某公司《能力素质模型管理手册》(doc23)

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1、XXXXXX 公司能力素质模型手册 目录 第一章 能力素质模型概述 第一节 能力素质模型的概念 1.11.1 什么是能力素质 1.21.2 能力素质的分类 1.31.3 什么是能力素质模型 第二节 能力素质模型和人力资源管理整体框架 2.12.1 人力资源管理整体框架 2.22.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章 能力素质模型数据库制定/ /更新流程 第二节 范围 第二节 控制目标 第三节 流程涉及部门 第四节 主要控制点 第五节 能力素质模型数据库制定/ /更新流程图 第六节 能力素质模型数据库制定/ /更新流程说明（略） 第七节 能力素质模型数据库制定/ /更新流程涉及的表

2、单流转及职责分 工 第八节 核心能力素质模型数据库 第九节 能力素质模型数据库使用说明 第三章 能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第一节 范围 第二节 控制目标 第三节 能力素质模型的运用流程 第四节 员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节 个人绩效评估表 第六节 个人绩效评估表填表说明 第七节 评估打分依据 评估级别建议表 第2页 附件一： 能力素质模型使用流程: 能力素质模型数据库制定 附件二： 员工考核管理流程图( 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表/ /更新流程 HRHR- -FLFL- -6 6) 第3页 第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅

3、被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” 为了未来的竞争， Gary HamelGary Hamel 和 C.K. PrahaladC.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，19941994 年 第一节 能力素质模型的概念 1.11.1 什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工 作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识 或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经 验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力 则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己 掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、 逻辑

4、思维能力或社交能力等。通过反复的训练和 不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力; 职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要 求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显 现的。但是它们和行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求， 它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接 的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。职业素养、能力和知识的综合要求 能力素质模型使用手册 值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个 体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是

5、一个组织成功的必备条件，也是一 个组织最为重视的能力素质表现。 1.21.2 能力素质的分类 通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质(Core_CompetencyCore_Competency 和专 业能力素质(Specific_Competency Specific_Competency )。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基 础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位； 而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部 门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。 另一方面，从能力素质的行为表现形式来看，又有

6、通用( Threshold_Compete ncyThreshold_Compete ncy) 和差别(Performance_CompetencyPerformance_Competency)之分。有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为 表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力 素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质。 一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能 力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。 1.31.3 什么是能力素质模型 能力素质模型是将能力素质( (职业素养、能力和知识) )按内容、

7、按角色或是按岗位有 机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这 些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、 能力和知识的掌握程度。 能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工 作调配，绩效评估以及员工晋升等。 能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职 业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业 能力素质模型使用手册 生涯和个人发展计划和企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目 标的实现，从而赢得竞争优势。 第二节能力素质模型和人力资源

8、管理整体框架 2.12.1 人力资源管理整体框架 安达信借鉴国外的企业管理模式和中国的人事制度改革经验，创导了一套适用于中 国企业人力资源管理的整体框架，如下图所示。 人力资源管理框架主要分为三个层次： 第一个层次为组织行为，即针对组织所进行的工作。包含设定企业战略、人力资源 战略规划、树立经营目标、设计业务流程和组织架构，及绩效管理。其中，由于绩效管 理包含针对部门和针对个人的两个不同层面的绩效管理，因此绩效管理属于组织行为和 个人行为的共同内容。而在这个层面中的绩效管理为针对部门的绩效管理。 第二个层次为个人行为，即针对员工个人所进行的工作。包含能力素质模型建立、 人员配置、人员培训、建立

9、薪酬及激励机制和针对个人的绩效管理。 1 T I 能力素质模型 L_ _ 1 技术支持 业务流程 经营目标 企业战略 人力资源战略规划 组织架构 人员培训 人员配置 组织行为 个人行为 绩效管理 薪酬及激励机制 人力资源管理信息系统 能力素质模型使用手册 能力素质模型使用手册 第三个层次是技术支持，由人力资源管理系统对整个人力资源框架中所需完成的工 作进行技术保障。 在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也 决定了人力资源战略规划。企业战略和业务流程相结合确定企业的组织架构和职责。经 营目标和人力资源战略规划共同决定绩效考核的方向和目标。以企业战略为指导，人力

10、资源战略和企业的组织架构和职责为基础制定岗位能力素质模型。而能力素质模型是决 定员工招聘、培养、评估、薪酬的核心。人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系 的技术支撑环境。 能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略和到整个人力 资源管理业务紧密连接，避免脱节： 企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和 战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质和组织的核心竞争力一致，为企业的 长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。 企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它和业 务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分

11、为个人能力发展目标 用于个人绩效考评。 针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和 任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的 学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努 力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具 备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。 能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能 发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。在制定薪 酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过 对能

12、力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。 能力素质模型使用手册 人力资源系统中需要包括能力素质模型数据库，以支持能力素质模型在企业中的顺 利运用。 下一节将具体介绍能力素质模型在人力资源管理框架中的以上运用情况。 2.22.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 企业战略决定能力素质模型 在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确 认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能 力素质模型。这样才能确保员工具备的能力素质是和组织的核心竞争力相一致，能为企 业的战略目标服务，确保所培养的员工是满足真正长期需要的而不只是

13、为了填补某个岗 位的空缺。 产品和服务 企业远景、使命、 战略目标、策略、价值观 刘逢柱，向需户提全 能的理豁客户的机金与幣皐，扎令痰挥真工砖剣建性,向客户捉携春解全 融上具和化服务，创违赴丸即疑济竝盎扣社仝宜盘. 组织的 核心竞争力 环; ?能力 和组 | J&專 | AXr*? - JKS；利負 H 奇借啟忑滿芳 x 吨址素养莹 诚妄自律的品榕、 零户至上的理舍、 幵腸创新的才于x 团站M作的新抻 2 茫驀詰 时注人治目堆枸新凤脸骨 专世化的杓拧服爵 3. 现范的法人洽理纪构和风险管理 粮据民族证募的战略明晰图 产生对核心能力素廣的聲求 你作团姑 3T 睡 4 穗捷毗 能力素质 1

14、. 容淞与瀬入塔旷 5 加軽核心能力憲质 2. 卄发斷金融:产磊与増僅脱脣 6- 优化虎有*发展新的弘务支 3. 片扛新市场与找展市场辰亘 爵功能和崇統 | 4. 增强井契出民朕阳牌母皐 7. 凤险書理 2蠶爲琵畑斗現側技柑畤 能力素质 根据民族证券的战略明晰图 模型明确定 使命 5 茸站 成为客户、魁东羽貞工St叩苗栽耳譌建的粽合莽环“ 确黑蠶蠢伍札疑的技术手段的合 7 化 穗健规范/ 理解昇户附尿金丐需求，充令发抨真 工时创遙嵯向昇户變濮各升金 融工具税介恃化彌务，钢适最声刈暂济磁程齐社奈藪蛊丄 能力素质模型使用手册 义既定方面各个层次的行为表现，提供一个统一的衡量标准 在能力素质模型中，

15、对于每个级别的能力素质要求都有具体的行为表现描述。当一 个员工的行为表现和其相符时，我们认为该员工已经达到相应的能力素质要求或掌握相 关的能力素质。因此，在利用能力素质模型进行员工的招聘、考核等工作时，我们就有 了一个统一的、可衡量的标准来确保公平性和合理性。 能力模型将人力资源战略和企业战略紧密结合 由于能力素质模型产生于组织的整体战略和人力资源战略，体现了组织在战略层面 上对个体的能力需求。同时，能力素质模型又贯穿于整个人力资源管理日常业务中。因 此，通过运用能力素质模型能确保组织的人力资源战略和组织的整体战略紧紧相扣，使 人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务。 期望

16、的表现 公司战略的变化 员工参与 继任计划 确认差距 衡量表现 变化的员工 角色和职责 在能力素质 模型中的差距 设计员工 发展计划 完善培 训计划 阐明所要 求的能力 确认适合 的能力 与候选员工 进行匹配 评估现有 能力素质 修正能力 素质模型 上图简要地说明了能力素质模型是如何将整体战略指导运用于人力资源的集成管理 能力素质模型使用手册 中。第一步，如绿色线路表示: 当组织的整体战略目标发生变化时，各个部门乃至各个员工的角色和工作职责也发 生了变化，组织对于个体的能力素质要求可能也有所不同；此时，原有的能力素质模型 8 kg八”厂鼠丄“* 一 制y也竝“仏丄二上 -諒，能力素质模型使用手

17、册 可能已经不能完全体现在新的战略指导思想下组织在能力素质方面的需求。因此，必须 重新审视组织的战略目标和业务重点，对能力素质模型进行调整。 第二步，如蓝色线路表示：修正后的能力素质模型定义了员工所需具备的能力。 在考核时， 评估者根据能力素质模型定义的能力素质种类衡量被评估者在日常工作 中的各项能力素质表现，得出现有能力素质评估的结果。 第三步，如紫色线路表示：将评估得出的现有的能力素质水平和应该达到的符合岗 位需求的能力素质水平进行比较，分析得出存在的差距。针对差距，设计员工能力素质 的发展计划。设计完员工能力发展计划后，制定出相应的培训计划，在工作过程中，督 促员工积极参和培训，并且指导

18、员工在工作中不断根据能力素质要求进行自我提高，最 终达到期望的能力表现。 第四步：如红色线路表示：如果第二步完成的现有能力素质评估的结果已经达到所 在岗位或者上一级的要求；或者经过培训和发展，员工的能力素质得到提高达到了所在 岗位或者上一级岗位的要求，那么根据岗位能力素质模型，和员工现有的能力素质水平 进行匹配，决定员工是否留任该岗位或者晋升。以公司战略的指导，能力素质匹配结果 为基础制定继任计划和晋升计划。并且为员工继任该岗位或者晋升确定新的能力素质要 求。在下一次考评时以新的能力素质要求为考评依据。 四个步骤不断循环，其中各项工作内容和能力素质模型随着战略目标的变化不断进 行动态的改变，确

19、保人力资源管理战略规划和业务活动始终和战略目标保持一致。 能力素质模型作为一个基础建设支持各项人力资源管理业务 能力素质模型可以使用在人力资源管理的几乎所有的工作中，通过能力素质模型， 可以实现人力资源的集成化管理。在员工招聘时，可以根据待聘岗位的能力素质要求来 选择合适的候选人，通过适当的手段，如：面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人 是否具备企业期望的职业素养、能力和知识；在培训和发展方面，可以按照能力素质模 型中涉及的能力素质要求设置各种培训课程， 同时， 通过能力素质模型可以为员工指明 发展的道路，从而促进员工对自己的职业生涯和组织的业务发展负责；在员工考核方面能力素质模型使用手册

20、更可以根据员工在各方面的行为表现是否达到预定的目标对员工作出较客观的评估，并 以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。 第二章能力素质模型数据库制定/ /更新流程 第一节范围 建立和更新员工能力素质模型数据库。 第二节控制目标 确保对于员工的能力素质要求和公司的战略目标和人力资源发展目标相一致。 确保员工能力素质模型和相应的部门职责/ /岗位职责、公司组织架构调整、法律法 规的要求一致。 确保员工能力素质模型明确定义各个层次的行为表现，提供一个统一的能力素质 衡量标准，有效地为绩效评估服务。 确保能力素质模型为员工提供正确的能力发展方向，规范员工的行为表现。 第三节流

21、程涉及部门 总裁办公会 人力资源部 第四节主要控制点 人力资源部根据公司战略及行动计划、相应部门职责/ /岗位职责调整、公司组织架 构调整方向、绩效考评体系对能力素质模型库的反馈意见，同时考虑法律法规要 求更新能力素质模型数据库。 人力资源部在更新数据库的专业能力素质部分时，应首先征求各部门总经理对专 业能力素质的意见。 人力资源部总经理审核核心能力素质模型数据库的更新是否符合要求。 人力资源部总经理审核专业能力素质模型数据库的更新是否符合要求。 总裁办公会审阅更新后的能力素质模型数据库。 第五节能力素质模型数据库制定/ /更新流程图 参见附件一中的能力素质模型数据库制定/ /更新流程图（CM

22、CM- -FLFL- -1 1） 第六节能力素质模型数据库制定/ /更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/ /更新流程涉及的表单流转及职责分工 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率 公司战略及 公司年度运 作计划 董事会及总 裁办公会 董事会 及总裁 办公会 人力资源部 9 9 月 1 1 号前的 最后一个工 作日 每年一次 核心能力素 质模型数据 库 人力资源部 人力资 源部专 门人员 人力资源部总 经理 9 9 月 1212 号前 的最后一个 工作日 每年一次 专业能力素 质模型数据 库 人力资源部 人力资 源部专 门人员 各部门 人力资源部总 经理 9

23、 9 月 5 5 号前的 最后一个工 作日 9 9 月 1212 号前 的最后一个 工作日 每年一次 综合能力素 质模型数据 库 人力资源部 人力资 源部专 门人员 人力资】 经理 总裁办 源部总 公会 提交当日 9 9 月 1515 号前 的最后一个 工作日 每年一次 12 亠蛊亠山t 亠 3 uMMiMMIMNKL .一 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率 第八节核心能力素质模型数据库 参见附件一中核心能力素质模型数据库（CMCM- -DBDB。 第九节能力素质模型数据库使用说明 步骤 填制依据 制表及修改人 填制内容 填制范围 1 1 公司战略及行动计划 相应的

24、部门职责/ /岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出 的对能力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求 人力资源部 相应增减 行为指标 能力素质行 为指标” 2 2 公司战略及行动计划 *相应的部门职责/ /岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出 的对能力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求 人力资源部 更新相应 的行为表 现描述 “行为表现” 3 3 公司战略及行动计划 相应的部门职责/ /岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出 的对能力素质模型的反馈 人力资源部 适当调整 层级的设 置，或者 “通用”和

25、“差“行为层级” 新出台法律法规的要求 力的互换 14亠 矗mm u - 丄 UHL .心I. ： . t 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第一节范围 个人绩效评估时，评估人和被评估人需根据能力素质模型共同确定被评估人的能 力素质发展目标。 评估人根据能力素质发展目标为被评估人在工作中提供指导和建议。 第二节控制目标 由人力资源部确定绩效考核中各个级别的能力素质行为指标和指标层级。 评估人需参考被评估人上一年度绩效评估结果，和被评估人共同制定本年度的绩 效考核目标。 第三节能力素质模型的运用流程 参见人力资源管理流程中的员工考核管理流程图（HRHR- -FLFL- -6 6）。

26、第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率 个人绩效评 人力资源部 绩效考 各部门评估人/ /被 9 9 月 1515 日后的 每年一次 估表 核专员 评估人制疋能力素 第一个工作日 每年一次 质目标 1 1 每年一次 各部门评估人/ /被 1010 月 1 1 日前的 评估人制定业绩目 最后一个工作 每年一次 标 日 每年一次 人力资源部审批 次年 1 1 月 3131 日 每年一次 前的最后一个 年中各部门评估人 工作日 每年一次 21 t. 百 1 %一 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率 / /被

27、评估人调整业 绩指标 人力资源部审批 年末各部门评估人 / /被评估人共同进 行绩效考核 人力资源部审批 * 1515 个工作日内 8 8 月 1515 日后的 第一个工作日 8 8 月 3131 日前的 最后一个工作 日 1212 月 3131 日后的 第一个作日 22 第五节个人绩效评估表 参见附件一中个人绩效评估表（CMCM- -PMPM- -IEFIEF 第六节个人绩效评估表填表说明 步骤 所处阶段 填表依据 制表及修 改人 填制内容 填制范围 1 1 制表阶段 更新后的能力素质 数据库 往年各级别的核心 以及专业能力评估 要求 公司各部门（包括营 业部）的参考意见 人力资源 部 确定

28、各级别人员本年度 的核心和专业能力素质 的行为指标层级范围要 求；同时指疋评估者和 审阅者级别， （可以参 考下方的“评估级别建 议表”） “被评估者”级别 “评估者”级别 “审阅者”级别 *核心、专业能力“指 标层级”范围 2 2 制表阶段 更新后的能力素质 数据库 人力资源部确定的 各级别核心、专业能 力素质要求 本年度各部门（营业 部）各岗位往年的核 心、专业能力素质要 求 各部门 （营业部） 评估人/ / 被评估人 共同确定员工所在岗 位的核心和专业能力 素质的行为指标要求 和相应指标层级 “被评估者”信息 “评估者”信息 “审阅者”信息 *核心、 专业能力“行 为指标” 核心、专业能

29、力“指 标层级” 3 3 制表阶段 公司战略 本年度各部门（营业 部）运作目标 本年度各部门（营业 部）的部门绩效考核 指标 各部门 （营业 部）总经 理（或总 经理指派 专人） 确定本部门每个岗位的 个人业绩指标名称、权 重和目标值 个人业绩指标部分 的“指标名称” “权重” “指标含义” “目标值” 23 步骤 所处阶段 填表依据 制表及修 改人 填制内容 填制范围 本年度各部门（营业 部）各岗位往年的个 人业绩考核结果 4 4 个人业绩 指标调整 阶段 本年度年中各部门 （营业部）的部门绩 效考核调整后指标 各部门 （营业 部）总经 理（或总 经理指派 专人） 调整本部门每个岗位的 个人

30、业绩指标名称、 权 重和目标值 个人业绩指标部分 的“指标名称” “权重” “指标含义” “目标值” 5 5 考核阶段 年初制定的核心、专 业能力素质评估部 分的要求 各岗位的 评估者 评估者按照被评估者的 实际表现， 参照年初评 估表制表要求， 对被评 估者该年的行为表现进 行评估， 并对评估结果 签字确认； 评估者在被 评估者的能力素质被评 为“表现突出”或“未 达要求”时， 应在该能 力素质的“主要评价” 栏中列举具体实例进行 说明 “行为表现评估” “主要评价” “主要优点” “需改善之处” 6 6 考核阶段 *年初制定的核心、专 业能力素质评估部 分的要求 各岗位的 被评估者 填与和

31、评估者有关能力 素质评估的主要分歧 “评估双方主要分 歧” 24 步骤 所处阶段 填表依据 制表及修 改人 填制内容 填制范围 7 7 考核阶段 年中调整后的个人 业绩指标部分的要 求 各岗位的 评估者 对照被评估者的指标实 际完成情况，填制评估 结果 个人业绩评估部分 的“评估结果” 8 8 考核阶段 岗位的能力素质评 估结果和个人业绩 评估结果 各岗位的 评估者 综合被评估者的能力素 质表现和业绩指标完成 情况，建议采取措施 表单相应位置 9 9 考核阶段 岗位的能力素质评 估结果和个人业绩 评估结果 被评估者和评估者 的分歧意见 各岗位的 审阅者 给予审阅意见，并签章 “审阅者意见” “

32、审阅者签章” 1010 考核阶段 审阅意见 各岗位的 被评估 者、评估 者 签章 “被评估者签章” “评估者签章” 第七节评估打分依据 评估结果 评估标准 表现突出： 表明被评估者超出了预期的目标期望和要求（完全符合或已超过了能力素 质模型所定义的行为表现），有非常显著的或突出的表现。此项评分只给 予对此项内容表现最佳的员工 25 达到要求： 表明被评估者达到了预期的目标期望要求（基本能达到能力素质模型所定 义的行为） 尚待提咼： 表明被评估者为达到预期的目标期望要求作出了努力并取得了一定的进 步，但和预期的目标期望要求尚存在一定的距离（虽然还没有达到能力素 质模型所疋乂的行为表现，但相对于前

33、 个考核期内的表现而言，确实有 明显的进步） 未达要求： 表明被评估者和预期的目标期望要求存在比较大的差距，需要在下一年作 出相当的努力（没有达到能力素质模型要求，同时也没有提高的迹象） 不适用： 表明该项技能对于此被评估者来讲是不适合或不适用的 26 第八节评估级别建议表 被评估员工级别 差别核心能力素 质行为指标层级 评估者 审阅者 总裁级 4 4 副总裁级 3 3-4 4 总裁 总裁 总部各部门/ /各营 业部总经理级 3 3-4 4 主管副总裁 总裁 总部各部门/ /各营 业部副总经理级 3 3 直属总经理 主管副总裁 营业部下属部门 经理级 2 2-3 3 营业部副总经理 营业部总经理 总部各部门一般 员工 1 1-2 2 直属上级 部门总经理 营业部一般员工 1 1-2 2 直属上级 营业部总经理