有想到是今天这样的，20年之前苹果也没有想到是今天，也有可能。但是一切已然发生了。我也没

44、说现在微软就不好，但微软最起码没有想到今天的苹果对它的冲击，它希望永远是一个帝国，但是现在显然现在有被颠覆的可能这不是一切皆有可能吗？那么一个强大的微软都会出现这种情况，他怎么可以说自己可以制定100年的战略呢？所以这是我的观点。作为长城来说我们认为长城在这样一个阶段，在这样一个资源和客观条件下，我们有理由、有条件打造SUV这个品类的竞争优势，也可以打造皮卡的竞争优势。而且可以在全球的国际化的竞争中占有一席之地，我们认为可以聚焦我们的资源，实现我们这样的目标，那我们就选择了这个战略。至于说我们可以做别的车挣到同样的钱也是一切皆有可能，但长城是放弃了更多的欲望，就选择了我们能做的这些事，我们认为

45、我们能做到也能做好的这件事，就是最适合我们的战略。网易汽车：王总带领长城这么多年了，在您心目中想把长城的终极目标打造成什么样的企业？在全球大的汽车集团里面打造成哪个呢？王凤英：我们认为企业的发展一定是分阶段的，当然企业的发展有时候也呈现阶梯式的，就像人一样，人往高处走。企业在不同的阶段完成不同的目标和使命，作为我们这一代人，比如说2020年已经不远了，我们还是希望以2020年为例，在这样一个阶段长城的目标是希望实现国际化的目标，能够在国际市场上打造一个国际化的长城汽车品牌。那么这个品牌是一个什么样的定义性的品牌呢？希望是一个在SUV皮卡和定位的部分轿车中，我们现在是家轿，我们再细分出一个小市场

46、来，不仅实现品牌的全球化，而且可以希望做到中国车中最优秀的国际化的汽车品牌，中国品牌中最优秀的一个国际化的汽车品牌。比如说以澳大利亚市场、意大利、俄罗斯市场为例，他看到的中国车就认为是长城最好的。我们的目标不仅仅是要做到这样，而是真正走进那些市场中，在那些市场中建立我们的品牌地位和市场地位，标志着品牌地位和市场地位就意味着在细分市场中，在那样一个领域中排名能不能排到领先，能不能占有有竞争力的市场份额，能不能在消费者的认知中以两个半理论来衡量的时候，是认知中首选的品牌或者是比较优选的品牌吗？能够能做到就是成功的。不仅仅是说现在很多企业讲的，我们进入国际市场认为卖一台车也是卖了，卖1万台车也是卖了

47、，作为一个市场而言地位是不一样的，能够标志着地位的一定是有竞争力的市场份额，和有竞争力的品牌优势。长城在2020年之前成为国际化的品牌是可以做到的，但最重要的是如何形成有价值的核心品牌呢？比如说哈弗，2020年之前是在经济型SUV领域中长城一定是最优秀的。比如说现在在全球市场中就代表了经济型里比较优秀的品牌。经济型类别中涉及到日韩汽车都属于经济型类别，我们认为是这样的，我们的分类是这样的。要是欧洲的三大品牌毫无疑问是高端的品牌，当然还有叫豪华型，日本的多数产品也仍然属于经济型的范畴。长城希望在经济型的SUV和轿车领域中能够成为有性价比竞争优势的也有品牌核心价值的每一个类别品牌。这是我们国际市场

48、品牌的目标。长城在2015年销量的目标是130万到150万之间，我们的产能是150万，但我们的目标是在2015年前一定要达到130万这样一个基本的目标。随着长城在海外市场工厂的投资和建设，我们认为海外的市场逐步地会有比较大的增量，我们认为在全球化战略实施过程中，长城在2020年之前要实现200万以上的销量是可以实现的更重要的是我们要使类别品牌具备像人家宝马、奔驰、沃尔沃都有核心品牌价值的平台，不仅有品牌知名度还希望建立独特的简直。这样一个价值是十年磨一剑，打造核心品牌和品类的价值，能够我们能做到这些就很不容易的了，更远了不好说了。汪伟：优秀的产品是策划出来的导 读当初，长城首款轿车精灵的失败最

49、重要的就是没有一套完善的研发体系、没有策划，长城汽车研究院副院长汪伟表示，而目前，长城汽车80%的车型都是策划出来的。事实上，长城汽车在聚焦皮卡、SUV和轿车三大品类的背后，SUV无疑是重中之重。网易汽车8月28日报道 今年上半年，长城汽车30%的利润增幅让很多自主品牌相形见绌，而支撑这一利润增幅的是长城汽车打造出的H6、C30、M4等多款月销破万的“明星车型”。而打造出这些畅销车型的背后是一套完整的研发体系的支撑。当初，长城首款轿车精灵的失败最重要的就是没有一套完善的研发体系、没有策划，长城汽车技术中心副主任、总工程师汪伟表示，而目前，长城汽车80%的车型都是策划出来的。汪伟透露，

50、长城从不过分追求研发、上市的时间，长城追求得是研发上市的质量，这包括两层含义，一是产品的质量，一是商品性、可销售性、竞争性，只有这两个结合才能成功。事实上，长城汽车在聚焦皮卡、SUV和轿车三大品类的背后，SUV无疑是重中之重，长城下一步将做全体系SUV；长城汽车聚焦战略往往伴生着“变革”前行。日内瓦车展一回来，长城一款原本今年准备上市的车型定义竟然会被完全颠覆，因为市场变了。网易汽车专访长城汽车技术中心副主任、总工程师汪伟，听他讲述长城汽车研发背后的故事。以下为访谈实录：每年销售收入3% 打造过剩投入网易汽车：首先非常欢迎汪总能够接受网易汽车的采访。之前长城汽车在多种场合都提到过一个观点叫过剩

51、投入，这个政策到底应该怎么理解呢？您能不能举一个例子？汪伟：过剩投入我们是基于这么考虑的，过剩投入的目的是提升我们技术研发能力，我们内部有一个叫三高产品战略，就是通过高科技的装备支撑高性能的设计开发，最后打造了我们高品质的产品，通过高品质的产品进入国际主流高端市场，然后达成我们公司的一个愿景长城车、中国造，响誉全世界。高科技的装备包括人、软件、硬件，包括资金等等研发工具等等，通过这些形成我们硬度以后实力来支撑科技开发这种软实力。网易汽车：像这几年比如说最近三年长城汽车在每年的研发投入上能够占每年销售的比例是多少？汪伟：3%左右，举一个例子来说，我们的安全实验室投了一个多亿，而且后面还没完，因为

52、这一个多亿主要是被动安全，也就是碰撞，后期更多的可能是主动安全，因为将来汽车安全技术的发展是被动向主动发展，这方面我们会投更多的，包括在新的技术规划里面我们还是像英国一个热力学环境风洞，这也是为了应对未来在世界各个市场产品开发的一个需求。网易汽车：其实像这些很多企业都是采用公共的实验平台，但长城为什么都要自己打造？汪伟：这些技术外部是有，但是很不方便，因为我们技术投入的方案是设计开发集成技术，而且不是一款车，现在市场竞争这么激烈，产品更新换代非常快，所以必须自己有应变能力。销量利润贡献率50%以上 SUV是重中之重网易汽车：像长城现在主要是三大品类，一个是皮卡、一个是SUV，还有一个是轿车，现

53、在你们在研发上对这三个品类的投入资源是平均用力还是说有侧重？汪伟：公司的品牌战略是要以品类打造品牌，我们聚焦三大品类，为什么这么考虑？是因为这三个品类后面的支持资源平台是一样的，就是我投入的这个研发的一个亿，刚才说的安全实验室或者是环境风洞，SUV、轿车、皮卡都能用，这属于技术和研发投入，最终市场上表现是SUV、皮卡、轿车，这是基于产品的需求，是针对市场、针对顾客需要开发不同的产品，但是你要会做，就像我们买菜、做菜一样，最后变成什么样的菜由厨师调理，但你要有原料和技术才能满足消费者千变万化的需求。网易汽车：那就是说从研发角度有很多研发资源是可以公用的，从产品规划角度呢？汪伟：这是不一样的，是基

54、于市场和我们公司的战略。在我们“十二五”战略规划中SUV是排第一位的，因为从市场的销量、利润的贡献都占到了50%以上。SUV的增长速度是高于轿车的，再一个是我通过打造SUV能把我们的技术基于市场向皮卡、轿车推进。目前“十二五”战略，轿车以A级车为主，皮卡不是我们不想把它做得跟SUV一样的地位或者是重视程度，皮卡的市场容量有限，尤其是国家又不让它进城，更多是以商用车的概念、工具车的概念作为一个市场需求。所以，我们要做SUV的引导者，把它做成专家，对市场来说什么样的消费者都有，所以我们所有的细分市场都给它规划了，不是说某个细分市场需求少就不做，那个就不称之为专家或者是领导了，从尺寸来说我们从4米左

55、右的到5米多的，发动机排量从1.0的到3.0的，车架从承载、非承载或者是两驱、四驱，横置前驱，还有纯越野模式的车都有。网易汽车：我感觉是全面设计，将来SUV都要做。汪伟：对，因为我们研发投入，我们几项关键的以前是没有考虑到四驱的，因为我们做SUV，现在IVH，你们参观的是两驱的，后续的是四驱的，我们做地盘操控的实验台我们也是做四驱双轮，包括排放都是考虑的四驱的。从长城精灵到C30的跨越网易汽车：其实在研发资源上一直在逐步的完善中，从研发体系的角度，我们之前其实看到了在轿车领域第一款轿车长城精灵上市的时候，这款车相对来说市场表现一般，一直到后来C30上市之后月销量连续多个月都过万，包括现在的H6

56、，感觉之后一款款的经典车型都出来了。在这个过程中有没有进行过反思或者也说明长城在研发体系上是不是进行了完善？汪伟：精灵是我们第一款轿车也是属于有里程碑意义的。但我个人认为它市场表现不好，首先是我们以前没有做过策划，只是说为了拿到轿车的资质，当时市场上也是少数人判断或者是决策层判断，只要有小车上来了市场一定会好，但是也没有考虑过竞争力，老百姓接受不接受，对竞争对手那快的关注也比较少，这是从策划市场的角度讲。从产品本身的角度我们认为还是定位不太准确，产品有一点过剩，所谓的过剩是什么呢？我们到底盘平台可以做A级的，但从它的尺寸来说是属于A00的，所以这个尺寸是消费群体，不讲究底盘的性能或者是操控。这

57、款车当时上市的时候我们魏总亲自做漂移，说我这个车跟QQ和奔奔那个车都不一样的，那个车底盘是很单薄的。再一个原因是，我们也是刚刚涉足轿车领域，一些经验或者是理念是与原来干SUV、干皮卡的思路来做，所以做得比较大，成本也超标，我们降价怎么也降不过人家。网易汽车：后来到了C30的时候总结了哪些经验教训？汪伟：C30的时候我们就开始做策划了，不是说到底做得多好，而是说在市场上你要有销量，要消费者认可。第二，就是跟你的竞争对手要有你的差异。第三，造型。精灵那个造型不好评价，我个人觉得还好，但比较偏个性，前面凸起来，我们走得比较前。C30可能是在造型方面不是特别地个性，这个属于大众化的，你也看不出来也特别

58、地时尚，也看不出来哪个地方特别地不舒服，适合于大众化的需求。第三，精灵不好的一个原因是精灵的后排空间比较小，但C30的后排空间跟竞争对手相比是加长的，我们认为这是一个卖点。第四，是关注成本，就是说C30前一个车我们内部叫凌傲这个平台功能率比较高，凌傲是先上市，除了成本的下降还有品质的稳定性，因为C30很多的品质已经提升了，我再做风险就很小。第五，体系。人员的能力都相应地得到了提升。在精灵开发之前还在刚刚导入。整个公司未来三个品类怎么规划，从宏观的角度形成规划，哪个车放在哪个位置来做，具体细化的是单个的产品的定义，包括设计定义、市场定义、成本、品质，生命周期，我们第二个什么时候推出改哪个地方，这

59、个比以前有很大的完善。否定自我是一种勇气 应对变化是一种能力网易汽车：我感觉您的研发一直是在不断地吸收新的东西，一直在变化，如果说一个特点的话是不是这个变是长城汽车研发的特点？汪伟：是，因为现在的市场和以前市场相比，现在的汽车不光是买方市场，既有我们直接面对的对手还有所谓的假自主，再有一个是合资，还有一个是外资进口过来的，降价非常地厉害。他们的政策也是经常变，所以做规划肯定也要跟着市场变，如果不跟着市场变，市场的竞争力肯定是不一样的。因为我们从产品技术到产品概念设计一直到造型、方案、后期的设计过程开发，每一个阶段都在不断地随时更新我们的方案或者是我们内部叫“反省”，我们随时反省之前做得对不对，

60、包括我们的战略也是集团层面上是三个月要对战略进行一次调整、修订，作为一个具体的产品更是如此了。比如说跟产品直接相关的，年年有车展，比如说今年北京、明年上海，国外也是，去年是法兰克福，然后今年3月份是日内瓦，前年是法兰克福，都是一直交叉着来的，去年11月底东京车展，然后每年的车展不管是国内还是国外我们都去，而且去的主要是研发人员魏总亲自去，亲自带领我们看车，包括钻车底、照像，或者是在看的过程中跟我们交流，我们再开发哪个地方有不足，哪个地方吸取别人的新东西。回来之后一个礼拜要把我们变化的方案整理出来向高层汇报，这么一轮一轮地来。网易汽车：您大概统计过，比如说要是一个项目执行过程中比如说某一个环节要

61、确定的话，大概要反反复复来回走多少轮？汪伟：应该说从造型来说四五轮是有的。大方向的造型是这样，要从细节来说三四十轮都有。这次日内瓦回来以后本来今年能上市的SUV就改了，彻底颠覆了前年定义的，因为市场变了，就是潮流变了我们要紧跟潮流。网易汽车：随时要变化，应变能力还是很重要的。汪伟：因为虽然市场竞争比较激烈，我不是过分地追求研发、上市的时间，我要保证研发上市的质量，一个是产品的质量，一个是商品性、可销售性、竞争性，只有这两个结合才能成功，魏总说我们要善于变化。他说变化就是一种能力，我们内部的话来说叫做设变。他们战略层叫善于变化，经常否定自己，勇于否定也是一种能力。当时我们想后来通过这么多的案例确

62、确实实领悟了是这样的。网易汽车：其实刚才在不少的例子中都提到了一个人就是魏总，包括当时精灵的漂移，包括跟你们亲自去车展钻车底，魏总在外界看来是一个汽车发烧友，是这样子吗？汪伟：是。现在我们的实验场有一个翘翘板，目前就他敢开。我们在规划的徐水也就是新技术中心的新道路实验场，整体的规划也是他琢磨出来的，就是创意什么的都是他设计的。中间是工厂，围着工厂一圈是我的跑道，7.2公里。这个是节约土地提高了土地的利用率，也是节约了社会的资源。网易汽车：魏总平时对你这块的工作有什么指导？汪伟：我们这块是产品策划开始，有一句话说产品的质量、成本80%是前期策划出来的。我们公司方方面面都会做策划，弄明白了再下手也

63、不晚。所以这个肯定是同前期车的设计定位、产品定位包括市场定义在哪个客户都得知道。借力从上下游产业链到外国专家网易汽车：我注意到其实从去年有这样一个趋势，长城汽车跟国际上大的零部件供应商签署了深入的战略合作，包括上个月也跟海蓝集团签订了战略协议，这么做的原因是什么？汪伟：因为我们是做车，魏总说已经上了这个船了就必须走向国际，不走向国际的话，中国市场就这么大，而且外国的企业也要进来，国家也不可能永远保护你，上了汽车的船必须会到国际市场竞争，到国际市场竞争就必须用国际同步的先进技术，国际化的体系，也就是说这个是没用的的，在国内走向不了高端市场。第二个目的，通过跟国际供应商合作，他们都是那个领域的老大

64、，你就知道前沿技术是什么，目前在量产化的商业技术是什么，就可以把这个技术提供给你。再一个就是通过跟它合作，反过来提升我们的技术能力。网易汽车：你们会进行一些共同的研发吗？汪伟：会，就是因为共同研发所以才可以提升了我们，因为现在汽车各个系统越来越集成，用了它的和另外的不兼容，所以你必须弄明白，比如说前轮四驱来说跟发动机有关，还有四驱的差速器都有关系，跟ABS、ESB都关联起来。但这一块没有一个供应商都明白，但作为主机厂能接触得这么多，必须跟这些供应商整合在一起再走集成。因为现在技术现在是越来越细分、越来越专业，每个主机厂也做不到，最多是把几项技术自己掌握，你也没那个资金和时间，大众、宝马、奔驰、

65、丰田都是这样。刚才我们说的在传动、变速器、四驱、控制、海拉、灯这些领域往往做车门系统等等我们利用他们的资源和技术，在整车的造型、动力发动机这方面包括各项性能的开发是必须得掌握在自己的手里，这就是所谓的自主开发集成外部的资源。网易汽车：现在很多的自主品牌都会请很多的外援包括研发和设计的专家，长城的外国专家在你的研发队伍中有吗？汪伟：有。因为是国际化的人才，我们以前有一些海归，现在海归的数量下降了，原来的海归更多的是美国过来的，我们现在有标杆企业。我们高质量控制的是日本的企业，还有其他的请了很多，比如说韩国，现在韩国是我们的一个重点的标杆，我们在这块的标杆就是韩国，因为它跟我们的路子很像，它汽车起步也很晚，比我们一汽晚14年。第二个是文化差不多。然后他也是从先和别人合作再自主，也就是说从逆向到正向也是这么一个过程，现在开始国际化了，现在他已经开始给丰田很大的压力了，在中国这几年增长速度非常高，所以我们重点对标他们，除此之外还招聘他们的人才，我们后续还会招聘估计几十个韩国人吧。其实工艺制造那块我们应该是在5年前就聘了一个韩国的队伍做制造开发。转型结构性设