钢铁企业并购重组后整合问题研究

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1、钢铁企业并购重组后整合问题研究第 3期 总第 223期 2 0 1 6年 6月 冶 金 丛 刊 METALLURGICAL COLLECTIONS Sum223 No3 June 2 0 1 6 钢铁企业并购重组后整合问题研究 杨 娟 (广州金博物流贸易集团有限公司，广州广东 5180000) 摘 要 中国宏观经济进入新常态。2016年要加大供给侧结构性改革力度，促进产业优化重组，有效化解产能过 剩 ，尤其是化解钢铁行业的产能过剩问题。企业之间并购成为一种经济发展方式。本文重点关注钢铁企业并购重 组后的整合问题，从战略定位 、组织架构设置、财务融合 、人力资源整合及企业文化构筑五个方面进行整合

2、分析，旨 在为企业并购提供合理建议。 关键词 钢铁企业；并购重组 ；管理整合 中图分类号：TF一9 文献标识码：A 文章编号：16713818(2016)03005403 Study on steel mergers and acquisitions integration problems YANG Juan (Guangzhou Kingbo Logistics And Trade Group Co，Ltd，Guangzhou Guangdong 5 10000) Abstract ChinaS macro economy has entered a new norma1In 2016，w

3、e need to strengthen the supply side structural reform，promote industrial optimization restructuring and to solve overeapacity effectively， especially in steel industryM & R has become a way of economicIn this articlewe pay more attention to the enterprise integration after merger and acquisitio

4、nThis paper analyzes from strategic positioning， organizational settings，financial integration，human resource integration and enterprise culture building to provide reasonable suggestions for enterprise mergers and acquisitions Key words Iron and steel enterprises；merger& recorgnaization；integra

5、tioan management 2015年 12月底召开的中央经济工作会议 ，提 出了2016年去产能、去库存 、去杠杆、降成本、补短 板五大工作任务。强调经济社会发展，要加大供给 侧结构性改革力度、促进产业优化重组，有效化解产 能过剩问题，而在产能过剩基础行业中，钢铁行业首 当其冲。 近十年来，国内钢铁行业面临产能高而需求低 迷的双重压力，产能过剩风险逐步累积，而市场需求 却在逐年锐减。另一方面，钢铁行业不仅销售不顺 畅，钢材价格也直线下滑，产品价格下跌幅度超过了 原材料及人工成本的跌幅，也超出了钢厂成本所能 承受的范围，钢铁行业近几年存在普遍亏损的现象。 我国钢铁钢铁消费下降、供大于求的

6、矛盾凸显、恶性 竞争激烈，钢铁企业停产潮 日趋严重。如何搞好 “十三五”开局之年，淘汰落后产业，化解过剩的钢 铁产能、集聚发展优势已迫在眉睫，而兼并重组成为 钢铁企业改革的重要形式。 企业兼并重组是对企业的资金、资产、劳动力、 技术、管理等要素进行重新配置，创新生产经营模 式，适应外部市场变化，提升自身的核心竞争力。进 行兼并、收购操作，把原本相互独立的两个或多个企 业放在统一管理下运营并不难，但要真正融合起来 共同发展往往很难，这就要求我们要更加关注企业 并购后的过渡与整合工作，重点关注企业兼并后的 发展战略的整合、组织架构配备、人才整合、财务整 合及企业文化的构建。 作者简介：杨娟(197

7、4一)，女，广州金博物流贸易集团有限公司财务部副部长。 第3期 杨娟 ：钢铁企业并购重组后整合问题研究 55 1 发展战略整合 企业经营，战略为首。“十三五”规划和产业政 策研究提出钢铁企业结构调整目标及兼并重组目标 是要以提升钢铁行业竞争力为核心，以推进兼并重 组重点工作方案为主线，按照让市场在资源配置中 发挥决定性作用的总体要求，以实质性重组和构建 科学监管体系为重要支撑，加快专业化钢铁企业联 合重组，形成产品结构优化、组织架构完善、国际竞 争力强的现代钢铁产业体系。因此，钢铁行业重组 后的战略整合要围绕产业结构的优化及经营模式的 创新。 11 优化产业结构。提升核心竞争力 面对国内外新形

8、势，钢铁企业根据整合后的企 业状况，分析研究 自身所处的区域、产品特点、核心 竞争力的实际情况，以及对未来行业发展趋势的预 测，重新审视自己原有的发展战略，根据整合后要实 现的经营目标进行调整。通过建立有效的业务评价 体系，将原有的业务模式按优、良、差进行分类，针对 优质业务进行重点投入和扶持，逐渐将其培育成企 业的核心竞争力；对于一般业务，通过对各项财务指 标的深入分析，分析该项业务的资产周转情况，评判 其存在的必要性；对于亏损等不良业务，减少资金的 投人力度，寻求替代业务，甚至退出该类业务的经 营，尤其是近年来进口铁矿石业务亏损严重，部分公 司可以有选择的转入其他业务的进 口，甚至退出铁

9、矿石的经营，将资产转投入到优质资产，形成企业的 核心竞争力。 12 加大创新力度。促进钢铁行业的转型升级 钢铁行业属于传统行业，而当今社会是一个信 息化的社会，钢铁行业的整合聚合了企业的优势资 源，只有跟随社会潮流将优势企业与信息产业进行 整合，才能真正发挥兼并重组的协同效应。目前，许 多钢铁行业以“互联网 +”为依托，发展“钢铁京 东”、“钢铁苹果”业务，通过线上线下的交易，加快 钢铁行业的转型升级，促进经营模式的变革；另一方 面，钢铁原材料及产品的金融属性越来越强，钢铁企 业的发展需依托金融市场的发展，面对钢材价格的 动荡，引入钢铁期货、期权等金融工具，利用金融工 具等套期保值工具，对冲价

10、格下跌带来的风险。 2 组织架构配备 企业重组是一项创造性的破坏活动，是围绕发 展战略进行打破重新融合的过程，要实施好发展战 略，就必须搭建一个战略组织架构。我国大多数钢 铁企业的资产所有者是国家，政府行使主权，兼并重 组的发起方为政府，而企业只是将其当作任务来完 成，造成组织体系设置不合理、管理流程优化失效。 21 组织体系设计 组织体系设计是企业为了达到经营目标，对业 务活动进行分类 ，形成职位，赋予各个职位职责和权 利。设计组织体系要重点关注企业如何理解自己的 职能及按照企业的战略 目标应采取的业务管理模 式。钢铁企业重组后组织机构调整优化主要包括企 业内部各机构部门的增减、权责分配调整

11、、机构部门 的横向及纵向的联系沟通，基层及现场生产工人的 平衡等。钢铁企业要以自己的战略定位为契机来实 现组织机构上的创新，建立高效的组织结构。 22 优化管理流程，整合决策机制 钢铁企业的良好发展，除了需要一个能适应发 展的组织机构，还需要对企业进行流程重组再造，有 效整合内部的决策机制，保证企业决策的效益。企 业在进行决策机制整合时，需完善企业治理结构、明 确企业的发展功能定位，分析重塑业务流程，根据不 同的业务流程制定具体的管理控制模式。按照业务 的性质，划分风险等级，对于不同风险业务采取不同 的管控模式，启用不同的审批决策机制。 3 财务整合 财务整合对企业重组的目标和效果有重要影 响

12、，是企业重组后创造新增价值的关键所在。而目 前包括钢铁行业在内的许多企业只注重实物资产的 整合，往往仅改变所有权或存放地点而忽略了非物 质财务资源的整合。因此，财务资源的整合要加强 对财务管理目标的整合，统一会计核算方法体系，优 化财务资源。 31 整合财务管理目标，实现企业财务管理一体化 财务管理的目标是围绕着公司的战略而定，财 务管理 目标的整合是企业合并重组后首先需要解决 的问题，企业财务管理 目标的选择决定了企业财务 方案的选择。一个科学、合理的财务管理 目标是可 控的、准确的，能有效的降低运营成本，实现企业财 务决策的科学性，实现高效、规范的企业财务行为， 帮助财务人员树立科学的理财

13、观念。 32 统一重组各方的会计核算方法。确保会计信息 的及时性和一致性 目前，钢铁企业整合后多以集团化、资产一体化 56 冶 金 丛 刊 总第223期 为主旋律，而原有重组公司各有 自己一套 ERP系统 和财务核算体系，造成管理的混乱。因此，各重组方 要加强信息化整合，统一财务系统，实现各项基础数 据的统一，规范各项业务流程；统一财务核算体系和 方法，确保成本费用核算口径的一致，通过全面预算 加强对企业资产、成本和费用的控制。 33 加强财务资源的整合 财务资源是企业战略制定、战略实施、战略评价 过程中所必须的资源，因此要加强对资产和负债的 整合。企业财务资产的整合就是要整合优质资产， 剥离

14、不良资产，出租或出售消耗企业资产又不产生 效益的不良资产，优化企业资产结构；通过债务整合 调整企业的资本结构，降低企业的运营风险，同时实 现财务资源的合理配置。 4 人力资源整合 人才是现代企业构筑核心竞争力的关键，是企 业最重要最活跃的资源。企业重组后，需将人力资 本有机地融为一体，通过建立健全企业的人力资本 结构，实现岗位与人才能力的无缝匹配，人尽其才， 最大限度地发挥全体员工的主观能动性。目前，人 力资源的整合往往伴随着员工的心理发生变化，信 任度下降，核心人才流失，组织冗员以及薪酬冲突等 问题。 41 留住核心人才。安置冗员，提高员工素质 留住核心人才才能保留企业的创新能力。重组 后，

15、对人才的人文关怀和薪酬激励均不可或缺。国 有企业尤其是钢铁企业，因传统制造业的特征明显， 在转型升级过程中会产生冗员问题，作为重组的企 业 ，应承担起相应的社会责任。制定各个层级员工 的培训计划，开展人才职业生涯规划，引导人才有序 流动，提升员工素质，创造人尽其才、人才辈出的良 好环境。 42 建立切实有效的薪酬考核体系 重组后企业应按照企业战略对薪酬激励体系进 行调整，加强薪酬福利的外部竞争力和内部奖勤罚 懒的示范效果。在 日常管理中，以全面预算为抓手， 加强企业考核的刚性和严肃性，尤其是在钢铁企业 库存过剩，应收预付风险较高的情况下，应把去库存 降应收预付作为考核的标准线，严密监控，按照“

16、分 级管理、分类考核”的模式，确保考核责任落实到 人，优化考核指标设定，加强考核结果反馈 ，引导企 业不断提升管理水平。 5 构建新的企业文化 钢铁企业在重组时存在地域跨度大，重组性质 不一，或兼并重组、或整体划拨、或混合所有制重组 等，各重组 企业规模效益也参差不齐，企业经营管 理风格不同，文化差异显著，企业之间存在“文化冲 突”等问题。 企业文化整合要遵循实事求是的原则，具体问 题具体分析，采取不同的文化整合措施。(1)培养 员工的主人翁意识。重组后对企业所有员工一视同 仁，对原有文化尊重的基础上实现文化融合，形成整 体意识。(2)树立共同的企业 目标。重组企业是各 方为了共同的目标组建在

17、一起，企业要明确共同的 企业 目标，防止企业集团各自为政，在实现企业目标 的同时也不能忽视员工个人的发展。(3)统一员工 行为规范。员工的行为一致能使员工形成群体意 识，接受相同的文化理念，推动文化观念的融合形成 和谐统一的企业文化。 总之，要解决钢铁企业产能过剩需走企业兼并 重组之路，而企业的重组涉及方方面面，是一项复杂 巨大的工程。企业内部重组整合是企业练内功，自 我完善，适应外部环境，提高竞争力的需要。企业重 组后要找准企业的战略定位，合理设置企业的组织 架构，加强财务资产的融合 ，构筑企业文化软实力， 融合企业的人力资本，继续优化产业结构，促进产品 升级，充分发挥人、财、物资源，实现协同效应，提高 企业的核心竞争力。 参 考 文 献 1 张银平“供给侧”改革：通过兼并重组减少过剩产能上海企 业改革经纶，2016 2 白秀兵对国有企业并购重组后文化融合的认识与思考企业 战略，2016 3 薛浩并购重组中整合的实证研究J中国经贸，2014(1)： 52 4 刘颖，潘春玲 ，孙德海，等零售企业并购中财务资源整合研究 M北京：经济管理出版社，2009 5 于德江，窦少波，伊冰石油企业重组后财务资源整合研究 J中国管理信息化，2016 6 李新创中国钢铁产业兼并重组的战略思考钢铁论坛，2015