北工商《企业战略管理》课后习题答案(共6页)

《北工商《企业战略管理》课后习题答案(共6页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北工商《企业战略管理》课后习题答案(共6页)（6页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 企业战略管理概述 1、什么是企业战略？企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。 2、什么是企业战略管理？企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。企业战略管理过程一般由战略形成、战略实施与战略评价三个基本阶段组成，这三个阶段之间存在着相互制约、相互影响、相互作用的反馈关系。 3、为什么说战略管理中将直觉与分析相结合十分重要？略管理过程可

2、以描述为企业进行重大决策的一种客观的、逻辑的和系统的方法, 战略管理旨在对定性和定量的信息进行组织，以便在不确定的条件下做出有效决策。然而，战略管理不是一种精密、纯粹的科学，它需要建立在以往的经验、判断和感觉的基础上，因此，直觉对于制定良好的战略决策至关重要。在具有很大不确定性或所做的事情没有先例的情况下，直觉对于进行决策尤为重要。在存在高度相关变量的情况下，当决策者就决策是否正确面对巨大压力时，以及必须在数种可行战略间做出选择时，直觉对于决策也很有帮助。因此，成功的战略管理取决于直觉与分析的有效的结合。 第二章 企业使命与目标 1、企业使命的主要作用是什么？企业使命有助于：（1）明确发展方向

3、与核心业务；（1）协调内外部各种矛盾冲突；（3）树立用户导向思想；（4）表明企业的社会政策。清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说十分重要，它能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业职工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工。 2、试比较企业使命的产品导向和市场导向。企业使命有狭义和广义之分。狭义的企业使命是产品导向的，它明确了企业的基本业务领域，但也限制了企业的活动范围，甚至可能剥夺企业的发展机会。因为任何产品都存在一定的生命周期，都

4、会随着时间的推移而进入衰退阶段，而市场需求却是持久的。因此，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义，着眼于满足市场的某种需要。 3、企业的战略目标一般包括哪些内容？企业的战略目标是企业使命的具体化，是企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括获利能力、生产效率、市场竞争地位、企业的技术水平、职工发展、公共责任等方面的内容。 4、一个好的战略目标有哪些特征？一个好的战略目标应具有以下特征：（1）可接受性。企业战略目标的实施和评价是通过企业内部人员和外部公众来完成的，因此，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益。（2）可检验性。为了对企业管理活动的

5、结果给予准确衡量，战略目标应该是具体的，可以检验的。（3）可实现性。在制定战略目标时必须全面分析企业的内外部条件，在此基础上判断企业经过努力后所能达到的程度。目标不能过高，也不能过低。（4）可挑战性。战略目标的表述必须能够激发全体员工的工作热情和献身精神，同时也必须具有挑战性，是经过全体员工的共同努力才能完成的。 第三章 企业外部环境分析 1、请简述五种竞争力量模型。五种竞争力量模型认为一个行业的竞争格局受到以下五种力量的影响：潜在的竞争者、现有的竞争者、买方、供应商和替代品生产厂商。五种竞争力量共同作用决定行业的竞争强度和获利能力。企业通过分析各种力量的强弱对比，可以发现自己的优势和劣势以及

6、行业中的机会和威胁，通过战略的制定，可以在行业中进行很好的定位，较好地防御五种力量，或者能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。 2、一个行业中现有企业之间的竞争激烈程度取决于哪些因素？行业内现有企业之间总是存在着竞争，其竞争的激烈程度主要取决于行业的竞争结构、需求条件、行业退出壁垒等三个因素。当行业中存在大量势均力敌的企业、企业生产能力大量扩张、顾客转移成本低、市场增长缓慢、固定费用和库存费用高、行业退出壁垒较高的情形下，现有企业之间的竞争将十分激烈。 3、战略群体的概念对行业分析有什么意义？在多数行业内存在着不同的战略群体，同一战略群体内每一个企业与群体中的其他企业一样，遵循着相同

7、的基本战略。而不同群体的企业之间的战略存在着很大差别。战略群体的概念对行业分析有以下意义，首先，通过战略群体的划分，能够帮助企业明确主要竞争对手，即那些来自于同一战略群体中的企业，同时，那些在战略群体图中距离越接近的群体，其成员企业之间的竞争强度也越大；其次，行业的变化和各种竞争力量带来的竞争压力往往对某些战略群体有利，而对某些战略群体不利；再次，不同战略群体由于它们在市场中的地位不同，从而具有不同的盈利潜力。 第四章 企业内部环境分析 1、企业的基本组织结构形式有哪几种？分析组织结构的战略意义何在？ 企业组织结构的形式多种多样，但基本的结构类型有以下几种：简单结构、职能结构、部门结构、矩阵结

8、构。一些新的组织结构形式，往往是以这些基本结构形式为基础进行创新而成的。这些组织结构形式各有其优缺点，适用不同的条件。企业在评价其组织结构时，要看组织结构是否与未来战略变化相适应。如果相适应，就是企业的优势；如果不适应，就构成企业的劣势，需要企业根据战略的要求，进行新的调整和变革。组织结构本身无优劣之分，关键看其是否与企业战略相匹配。 2、什么是企业文化？企业文化有何作用？企业文化是企业成员共有的、并且在企业内代代相传的独特的文化观念、价值观、历史传统、道德规范和行为准则等。如果企业文化与战略相匹配，就能够起到积极的作用：使员工具有认同感，为员工提供一个参照系来了解企业的活动，并指导他们的行为

9、；还有利于树立企业形象，密切与社会公众的情感；有利于塑造企业行为，对企业战略的制定和实施具有重要作用；能够保持企业的稳定发展。 3、何为核心竞争力？企业核心竞争力有何特点？企业的核心竞争力是企业内部的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。它为企业通向未来打开多种渠道，是企业持久的竞争优势的来源，能够为顾客提供他们最看重的核心价值。企业核心竞争力具有难以复制性、可持续性、难以替代性和具有竞争价值等特征。 4、企业价值链由哪些活动组成？有什么战略意义？企业价值链将企业的活动分为基本活动和支持活动，基本活动由向内物流、生产经营、向外物流、销售和营销、服务等活动组成

10、，支持活动由采购、技术开发、人力资源管理、基础设施等活动。通过价值链分析，尤其是与行业内其他对手的价值链活动相比较，企业可以发现其内部各项活动的优势和劣势，寻找不断改进和创新的源泉。企业可以通过不断降低各项活动的成本可以实现成本竞争优势；通过对某些活动进行差异化，不断提高其差异化竞争优势；通过对整个价值链进行创新，同时实现成本与差异化竞争优势。因此，价值链分析可以成为企业进行内部环境分析的重要工具，为企业战略的选择提供依据 第五章 企业战略方案 1、三种基本竞争战略各有什么风险？成本领先战略的风险：（1）行业内部其他企业通过模仿或对先进设施进行投资，从而学习和掌握了低成本技术；（2）用户偏好发

11、生改变，开始重视非价格因素；（3）差异化的竞争产品的出现会抵消低成本的优势；（4）技术变革导致工艺突破，使得企业过去的投资优势丧失。/差异化战略的风险：（1）提供特色带来的高成本会使顾客望而却步；（2）顾客需求的差异化程度下降会减少差异化的空间；（3）竞争对手模仿领先企业的特色，使得已建立的差异化消失。/目标集中战略的风险：（1）为狭窄的目标市场提供产品和服务，难以达到规模效益，容易丧失成本优势；（2）买主偏好和需要的改变，使得采取目标集中的企业的目标市场面进一步变窄；（3）竞争对手的加入，进行瓜分市场，可能会夺走部分市场。 2、进攻战略有那些基本类型？进攻战略的形式多种多样，主要包括：正面进

12、攻，指企业利用自己的全部资源，从正面向对手发起进攻，其攻击目标是对手的强处而非弱处；侧面进攻，这是一种避实就虚、以强克弱的进攻方式，向对手的薄弱环节发起进攻；全方位进攻，指企业从各个方面或几条战线上向对手同时发起进攻，以夺取其市场份额；迂回进攻，指企业绕过对手的势力范围，以避免与其进行直接较量，而向较易进入的市场发动进攻，以扩大自己的市场范围。 3、防御战略有哪些基本类型？企业在受到竞争者的进攻时，可以采取以下几种防御方式：阵地防守，即受到攻击的企业把自己的资源用于遭到攻击的方面，建立保卫自己现有产品的堡垒；进攻性防守，即企业在发现对手的进攻企图后，先于对手采取行动，打败其进攻计划；反击防守，

13、即企业受到进攻后，为了摆脱被动的局面而积极做出反应，采取有效的形式反击对手的进攻；侧翼防守，即企业考虑竞争对手可能寻找的进攻突破口，在暴露在外的、容易受到进攻的侧翼上建立一些前哨阵地，作为防守的基地，以保护相对薄弱的环节，减少竞争者可以利用的进攻点，并在条件许可时作为反击的出击点。 4、新兴行业中企业有哪些战略选择？在新兴行业中，企业可以进行以下战略选择：通过创新性战略在新市场中及早建立差异化优势，占据领导地位；采取差异化战略，努力完善技术，改进产品质量，提高产品性能；当技术的不确定性消除、主导技术出现后要迅速做出行动，采取成本领先战略，通过规模化，达到成本领先优势，或进一步采取差异化战略，增

14、加差异化竞争优势；与关键供应商和具有相关技术的企业形成战略联盟，进行优势互补；取得首发者的优势，采取差异化战略，建立品牌优势；增加新用户的使用次数，进入新的地理区域，通过规模经济，达到成本领先；利用广告等营销策略提高使用频率，创造品牌忠诚度，利用低成本领先战略，采取低价策略，吸引价格敏感的买主。 5、企业在战略态势的选择上如何做到优化组合？企业的发展存在着不同的战略态势，一般可以分为以下类型：稳定型，指企业在内外部环境的约束下，准备在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略；增长型，指企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略；紧缩型，指企业从目前的经营

15、领域和基础水平上收缩和撤退，而且偏离战略起点较大的一种战略；混合型，是指企业把以上战略类型混合起来使用。一般而言，企业为了追求增长和发展，会把增长型战略作为主要的战略选择，但根据企业内部条件的不同以及外部环境的变化，企业也应该进行各种发展态势的选择，在不同的情形下，选择不同的发展态势，以充分利用各种态势的优势，而规避各种态势的潜在风险 第六章 企业战略的评价与选择 1、波士顿矩阵的主要内容是什么？这种方法又称市场增长市场占有率矩阵，这种方法假定企业由两个以上的经营单位组成，每个单位的产品有明显差异，并具有不同的细分市场。在拟订每个产品的发展战略时，主要考虑它的相对竞争地位（市场占有率）和市场增

16、长率（销售增长率），前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分四个象限，企业各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率的高低填入相应的位置。第一象限是明星产品，即市场占有率和业务增长率都高，表明该产品的利润增长较快。因此，对该产品应采取扩张战略，进行必要的投资，维持其有利的竞争地位；第二象限为金牛产品，其市场占有率高，但业务增长率低，不宜大力发展，可采取维持巩固的稳定战略，也可少量投资。金牛所产生的大量利润，可用来满足明星产品的需要；第三象限为问题产品，其业务增长率高，但市场占有率低，高速增长需要大量投资，而市场占有率低只能产生少量利润，因此，企业可以对其进行必要的投资，使其成为明星产品。但如果问题产

17、品确实难以成长，则应采取放弃战略；第四象限为狗类产品，这类产品的市场占有率和业务增长率都很低，因而带来的利润少，却占用资金。这类产品没有发展前途，可采取收缩战略，如抽资、放弃、清算等方法。 2、行业引力企业实力矩阵的主要内容是什么？这种方法比波士顿矩阵有所发展，在评价各经营单位时除了要考虑市场占有率和业务增长率以外，还要考虑其他许多因素，这些因素可以分别包括在行业吸引力和业务实力两个变数中。其中行业吸引力包括：市场大小、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、规模经济、资金需求、外部环境影响，以及社会、政治与法律等方面的因素。业务实力包括：市场占有率、市场占有率的增长、产品质量、品牌信誉、

18、商业网络、促销力量、生产能力、生产效率、价格竞争力、研究与开发能力等。从这些因素中识别关键因素，然后按照行业吸引力和业务实力的评价方法对每个行业以及每种业务进行加权平均，得出行业引力和企业实力的加权平均数，最后归纳为大、中、小或强、中、弱三档，对于各个区域内的业务采取以下基本战略选择：投资发展、择优重点发展、区别对待、利用或退出。 3、影响企业战略选择的行为因素有哪些？在进行战略选择时，要求战略决策者经常根据影响战略决策的诸多因素进行连续性的决策，实践证明，企业的现行战略、企业对外界环境的依赖程度、企业领导人的个性及价值观、企业内部人事和权力、竞争对手的反应和时间因素等行为因素，对战略选择过程

19、起着关键的作用。考虑到这些行为因素的影响，在进行战略选择时，应该采取一种权变的思想，根据有关因素的变化，及时调整和修正以选定的战略。 第七章 企业战略实施 1、 战略实施计划的概念和制定方法是什么？战略实施计划是企业在分析、评价、选择可以预见的机会的过程中，系统地开发可以达到预定经营目标的各种行动和项目。战略实施计划上一战略管理的蓝图，支持着整个战略过程。它同时又是所有管理人员的职能，每个管理人员都应参与制定或实施战略计划。 战略实施计划制定的方法包括自上而下的方法、自下而上的方法、上下结合的方法和小组计划的方法。 2、 试述战略与组织结构的关系。战略与组织结构的关系的基本原则是组织结构要服从

20、于战略，即企业的经营与发展战略决定着组织结构类型的变化。这一原则指明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑经营与发展战略，而应根据外部环境的要求去制定相应的战略，然后根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。只有这样，企业战略才能得到组织上的保证，真正获得经济效益。但在企业发展中，最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即存在着战略的前导性与结构的滞后性。这需要企业在经济发展时不可错失时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构的滞后性不是不可触犯的，企业可以经过努力来缩短滞后的时间，使结构早些改

21、革。 3、 简述如何对企业战略与文化的关系进行管理？企业战略与企业文化的关系可以以一个矩阵来表示，矩阵的纵轴表示企业实施一个新战略时，企业各种组织要素（如结构、技能、生产作业程序等）所发生的变化；横轴表示组织所发生的变化与目前的企业文化相一致的程度。这样可以产生四种组合：1）以企业使命为基础。企业实施一个新战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难，一般处于较有前途的地位。企业进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。2）重新制定战略。组织的要素发生重大变化，与企业现有的文化不一致，或受到

22、现有文化的抵制，企业面临巨大挑战。企业首先要考察是否要必要推行新战略，如无必要，企业则需考虑重新制定战略。但如果外部环境发生重大变化，需要企业文化做出重大变化，这时企业则需要从四个方面采取管理行动：高层管理者下决心变革，向全体员工讲明变革的意义；通过招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员；改变奖励结构，将重点放在具有新文化意识的事业部或个人身上，促进企业文化转变；设法让管理人员和职工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。3）根据文化进行管理。企业实施一个新战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目 前的文化相一致。处于这种地位的企业应考虑两个问题：利用目前的有利条件，

23、巩固和加强企业文化；利用文化相对稳定这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。 4）加强协同作用。企业实施一个新战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。处于这种地位的企业应考虑两个问题：利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；利用文化相对稳定这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。 第八章 企业国际化经营战略 1、企业国际化经营的原因有哪些？企业拓展国际业务有以下几种原因：（1）为了获得新的客户，扩大市场和开发机会；（2）为了获得有价值的自然资源；（3）为了发挥企业自身的资源优势和能力；（4）为了接近市场或原材料供应地，从而取得低成本优势；（5

24、）为了增加市场面，以分散单一市场的风险。 2、多国竞争与全球竞争有何不同？多国竞争的特征如下：（1）每个国家的市场是自足的；（2）一国的市场竞争与其他国家的市场竞争没有联系；（3）一国市场的竞争对手与其他国家的竞争对手不同；（4）竞争对手争夺国内市场领导地位；（5）没有统一的国际市场，只有国家市场的集合。全球竞争的特征如下：（1）各国市场的竞争条件联系紧密；（2）在许多相同国家的市场上许多相同的对手互相竞争（3）对手争夺世界领导地位；（4）存在一个真正的国际市场；（5）企业在一国的竞争地位受到它在其他国家的竞争地位的影响；（6）企业的总体竞争优势建立在世界范围的经营基础之上 3、企业进入国际市

25、场的模式有哪几种？当企业考虑进入外国市场时，需要考虑选择何种进入模式。一般而言，进入模式有以下五种：出口，大部分制造企业在开始进行国际扩张时，首先是作为出口者，然后再采取其他方式；许可经营，指企业许可国外的受许方使用自己的专有技术与诀窍等进行生产，受许方提供生产的大部分资金，并向许可方支付一定的许可证使用费；特许经营与许可经营类似，区别在于许可经营是针对制造企业而言，而特许经营是针对服务企业而言。在特许经营中，企业向特许方出售商标名称的部分使用权，受许方向特许方支付特许使用费；合资经营指通过与外国企业组建合资公司的方式进入国外市场；独有子公司，指企业可以通过在国外市场建立一个全新的企业，或者在

26、那个国家并购一家企业的方式，形成母公司拥有100%企业股份的独资子公司。 4、试分析我国企业如何面对跨国公司的竞争。我国企业面临来自国外跨国公司的竞争，最佳战略选择可以基于以下两方面的考虑：（1）企业的竞争性资产是否只适合于母国市场，还是可以转移到其他市场；（2）产业面临的全球化竞争压力的强弱如何。根据这两个方面的考虑，可以形成四种战略选择：（1） 当全球竞争的压力较弱，本地企业具有适合于本地市场的竞争实力，最佳的战略选择是集中于企业在母国所拥有的优势，向偏好当地的顾客提供产品和服务。（2）当企业拥有的资源实力和能力适宜于在其他国家市场进行竞争，而行业面临的全球化竞争压力较弱时，通过跨国转移技

27、能就成为一种可行的战略选择。（3）当行业面临的全球竞争压力较强，而企业的技能适宜于本地市场，这时企业可以进行三种战略选择：转向行业价值链的某个区间，利用技能和资源取得竞争优势；与全球竞争的企业缔结合资企业；为全球竞争者所收购。（4）当本地企业拥有可转移的资源和技能，行业面临的全球竞争压力较强时，企业可以在全球范围内展开竞争。 第九章 小企业的战略选择 1、分析小企业的“小而精、小而专”战略与钻空隙战略的区别。“小而精、小而专”战略，是根据小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。通过集中兵力，选择能发挥企业自身优势的细分市场来进行专业化经营，可以选择以下战略措施：选择目标市场，提高企业的产

28、品开发能力，加强市场营销。这种战略建立在企业自身的优势基础之上，容易培养企业的竞争能力，企业的抗风险能力较强。/钻空隙战略，是根据小企业具有机动灵活、市场适应性较强的特点而制定的一种经营战略。企业通过选择市场的空隙，即大企业在经营中所忽略的或难以涉足的经营领域，进行拾缺补遗式的发展。这种战略容易抓住发展的机会，但具有短期性特点，不易培养长期竞争能力。 2、分析小企业在特色经营中应注意的问题。特色经营战略是根据小企业经营范围狭窄，比较容易接近顾客而制定的一种经营战略，对采用这一战略的小企业而言，必须注意两个方面的问题：（1）必须处理好经营特色与成本之间的关系，这是成功的关键。因为特色往往以成本的

29、提高为代价，如增加研究开发费用等。因此，企业在处理这个关系时，应该以下面三个因素为基础：企业的经营能力，即企业能否在市场竞争中长期保持自己的经营特色；成本差距，即顾客愿意为经营特色所支付的最大成本，如果超过一定限度，顾客可能会放弃特色而重视价格；市场的发展状况，当产品达到成熟阶段，消费者对产品的经营特色的兴趣会降低而转向低价的标准。（2）注意用产权保护作为武器，利用法律手段保护以取得的特色产品或服务的专有权和垄断权，以免受其他企业、特别是大企业的驱逐，赢得相对平稳的发展环境。 3、小企业在实施协作经营战略中应注意哪些问题？协作竞争战略是根据小企业势单力薄的特点而制定的一种经营战略。小企业参与社

30、会分工，依附于大企业的生产系统，成为它们的协作单位。采用这一战略的企业所获利润水平较低，对大企业依赖性较强，比较被动，会影响小企业的长远发展。为此，小企业应该解决以下问题：（1）与大企业的协作条件。作为大企业的承包单位，在决定价格、交货期、质量、支付条件等协作条件时，一方面需要承包企业注重谈判策略的应用，以一种对等的关系来决定协作条件；另一方面，还要求承包企业不断增强自身的实力，以争取主动。（2）企业的长远发展问题。承包企业在协作生产期间，应该注意技术积累，不断增强自身的管理能力，提高产品质量，开发新产品，树立信誉，逐渐摆脱大企业的控制而独立地面对市场，使企业获得长期发展。 4、如何选择小企业

31、的创新战略？正确的创新战略是企业提高竞争能力、形成竞争优势的关键因素。创新战略的选择由企业自身条件和外部环境因素共同决定。一般而言，企业的创新战略可以分为产品-市场战略、技术发展战略、使用生产投入战略三种。由于小企业本身的特点，在进行产品-市场战略选择时，小企业往往以现有市场-新产品和现有产品-新市场为主要战略选择，采用新市场-新产品要求企业具有技术实力和经济实力，这是小企业难以达到的。技术发展战略可分为开发新技术、进一步开发他人技术、利用他人技术和改进现有技术方面，多数小企业以进一步开发他人技术和改进现有技术为主要战略选择。使 10 用生产投入战略可分为使用新的投入、有效地利用现有投入、节约能源和削减劳力四类，小企业一般都将有效地利用现有现有投入作为主要战略选择。 专心-专注-专业