如何完善母子公司管理体制DOC

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1、如何完善母子公司管理体制集团是科技部命名的国家重点高新技术企业，自1988年创建以来，经过十 多年的健康快速发展,谱写了“劳务打基础、工业增后劲、科技促腾飞、品牌创优势”的发展四步曲,实现了由劳务型向工业型再向高科技型的转变，现已发展成为 拥有总资产近40亿元，占地300多万平方米，员工5000多名,涵盖机电、化工、轮胎、房地产四大产业,形成了机电、化工、轮胎、地产、建安、微电子材 料等六大专业化公司的国家大型企业集团。十几年来，集团以“汇聚科技精华，缔造百年*”为企业愿景，进一步解放思想，抢抓机遇,开拓进取,坚持做强、做大六大专业化公司的总体思路,全 力打造、提升企业核心竞争力，使企业取得了

2、经济效益和社会效益双丰收的佳绩.2005年公司实现销售收入53.69亿元，同比增长58;利税5.7亿 元，同比增长55；在山东省机械工业百强企业排名中名列第九位.公司先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国“重合同、守信用”企业、全国文明企业、全国诚 信守法企业、中国优秀民营企业、全国民营企业思想政治工作先进单位、山东工业百强企业集团等100多项省级以上荣誉称号。集团公司是结构调整和产业升级的主导力量，多年来，随着企业规模的不断发展壮大，集团进行了多项改革，不断强化母子公司管理，逐步形成了具有自己特色的管理模式,经过一年多的实践检验，证明了该管理模式的科学性和高度可操作性.现简述如下：就集团公司本身

3、来讲，其具有规模经济效益和整体协作的功能，为克服集团公司中普遍存在的管理成本较高,管理效率较为低下，企业在快速变化的环境中会因 为规模扩大而导致企业转型缺乏灵活性等制约问题，从产权、财务、人事、审计、战略、信息以及预算等方面对下属子公司进行管控是有效改变以上问题的方式之 一.集团则以集分权管理机制下“管人事、管财务、管战略”的“三管”模式理顺了母子公司的管控关系。在人事控制方面,除了建立干部管理机制、有关制度 外，重点在于战略导向的绩效管理体系的建立；在财务管理方面则通过人员一体化、内控机制加强、内部银行统一资金控制等手段进行强化；而战略管理则是集团母 子公司管控最为紧迫的环节，主要强化对子公

4、司、重点业务的战略性分析，从而指导集团资源的合理配置以及科学地进行子公司经营层考核。战略指导下的绩效目标 是集团发展的指挥棒，抓住了这个重点，其他过程性问题就迎刃而解.集分权体制下的“三管”模式的有效运行不但提高了集团公司的管理效率，而且优化了子公司 的运行环境,为公司持续发展和战略目标的实现奠定了坚实的基础。一、与国际接轨，建立现代企业制度从公司成立到现在,集团的决策者敢为天下先，实施了一系列创新,从而使公司一直走在时代的前面,推动了公司的迅速发展壮大。1994年，在整个中 国股份制企业尚不多见的时候,公司实行了股份制改革，通过给创业的干部和员工分配股份，率先解决了困扰中国大多数民营企业发展

5、的产权问题。1995年,在 东营市民营企业中率先签订了集体劳动合同，充分保障了员工权益，极大地增强了公司凝聚力和向心力。1995年,实施领导班子亲属回避制度。1996年5 月,在国家工商总局抢先注册了“*”字号,为集团的发展及品牌建设注入了不可估量的无形资产。1997年，加入国际互联网，注册了“中国*”、 “中国集团”域名,为促进公司国际业务的开展奠定了坚实的基础。同年，公司实施并通过ISO9001质量体系认证，2002年实施了ISO9001、 ISO14001、OHSAAS18001三大体系整合认证。2003年,聘请了新加坡华新世纪企业管理研究院对公司进行了系统的策划,请专家来帮助企业 进行

6、全面诊断,进行了战略目标、管理、产业和产品等的发展定位，并制定了一系列可行性的战略措施.2005年6月，实行了管理提升改革，将原来27个子公 司整合设立为六大专业化公司，建立了先进的现代企业制度.按照威廉姆森的分类，现代公司和集团公司管理体制可分为三大类:直线职能制、事业部制和控股公司制。根据企业的发展实际，集团运行了第三类管理体 制，相比前两种管理体制来说，控股公司制是一种相对松散、扁平的管理体制模式，也是一种几乎没有集中控制的组织结构类型。控股集团有限公司下设六大专 业化公司，以母公司身份对各专业化公司进行控股，承担有限责任,同时也不侵犯成员企业既有的自主权和积极性。但这种体制也存在着集团

7、总部没有时间去协调和 规划成员企业的生产经营活动，更缺乏信息评价,难以实现统一集中管理和控制、统一配置资源，使整个集团形不成合力等问题。为克服以上缺点,集团有效利 用第一、二类管理体制的长处,来充实和完善控股公司体制：一是将直线职能制中通过职能部门对生产经营单位的运营和业绩进行集中评价与监督；二是通过事业部 制中分权式的管理体制，在集团最高决策机构下，按产品性质、市场特点或顾客类别设立六大专业化公司，每一专业化公司都完整地负责一种产品、一块市场或一类 顾客服务相关的科研开发、采购、生产、销售等业务活动，使专业化公司具有较大的自主经营权，成为集团的利润中心。同时,在另一方面，使用控股体制的相关管

8、 理模式，成功解决直线职能制中公司高层管理人员陷于日常经营事务,无法做好企业长期性战略规划的问题以及事业部制中容易滋长事业部的本位主义和容易导致事 业部失控的问题,从而完善了企业管理流程，建立了充满活力、具有*特色的现代企业模式.二、创新思维,建立式“三管和集分权管理模式创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界民族之林。同样，一个没有创新力的企业就难以在瞬息万 变的市场经济条件下实现持续的发展.集团成立十几年来，始终没有停息过创新的步伐，在不断加大产学研投入，提高产品科技含量的同时，超前决策，逐步建 立的与国际接轨的现代企业制度，在运用“拿来主

9、义”进行企业管理后，集团又辨证地消化吸收,并将有益的部分进行升华，形成适合中国企业特点管理模式.（1）突出重点，建立了“三管”管理模式。随着企业发展规模的不断扩大，*到集团规模层面以后，尤其是在建立了现代企业制度后，集团不断致力于 企业管理理念和机制的创新。企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息，集团对子分公司有效进行集分权管理，在人事管理上，专业化公司整 合前,各子分公司中层副职以上干部统一由集团公司董事会任命；整合后，各专业化公司有了一定的自主任命权利,中层正副职干部由专业化公司总经理推荐，经专 业化公司董事会决议，由专业化公司人力资源主管上报集团人力资源部备案.在财务管理上

10、,传统的即报即销制度已不再适应集团公司发展要求，公司进行战略重组 前，集团公司总经理每天签批各类报表、账单的时间长达4个小时以上，这与企业发展不符，与市场经济要求不符,使集团公司总经理难于抽身进行企业实际管理。 改组后，经管理提升项目改革，公司实行了全面预算管理,集团董事局每月底就专业化公司上报的全面预算情况进行审批,在预算内资金专业化公司拥有自主支配使 用的权利，省略了层层批报的环节，提高了工作效率。在“物”的管理上，实行专需物资各专业化公司独立采购，将权利充分下放。集团公司强化审计部功能,对 “物的采购及使用，进行事前、事后全面审计,使“物”的整体情况始终处在受控状态。在对信息的管理上,通

11、过各种手段,尤其是强化财务公司监督控制、信息 反馈及中介功能来了解公司最新、最详实的基本数据，并由此有针对性的进行经济决策.在有效实现对“物”和“信息”的管理后，集团逐渐认识到对于集团公 司的管理模式来说,在管人、管财之外，最重要的就是管战略。对市场化运作的企业来说，细节问题往往决定公司发展的成败；对于市场化运作的集团公司来讲，战 略决策则决定企业发展的命运,只有把发展战略定位准确,细节问题才能发挥应有的效用.企业集团由集团公司对下属公司直接的“管物、管信息”向统筹的、全局 的、组织的、方向的“管战略的转变，使集团整体管理运行机制更加灵活有效，不但使集团减少了经营性的负累,在管控上更加有效，同

12、时，也使子公司具备更高 的自主性、向心力、凝聚力和战斗力，更好的发挥自己灵活适应市场的竞争优势.管战略模式的运用,使集团更是从战略高度考虑信息系统的规划和实施,掌握 发展前景战略控制，形成了“管人”、“管物”、“管战略”的“三管模式，使集团具备了更高的整体协调能力和管控权力。(2)完善机制，建立灵活有效的集分权管理机制。有效的分权是企业发展的必然，是现代企业的一种标志，企业管理有一句经典名言:有效的分权则是最好的 集权。一般来讲，在集团公司管理的三种模式中，不论是财务控制型、战略控制型,还是经营控制型均需要进行有效的集分权，但不论是集权还是分权，集团总部都 有个基本的目标就是要更好地实现集团资

13、源的整合以及管理的有效提升。实行管理上的集分权是企业发展到集团公司的一种大势所趋，是企业建立现代企业制度进行管理项目提升工作的内在要求,是企业实现跨越式发展的需要.从促 进分权的角度来看，组织规模的扩大，组织活动的分散化以及培养后备管理队伍的需要，都对分权提出要求。而改变组织设计中的权力分配与主管人员在工作中授 权,尤其是产权分配的合理化则对分权的有效运行提出了最根本的要求，也是受权者能否将岗位权力使用好的动力之一。同时，一个组织的分权程度，并不在于形式 上是否按职能或行业进行划分，或者是否设立了更多的子部门或管理层次，而关键在于决策或命令是保留还是下放.而维护政策与命令一致性的要求，是集权管

14、理体 制中对分权的一个总体目标,这需要用制度去监督和维持。作为一个多元化经营的集团，集团涉足的各行业间具有一定但并非紧密的关联度,集团下设的六大专业化公司经营不同的产品，集团发展的现实就要求实行 有效的集分权管理模式。在三管机制有效运行的前提下，选聘优秀经营者对于实行管理上的集分权制具有举足轻重的作用，而这种选聘和三管模式中的管人又有机统 一起来，形成了相辅相成的管控模式。集团的集分权管理模式的突出特点在于：一是实施了人性化的母子公司绩效考核体系。坚持用规范说话、用理性说话、用 数字说话，有效规避了感性大于理性、随意多于规范，凭经验、凭感觉定数字经营企业，导致指标制定过低等问题;用薪酬绩效考核

15、委员会和预算管理委员会加大对 子公司负责人的考核，形成一套科学的指标体系和完善的奖惩办法，从而促使子公司负责人能够学会换位思考、真正体会业绩指标对公司整体和子公司负责人的意 义,用心地来实施考核体系，并由此带来整个集团战略目标执行力的提高.二是在集团集分权管理模式中有效化解好母子公司之间的信任危机.由于母子公司在 组织中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空间位置上的分离,客观上必然存在着信息不对称，人们往往会只看到自己所付出的努力,却难以体会别人工作中的 困难和艰辛。集团通过发挥企业文化的作用，增进母子公司人员的相互理解，利用轮岗、换岗等方式，消除子公司认为总部人员是“钦差大臣”的心理，也缓

16、解 了总部人员感觉子公司逍遥自在的臆测，促使大家更多的换位思考,从而使其在处理问题时会更全面，对企业决策的执行力变得更强,母子公司之间的信任危机的消 除，使集权更加容易，放权也更加放心。三是在做到了集分权机制下信息的顺畅沟通。在实行信息电子化交流的同时，公司加强人与人之间的直接沟通，董事局经理 层联席会议、各种专业化的座谈会的定期和不定期召开，以及正式沟通渠道和非正式沟通渠道的有效开放，搭建起了完善的信息沟通渠道，使专业化公司人员认为总 部关心的只有指标的想法得以改善，使子公司的经营实战经验形成互动共享的局面,从而不但促进了母子公司之间的交流，同时也加深了专业化公司之间以及与相关 利益者之间的

17、沟通。管人、管财、管战略这“三管”模式的有效运行，灵活有效的集分权管理机制的全面运用，不断促进了企业的健康快速发展，同时也为企业中长期战略目标的实现奠定了良好的管理体制基础.三、强化人事管理,打造科学高效的管理团队为避免民营企业人事权集中于集团公司总裁，造成管理幅度过宽、人力资源管理职能相对缺失、控制不系统的问题，集团分析了集权与分权在集团公司人事 控制模式上的利弊关系,根据组织现状，实行在集团层面采用适度分权的管理模式，在关键岗位上实行集权管理，做到分权和管控的程序化结合。具体为：（1)在干部管理上，实行集团统一的干部管理体系.随着经济全球化的不断深入，市场快速变化，难以预测，时间和反应速度

18、已日趋取代成本和质量成为企业 第一竞争要素。为提高企业的管理效率、强化企业执行力建设、实现管理模式扁平化，集团将决策层和管理层有机融合，实行各专业化公司的董事长由集团公司 董事局董事兼任、各专业化公司总经理由集团公司副总裁或总裁助理兼任的高层管理模式；同时，集团公司又先后委派了人力资源主管、财务主管和审计专员来加强 对专业化公司人、财、物的管理，各主管和专员受集团公司职能部室垂直管理,为集团公司负责,其提名权在于集团相应部门,子公司享有建议权，任免权归于董事 局。以财务岗位为例，由于公司采取的是集权为主、分权为辅的管控模式,只在集团公司总部中设置有财务总监,在各个子公司中就不再设置财务总监.通

19、过减少管 理层级、压缩职能机构、裁减中层管理人员等方式,缩短了信息传播途径，提高了执行力,加快了市场反应速度。在子公司的人事管理上，子公司董事会授权总经理负责对子公司副总经理及以下所有人员的考核，拥有对中层副职及以下人员的任免权，对中层正职及以上干部 的任免建议权.但子公司总经理及中层正职及以上干部的任免权归于集团公司董事局，而集团董事局对子公司经营层和董事会成员的考核结果享有最终确认权。此外,为实现更有效的干部管理，集团公司又制定了四个“推行，一是推行干部等级管理制度。干部依托业绩、个人能力、工作态度等考核成绩及集团董事局 经理层联席会议评价结果对应集团相应干部等级，纳入集团干部管理、培训、

20、配置的综合计划。二是在集团公司干部任免上推行亲属回避制度.直系亲属不可在同一 独立核算单位内任职，旁系亲属不可在同一独立核算单位内担任某些相关敏感职务。三是推行干部轮换制度。子公司中层副职以上干部纳入集团轮换计划，子公司副 总经理以下原则上在子公司内部轮换岗位；四是推行干部任期制度和竞聘上岗制度。干部岗位正职任期为2年,副职任期为1年，任期结束后，当期考核结果为良好 及以上的可自动续聘，其他干部由集团公司组织竞聘上岗，竞聘落选的，由原单位安排工作或调离岗位.通过四个“推行”的有效执行，集团逐步建立起了能上能下、能进能出的管理机制,营造了以发展论英雄，凭实绩用干部的良好氛围.同时,立足为职工实

21、现人生价值提供广阔的空间，提倡竞争，建立并不断完善讲求效率、鼓励创新的机制,努力为他们提供施展才能的平台。通过竞争上岗、亲属回避、岗位轮换、末位 淘汰等机制，为努力干事的优秀人才搭建、扩大、提升舞台，让不干事的人没有舞台，让拉倒车的人马上下台，真正形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造 的良好风气和正气。2005年6月通过产业整合和竞争上岗一次就使得公司后勤人员分流200多人、中层副职以上干部减少近30人，从而使一大批有才干的人 才脱颖而出，使有知识、有思路、有层次、创新能力强的人才走上了中高层管理和技术岗位，使贤者居上，智者居侧，能者居前的人才选拔机制落到实处，为企业发 展提供了充足的人

22、力资源保障.(2)在制度管理上，由集团公司掌握人力资源管理制度的制定权。子公司在其范围内对集团人力资源管理制度的调整须经集团公司人力资源部确认后报集团公司总裁审批；子公司薪酬与绩效考核的方案须经集团人力资源部确认后方可实行。(3)完善职工编制管理。由集团通过严格控制子公司人员编制数量控制员工人数，子公司编制内人员招聘、任用权下放到专业子公司。（4）强化预算管理.由集团人力资源部通过对集团、子公司年度全面预算中招聘、培训、薪酬预算的严格控制达到控制集团整体人力资源有关费用的目的。四、强化财务管理，铸就合理规范的内控体系集团是一个多元化综合性的集团公司，公司的集、分权的管理模式，在财务上同样得以体

23、现。为解决集权制不够灵活和分权制容易导致资金管理分散、加大 资金成本、导致费用失控、利润分配无序的缺点,有效规避财务控制失灵的风险，集团运行一种相对集权式的财务控制模式，采用集权为主,分权为辅的方针。 同时,随着企业规模的不断发展壮大，集团在管财战略上不断进行调整，对管财的整体机制不断进行完善。公司在建立集团财务部的同时也建立了财务公司，使 集团公司财务在宏观和微观上都得到了系统的提升，使企业的发展得到更好的规范,更有利于对集团财务的经营和管控，提高了集团整体的财务资源配置效率。鉴于 企业集团财务公司管理办法的有关要求，集团在财务机制上，目前正走在由内部结算中心向财务公司过渡的历史时期，并且在

24、业务上越来越多的包含财务公 司的工作性质.1、建立了集团财务部和财务公司并行的财务管理模式.在这种集权为主、分权为辅的财务管理模式下，集团公司本部的财务部门设计相当重要，为使集团本部的财务部门切实起到控制着整个集团财务的目的，集 团在设立集团财务部的同时，设立了财务公司。框架上讲，集团财务部直属于集团董事局领导,设主任职务，由财务公司总经理兼管，为董事局负责，子分公司财务 主管受集团财务部主管,为集团财务部和专业化公司董事会负责。集团下属子公司财务部设有公司财务部主管,下设预算会计、稽核会计、综合会计、成本会计以及 出纳等职位.在具体工作上，集团财务部为集团董事局的各项政策提供信息支持，在集团

25、范围内对财务战略和政策负责组织和实施工作，在集团总裁的领导下执行财 务职能。而财务公司(财务结算中心）同样是隶属于集团董事局领导,为董事局负责。在人事上，由董事局董事兼任财务公司董事长,集团公司副总裁担任总经理， 下设财务总监、财务管理中心主管、会计核算中心主管、资金管理中心主管.在业务上,对母公司、子公司及其他成员企业的现金收支及往来业务款项的结算进行控 制，对集团公司的财务分析,成本、财务、税务核算,结算管理和信贷管理，以及企业的投融资等事宜进行全面的管理.子公司财务部主要遵循集团公司的战略、政 策，维护子公司的利益。同时，在财务控制上，集团董事局在整体财务战略、政策的制定、调整变更、解释

26、权以及财务管理体制、组织机构选择、设置与变更权,高 层财务人员的聘任上拥有最高权力，当然也拥有对母公司战略产生重大影响的财务活动的决策权。具体说来，集团财务部在集团公司全面预算管理、集团合并报表、分散核算集团并账、集团集中控制、财务集中核算等业务领域发挥主要作用。而财务公司 在业务上主要包括资金集中管理、财务决策支援、筹资和信息服务，并偏重中介功能，对内了解成员单位的财务状况，对外熟悉金融机构的金融服务，为成员单位办 理委托投资和委托贷款，承销子公司咨询、代理、担保等，优化了产业结构，提高了企业集团的竞争力。同时,在实际运行上，集团财务公司在代表企业集团母公司进行资金管理上还有以下几项具体的业

27、务：一是在资金结算上,为子公司开立结算账户，将分散 在各家银行的账户统一集中管理；二是在监督控制上，透过资金结算，观测所属成员的经济信息，掌握并控制子公司的经济行为；三是在信息反馈上，透过现金流量 的变化随时掌握子公司的营运状况，寻求管理的重点、难点和症结所在，帮助集团决策层加强微调整合。此外,财务公司还在集团资金的流量和流向控制上发挥作 用,一是统筹安排资金，按照集团及其子公司的发展需求合理调节资金；二是集中企业集团的财力,减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减少银行贷款和贷款利 息，节约资金成本；三是减少资金的体外循环，加快资金的周转，提高资金的使用效率。综上所述，集团财务部和财务公司各有侧

28、重，形象化说就是前者“主内”，后者“主外”;前者“管理财务”，后者“经营财务”;前者“纵向穿插”对公司财 务一统到底,后者“横向捭阖对财务经营拓展开去。在具体操作上,二者就集团层面的财务信息进行沟通，在业务开展上相对独立;在人事设置上,基本岗位上有 所兼容，但在关键岗位上明确分工。同样是为董事局负责,但相对独立的财务数据分析,加之审计部审计数据，则为董事局决策提供了系统、立体的信息网络源,使 董事局更能全面、客观的了解公司基本财务情况和运行状态。2、强化财务集分权管理，完善财务管理机制。集团公司掌握融资权、投资权、资金调度权、利润分配权、财务人员委派权，对所属企业实行统一组织管理、人员管理，统

29、一财务制度和财务考核指标体系，子 公司在预算框架内享有计划内资金使用权。集团设有财务总监，集团财务部负责监督管理六大专业化公司以及其他子、分公司的财务部门。在这样的管理模式下,万 达集团主要是从以下几点抓起：（1）组织、人员、制度三统一。组织统一就是下属企业财务部门的设立由集团公司统一决定.人员统一是指集团及控股子公司财务人员由集团公司统一派驻、 管理、垂直领导。集团派出的各子公司财务部主管代表集团财务部参与子公司经营管理工作，所有财务人员的管理包括人事档案、考核管理、薪酬发放等均由集团公 司财务部负责，各子公司享有对其财务人员思想品德、工作态度、能力和成绩等向集团公司财务部发表意见的权利。制

30、度统一指的是集团公司所有财务制度由集团公 司统一制定并监督实施。（2)资金管理，统分结合。集团以全面预算管理体系为主要管理工具,以财务内部控制体系为主要监控手段，以集团资金管理内部银行为载体实行资金收支两 条线的集中式管理，实现预算框架下的资金管理分权模式.集团公司根据集团投资计划及预算、子公司上报的业务资金滚动预算，平衡集团整体资金情况，向子公司 拨付月度周转资金，并提前准备次月的周转资金拨付计划。资金的划拨通过集团内部银行实体支付账户实现；集团公司直接掌握控股子公司基本账户及建立子公司内 部银行资金账户实现收入统一管理.（3）自负盈亏，分级核算。集团各子公司作为经营主体自负盈亏，集团公司根

31、据管理口径将各子公司纳入集团主核算体系，集团层面法人主体财务核算为辅核算体系；集团各子公司内部以法人主体财务核算为主核算体系，其内部管理核算体系为辅助核算体系。(4）审计考核,规范扶持.集团公司通过集团审计部对子公司实行各项审计监控；集团公司通过考核规范各子公司对应收账款及项目投资回收期的控制行为。 集团公司财务部把以预算手段对资金抓大放小,以规范成本定额或目标成本管理手段控制成本作为两项日常重点工作，并通过规范各子公司比价采购、工程招标、预 算控制、信用体系、费用包干、盈亏考核等六项工作，不断提高各子公司的财务管理质量。在这种集分权管控模式下，集团总部不是简单的、普通的投资者,而是推动和实现

32、集团整合子公司竞争力提升的“企业家集合”;集团总部不是简单的企业行政 管理总部,而是集团战略规划的设计者和领导者;各子公司不是毫无联系，而是在集团产业发展链条中相互依存，在集团治理结构下实现战略协同的战略联盟.在这种财务管控模式下,集团总部财务定位是整个集团公司的投资决策中心、资源分配中心、信息中心、制度中心和资金管理中心,具有完善公司财务管理体 系、财务分析与预算管理、投融资及资金管理、会计核算与资产管理、成本费用管理、税务管理和筹划等职能；而各个集团分部定位为公司的成本费用中心、收入利 润中心、内部制衡与自律中心、制度执行中心以及信息反馈中心。五、强化战略管理，缔造一流的现代企业运行机制战

33、略管理目的在于通过明确母子公司战略管理权限，界定母子公司战略管理责任，用制度化、程序化的管理机制来监督、评估战略实施效果,从而达到集团公司 战略发展的协同性、资源配置的有效性，最终实现集团公司价值最大化。战略管理包括公司战略的制定、业务战略的制定以及职能战略的制定，集团采取集权式 战略管理,集团公司整体战略管理权都集中于集团母公司。*控股集团强化战略管理，对所属专业化公司、各子分公司的实行统一的战略统筹规划，是发挥核心、主导和管控作用的一个重要方面。集团在集团董事 局层面成立战略管理委员会，负责集团战略研究和战略评估的管理工作，集团本部成立战略发展部，将战略管理纳入日常管理的轨道，在战略管理委

34、员会和集团总裁 的领导下对战略性工作进行持续性管理。子公司不设战略管理机构,战略管理职能由子公司董事会、总经理承担。战略管理首先要建立合理有效的集团母子公司治理结构和管控体制，理顺集团总部与子、分公司的关系，集团如果“集而不团，则缺乏凝聚力，也就产生不了 一加一大于二的规模效应，更无法形成强大的合力。为进一步促进管理致胜战略的实现，尤其是面对入世以来国际市场国内化,国内竞争国际化的格局日趋深入的机 遇和挑战，集团公司董事会理智地分析若使企业获得更快、更好的发展，必须借助外力、借脑引智，从根本上解决企业近期利益与长远发展的动态平衡问题.为 此，公司不惜重金自2003年8月起，聘请新加坡华新世纪企

35、业管理研究院开展战略策划。2005年6月,集团又开展了完善全面预算管理和建立内部控制体系 等管理提升项目咨询工作，完成了组织架构、内控体系、绩效管理、薪酬体系、财务管理、全面预算、企业文化等一系列策划方案,将原来的27个独立核算的分公 司，整合设立为机电、化工、轮胎、地产、建安、微电子材料六大专业化公司,有效整合了集团公司市场、人力、信息、管理等资源.同时，成立了集团公司董事 局,建立完善了授权管理制度、公司治理结构制度规范、母子公司管理制度等几十项制度，从而进一步规范了公司运作管理，完善了法人治理机构，从 而进一步推进了管理水平的持续提高，从制度角度进一步确定了集团公司对所属专业化公司的管控

36、角色.从管理组织结构的角度看，集团公司董事局与经营管理层人员的重合，在一定程度上有利于公司内部资源的整合，便于内部管理,但这种体制也可能导致企 业经营权与决策权过度统一，使企业在一定程度上失去了决策判断过程主体的独立性和客观性问题。为避免以上问题的发生，公司经营管理层对参谋研究机构高度重 视,建立了专业委员会，成立了由100多名专兼职教授、专家组成的智囊团,对公司的各项战略发展问题、新上项目、产业调整等方面进行市场调研和战略分析, 保障了决策的科学性，规避了市场经营风险.同时，公司专门设立了监事会增加了独立董事和独立监事，来进一步加强对重合的领导班子的监督。对于集团公司下属专业化公司,控股集团

37、公司也制定了发展战略。比如始建于2003年11月的宝通轮胎有限公司，是公司董事会经过全面、深入、系统 的市场调研分析决定上马建设的大项目之一。目前,已累计完成投资10亿多元，建成了15万多平方米的厂房，首批子午胎已于2004年底成功下线,创造了从 建厂到投产仅用一年时间的全国行业记录.该项目按照“技术一流、设备一流、专业化人才经营”的定位,关键生产和检测设备全部从德、美、日、荷等国家引进. 以北京橡胶研究院为技术依托，并始终与国内外专家、科研院所建立长期密切的合作关系，使该项目的生产技术始终处于国际先进水平。公司研制成功的“节能型低 断面全钢载重无内胎子午胎研发技术”项目,形成了具有自主知识产

38、权的节能型低断面全钢载重无内胎子午胎系统技术，该技术及产品性能居国内先进水平，并顺利 通过了省级鉴定.工程胎系列产品的成功投产，使公司一举成为国内能够成功生产此种轮胎的屈指可数几家企业之一。在现有70万套生产规模的基础上,计划投资 5亿多元的三期扩产项目，已于今年5月份完成国际、国内设备招标，其他各项工作正在积极筹备过程中，2007年2月将达到150万套的生产规模，届时，仅 轮胎项目就将实现30亿元的销售收入。公司现已成功打造了BOTO*宝通、ECED易程德两个优势品牌，产品通过了ISO9001、ISO14001、 OHSAS18001、3C、美国DOT、欧洲ECE等认证，产品现已遍及国内30

39、多个省市，并远销美国、法国、意大利、香港等50多个国家和地区，形成 了一定的规模优势.控股集团对轮胎公司提出发展愿景是:在专业市场或国内外市场创建全钢载重子午胎领域的强势品牌，通过全钢胎扩产,以及半钢胎、轻卡胎的陆续上马建设， “十一五”期间将达到8001000万套的轮胎生产规模，用23年的时间将实现销售收入突破50亿元的目标。并逐渐成长为轮胎行业的后起之秀。为达到 这一目标，轮胎公司的使命是通过不断的优化产品结构,全面拓宽国内外市场,加大科研开发力度，逐步增强结构化的优势和能力,支撑集团稳固、持续的增 长。轮胎业务战略实施的核心是加强控制与改进，注重管控模式的调整和强化业务管理。充分利用企业

40、内部资源，实现稳定的现金收入，强化集团赢利能力的提升， 通过在轮胎全钢、半钢、工程胎等业务细分市场中的能力增长,成为集团管理变革的试验基地，在营销层面实现成长和飞跃。此外，集团还通过受集团公司最高管理者直接领导的审计机构来加强对集团公司本部及各子分公司直接或间接地进行审计监控；通过信息管理强化信息汇报 体系的规范性和制度化；通过深入推行全面预算等方式加强对母子公司的管理等方式实现战略发展的系统管控，并通过预算管理所产生的“推和“拉”的两种效 应,将集团母子公司管理的方方面面不断进行磨合提高,达到科学、系统、规范的最终目标.总之，集团按照集、分权方式,通过对下属子公司的人事、财务和战略目标“三管”体制等软硬件资源进行有效管控,建立了高效运作的现代企业运行机 制，以“创百亿强企、造百年*”为奋斗目标,紧紧围绕集团公司董事局确立的发展战略，有效的凝聚各方面的力量，使全体*人更加专注于母子公司的长远目 标和发展潜力,而非追求短期利益，为集团公司的持续健康快速发展奠定了坚实的基础。