某地产房地产专业化战略研究

《某地产房地产专业化战略研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某地产房地产专业化战略研究（8页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、万科房地产专业化战略研究摘要：2008年美国的次贷危机席卷全球，逐步演变为全球的经济危机，我国的房地产市场也面临着严峻的挑战。2009年1月7日，两年前成功预言本次楼市调整和拐点的中国地产教父王石在人民日报撰文道：“危机让我们回到了原点？眼前恰恰是房地产整体升级的最好时期。危机面前，如何调整企业的发展战略，提高企业的核心竞争力至关重要。”本文以战略管理理论、专业化经营战略理论和企业核心竞争力理论作为理论依据，对万科企业股份有限公司的专业化战略进行研究，分析万科专业化战略选择的原因和实施专业化战略的成果以及万科在专业化战略实施过程中构建与保持核心竞争力的策略。通过分析得出万科成功的秘诀源自准确的

2、机遇把握能力和先于市场趋势变化的战略先行能力以及实施能力。以此希翼能给更多的房地产企业提供借鉴。关键词：万科地产；战略管理 ；专业化； 核心竞争力Abstract: In 2008, the United States subprime mortgage crisis evolved into a global economic crisis, Chinas real estate market has undergone profound changes. After the end of 2008 crisis, the real estate industry in 2009 ashes

3、. January 7, 2009, two years ago successfully predicted turning point in this housing market correction and Wang Shi in Chinese real estate Godfather Peoples Daily author: The crisis let us return to the starting point? Eyes is exactly the best time to upgrade the overall real estate . crisis, how t

4、o adjust the enterprises development strategy, enhance core competitiveness of enterprises is essential. In this paper, strategic management theory, strategic theory and the professional business core competence theory as the theoretical basis of China Vanke Co., Ltd. specialization strategy researc

5、h, analyzed the causes of Vanke specialization strategy choice and implementation of specialized strategies, discuss the strategy for the implementation of Guocheng specialization Vanke to build core competence and to maintain the Celue. who analyzed: Vankes success comes from its ability to accurat

6、ely grasping the opportunities ahead of market trends, and changes in the strategic priority capability and capacity to implement the strategy. Vanke by leading professional real estate strategy in the hope of other real estate enterprises some lessons.Key words: strategic management specialization

7、the core competitiveness一、研究缘起2008年以来，国际、国内经济环境发生了剧烈变化，源于美国的次贷危机逐步演化为全球经济危机。我国房地产市场也面临着严峻的考验。2009年，国家出台了一系列调控楼市的政策，但几乎所有的政策都直指“投资”、“投机”性需求，且每一条都射中靶心。今年，如何调整企业的发展战略，提高企业的核心竞争力，为企业在下一轮发展打下基础是每个企业的管理层所关心的。众所周知，企业的成长需要战略。企业战略明确了企业发展的方向，它赋予企业理想与活力，决定着企业经营的成败。在我国，房地产作为一种新兴行业，一直是社会关注的焦点。纵观全国房地产企业，在房地产的发展方向

8、、理念方面，万科都做了一些列开创性的工作，如：规模经营、全国战略、住宅产业化、注重规划和物业管理、注重社区文化建设、品牌建设等等。万科作为我国房地产业较早的参与者，在发展过程中走过了一段不平凡的历程。万科企业股份有限公司是国内房地产业的领跑者，保持20多年的持续成长。因此，研究万科的发展战略在一定程度上就相当于研究我国房地产整体市场的发展战略，对其它房地产企业的发展有着极大的参考价值和指导意义，同时对其它行业也有一定参考价值和借鉴意义。本文希望通过对地产标杆企业万科专业化战略的研究，能为其他房地产企业提供一些借鉴。二、万科公司简介万科成立于1984年，是目前国内最大的专业住宅开发企业。以理念奠

9、基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科一直秉承的理念。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎、最受社会尊重的企业。公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选华尔街日报（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。截至2008年，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中在深

10、圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市的市场占有率排名首位。迄今为止，万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。经过多年努力，万科成为行业领域第一个全国驰名商标，旗下的“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌备受青睐。公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织等等。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87，忠诚度为69。三、本文的理论依据1企业战略管理理论企业战略管理是企业面对严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体

11、性谋划。具体说来，企业战略管理是在符合保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优。企业战略由四个要素组成，即经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。2专业化经营理论专业化就是一个人或组织减少其生产活动中的不同职能的操作的种类。专业化经营又称为集中经营，是相对于多元化经营提出的，是指公司选择在一个业务领域内发展，不盲目选择进入其他的行业，只专注于自己选择的发展空间。专业化经营要求企业把相对稀缺的资源，包括人力、物力、财力及企业家的才

12、能，集聚在某一个方面，力求从某一个行业，某一个专业进行渗透和突破，力争形成局部的竞争优势，进而通过局部优势的能量累积和市场的深度开发，争取在竞争中取得主动地位和有利形势。企业专业化本身会随着经济环境的变化而变化，企业专业化方式也会随企业在产业间的扩展而广泛扩展。3企业核心竞争力理论核心竞争力也称核心能力，目前，理论界对核心能力的定义并无统一的认识，但大家基本取得共识的是：核心能力是企业在行业内获取竞争优势所必须具备的能力，企业拥有了核心能力，就具备了企业特有的、不易被其它企业模仿的，可以为企业在未来赢得持续竞争优势和超额利润的条件，这种能力在不同的行业领域，不同产品结构的企业中，表现形式可以不

13、同。它们可以表现为技术或科学知识、专有的数据信息、发明创造才能、市场营销能力、优良的售后服务等各个方面。四、万科专业化战略的选择万科的多元化发展是很值得借鉴，80年代末90年代初期，万科的多元化发展被视为是多元化经营的典范。1988年，万科成为中国第一批上市企业，进入房地产、工业加工领域。经过多元化扩张，至1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类，战线一度广布38个城市，参股30多家企业，投资额超过13亿元。到了1992年，由于公司缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1992年，万科老总王石把多元化经营时期所有亏的钱

14、和赚的钱相加后，吃惊地发现结果竟然是赤字，痛苦反思之后，万科放弃了多元化经营，选择了走专业化道路，确立了以房地产开发为主导业务的专业化战略。万科放弃了多元化经营，选择了走专业化道路具有深刻的背景，是基于当时企业内部因素和外部环境的情况而做出的选择。1.万科专业化战略选择的外因企业战略的选择会受到外部环境的影响。其中，国家宏观经济和政策会对一个产业产生促进或限制的作用，而产业的不同生命周期影响到其相关企业的战略选择。尤其，房地产行业受国家的宏观经济环境和政策环境的影响较大。通过分析万科所处的经济环境，可以看到万科选择走专业化道路的外部原因。(1)国家宏观调控，经营环境恶化由于90年代初期出现的房

15、地产泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各地项目相继面临资金和市场困境，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面。经营环境的恶化，客观要求万科集中有限资源，有选择性进行重点经营。(2)房地产业的发展前景依然广阔自1993年我国对房地产业进行宏观调控以后，全国房地产随之步入低谷，但我国经济正处在加速发展的时期，从长远来看，我国房地产业还处于起步阶段，未来还有很大的发展空间。高回报性的房地产业为万科未来的发展提供良好的发展平台。(3)房地产的进入门槛较低90年代初的房地产行业还处于起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，进入门槛较低，而且房地产公司普遍实力较弱，

16、还没有形成垄断。万科进入房地产行业发展，以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。2万科专业化战略选择的内因企业的外部环境只是影响企业战略选择的外部因素，而企业的内部状况才是企业战略选择的决定性因素。在企业发展过程中，企业自身的内部因素决定了企业的发展方向。万科选择专业化战略的内在原因是资源分散，缺乏市场竞争力，缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家进行了宏观调控，各地项目相继面临资金困难和市场压力。当时万科所有的项目规模都很小，市场占有率极低。面对激烈的市场竞争不得不不惜血本、拼死拼活地做到最好。等到品牌打响了，成本也上去了，这时候想要追加投资、扩大规模，公司的资金和人才

17、储备却捉襟见肘，无法满足各方面的需要，各分公司被迫继续小打小闹。主导产业发展不突出，未确立主营业务方向，削弱了公司的经营业务重点，资源分散无法在某个行业形成规模优势，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。3.万科战略实施的成果退出与住宅无关的产业，万科成为真正意义上经营单一业务的房地产集团。事实证明，万科的集中战略是非常正确的。万科于2000年及2001年分别入选世界权威财经杂志福布斯全球最优秀300家和200家小型企业。20002002年，万科连续三年位列中国证券报“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。万科在2006中国房地产百强企业综合实力排名第一。万科通过专注于房地产的开

18、发，极大地提高了企业的竞争力。万科专注于房地产开发之后，不但集中了有限的经营资源，迅速提升了企业整体的经营绩效，而且获得了一系列的社会荣誉与各方面的高度好评，这不仅增加了万科的品牌价值和知名度，而且产生了相当大的社会效应。五、万科以高度专业化构建核心竞争力的成功经验总结企业战略的精髓是在市场竞争中体现与竞争对手的差异，否则，战略只不过是市场营销的口号，不会提升企业的竞争力。万科实施专业化战略，专注予城市住宅业务的开发，以高度的专业化构建起企业的核心竞争力。1专注住宅产品开发，创新创造核心竞争力（1）专注于城市住宅开发万科老板王石最初在国内提出住宅产业化。现在看来, 万科的住宅产业化是有深层的战

19、略考虑。因为万科要追求规模扩张, 住宅产业化是最有效的技术手段。万科定位并专注于住宅物业的开发与销售，住宅产业的强盛需求将是万科未来业绩稳定增长的基石。城镇化的进程加速决定了未来我国房地产业尤其是全国区域的城镇住宅产业将处于迅速发展阶段。我国的住房需求旺盛，供需矛盾短期内无法解决，商品住宅市场是我国房地产行业需求空间最大的细分市场。同时，相对于商业地产，住宅开发也是难度相对较低、周转相对较快、风险最小的细分市场。万科专注于住宅开发，无疑是选择了需求空间最大，风险最小的房地产细分市场。万科的专业化的道路是制胜之道。目前万科的专业化不仅体现为将主业集中到房地产，更将所有产品简化为面向新兴白领的居住

20、区。(2)持续创新产品万科是第一个取得住宅产品国家专利的房地产企业。万科十分注重利用创新确立竞争优势。在房地产行业，产品极易被复制，推出的新住宅产品都不可能保持长时间的领先。万科在产品上不断创新，始终引领着住宅产品的潮流：“建筑无限生活，需要持续领先的建筑技术和管理技术。万科“建筑研究中心自创建以来，专注从规划设计方面提炼更高的产品竞争力，通过对住区理论和住宅品质的提升研究，形成了学习、研究、引进发展国内外先进技术的传统。作为研究建筑设计、新技术新材料应用的基地，万科“建筑研究中心充分体现了万科品牌对顾客需求的不断满足与超越，以及对生态、环保、建筑技术的执着追求。万科成立了建筑研究中心，致力于

21、建筑产品的研发，始终站在建筑风格的前沿，使得竞争对手难以在短期内进行复制, 万科因此获得差异化的利润。2实施品牌战略，保持持续的核心竞争力近几年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日趋成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。消费者也有了更多的选择，万科房企业要想赢得市场，就必须要树立起特有的品牌凭措规模优势，依靠服务，依靠品牌来进行销售。在群雄逐鹿的房地产市场，如何树立品牌形象，提升核心竞争力，这是企业的取胜之道。万科凭借创新的产品和优质的物业管理服务，赢得市场的认可和赞同，迅速发展成为房地产开发的龙头企业。创立品牌有利于形成竞争优势，因为品牌的差别是竞争对

22、手难以仿效的。品牌将不仅是企业的标识,更是宝贵的无形资产, 可以缩短消费者重复购买的周期; 确保公司新产品成功入市的平台； 同时品牌会增强占有和保持市场份额的能力。其次是可以创造可观的利润。好的品牌可以降低需求的价格弹性, 增强房地产商品的不可替代性, 从而降低客户对价格的敏感程度, 这就使得具有优质品牌的楼盘可以按更高的价格出售, 获得更大的附加值。综而观之，万科就是在中国房地广行业尚未成熟许多企业尚未有此意识的环境下，努力建立以服务为宗旨的品牌，强调住户的舒适和个性化，依靠品牌优势来调动楼盘的发展，从而抢先在市持中占据了比较大的份额。在高度的专业化、标准化的运作下，万科提炼出自身独特的核心

23、竞争力，最终成为房地产第一品牌。（1）品牌明确的市场定位明确市场定位是创立品牌的重要前提。在选择目标市场时，要求其规模要足够大且有较大的发展空间，这样企业才有可能实现规模经营，从而提高市场占有率，为创出品牌打下基础。万科发现消费者需要的家不仅是自己的居所，而是属于自我的生活。而万科的创新产品和优质的物业管理正是市场需求的。万科提出了“建筑无限生活的品牌畅想，以“以您的生活为本”为品牌核心，面向中高等收入的白领阶层为主，高端及中低端客户为辅的消费群体，塑造“有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的”品牌个性。（2）品牌的发展战略万科在企业品牌的运作上，形成以项目品牌带动企业品牌，再通过企业的品牌带动多

24、项目的互动式发展模式。对比其它房地产开发公司，专业化是万科最大的竞争优势。一方面，万科重新细分市场，致力于城市中高档住宅的开发，通过市场化的规划不断创新产品，建立产品的市场竞争力。另一方面，万科以完善的住宅配套、专业化服务、以及优质物业管理服务，赢得消费者的认同。万科以创新的产品和优质的物业管理构建了企业的核心竞争力。但核心竞争力并不是永恒不变的，它需要企业不断的维护和更新。当万科的产品被复制，物业管理模式被模仿，万科及时调整策略，整合现有资源，打造企业的品牌，以保持企业持续的竞争力。可以所说，万科专业化战略实施的过程就是万科打造持续核心竞争力的过程。万科以高度的专业化构建了企业的核心竞争力。

25、六、结语二十多年的发展，万科创造了房地产界的一个奇迹，面对全球化经济危机，万科在房地产界继续领跑，成为其他房地产企业的学习标杆。本文通过研究分析，总结出万科成功的最主要原因在于准确的机遇把握能力和先于市场趋势变化的战略先行能力以及实施能力。万科专业化战略的实施最重要的是构建企业的核心竞争力。万科专注于城市住宅的开发，以创新的产品和优质的物业管理服务创造核心竞争力。实施“建筑无限生活的企业品牌战略，以良好的企业品牌保持了持续的核心竞争力。参考文献:1王春波.城市开发. 2009年第02期.2于文明，侯书森.企业战略管理.安徽人民出版社 2002年10月.3齐捧虎，王海汀. 西安邮电学院学报.2005年第02期.4邹文军.证券导刊.2007年第42期.5鲁振国.科技风.2008年第17期.8