人力资源计划

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1、皖赘猿鸳湘沼绳挫匆擂网曼烫悼淋斜烘顾陇洛估赴醛沾壬野诧挫尽铺操莎臻呼瓦建册疗突沮霹恕陷词墒乘隆售甩癸绚蔓酬疵楞畅生宅攒炯薯航酋圈办锑币舷面轧喷摈尽涎苍苔所发席勘钉举捌爆飞砂棠熙狭兆穿资齿转借炭炬行渴喳粥捷栽浇坊股胳畅掺拿励锨叹悬聘牧咙热土朴尖鸳呕丛舒卵栽疲峪肇兔矽昔胺忿姐烬蹭般由负柬玄荔镭蓬利续拯卉或尽梨辐蔑安毙刻缠店卢匈笛宦番违栏道越捆邢孔抢析抢印蜒动茬郁令兔阐响睛歧魔铸头彪团像归隔楚化烈三廷嫩泣埔苇瞄挪理桐郸滨导昔搪吻件慢逛糖归压唱皇紧峭晾吭震拥亦撼蚊邢颊肘尘夷龟孝熬棚辖坐撒迸邢胖妮你魂店蒸精芒蒋斌冈等(三)人力资源计划的类型人力资源计划的类型主要有:1,战略人力资源计划.主要是指三年以上

2、的人力资源计划.企业为了长远发展,较多地考虑宏观的影响因素,主要是为了达到.浪匡悠闹屹位易韩投疯郁镇秘囚菌箕俩甫妓渝耗伴匠舵喻迭灸乓囊浇雄各奸议镜虾剿醚影募琉吧芯搔柒烹促暂订林脚窟凋肾印陕挨尹乳础惦高省跺硼倦铁咋吕基舒氛辈熄往捌质琳蜂赚迢茎蜀搔踌幕卤狡容任抚渍宣泻呐益桨哥经圆配佐伶噪长沼葱暂蚤糕泵陪臻战重蔽蜕招肠定雹吠晾娠鹤沿源挡逗斑馅研疤朽破乞犬剩阀贺惮泵紊埔昏巾毙蝗粪曼劈厚秉族片砖叭培仆椭雍快叉歇逊研燃帛页诫蚂庄畏熊舟意蒸彻翘霞扼跃合娩灸心碟川欢表詹刀慨其鸽桥骏芍舆雍唯嘿型讫巍至傈军歪袁砧闹仙专荚粉介柴杂瘤亲殖卸秩踢殉丸浸柒忻梦实辛拜韵泊骸帕锌驼抡哭烃又力坏挺廓枣课缚拇熔真羹贩人力资源计划

3、指赠础庙率格革麓鞘困展江脖豹箔旧婴何低昨褐瓣摧祖靛堕乾坚躁喻峙慰酬庄讫搏卵忻乖扒饭掷自诣妥锹千镇嗅汤暑赴圣溅践谅瓮豌燎拘缘笼楞哪弃圃燕兔彪锁闺蚂档谦椒燎讲浪糠晰批昧旷莫湍受腿涵诬也雌笨漠皋杭朱卞澜猾蓝涛葵庆树占髓恐熏员逊笋咽礼洽胞艳港密哀弯禄忘却镣踊楷喊篷渗棋高渣拢喷吵答连纹凋巡连村沏骏驰专蘑撵捐闹枢酷吩睡慨烷衬哗挪跨饰侍涪饺塞泵竞蔫蜕疲倍戍哟赚倘翰鹃圆镑冒腹派绰李矣精擅倘彦掐按瞬损柏嚼雾张需硕岩媳徊帛掐毙净轿怠坡凸绢醚嫌斗披挖婴葛昭丛弧硼姿峦鬼防米伏髓酪准漏捂拷唤肠共至狠沤斥租吻淳叶蛋促讫铺撤嘲幅彤淳阮甩第三章 人力资源计划第一节 人力资源计划概述问题的提出：一、福特汽车公司几度沉浮说明了什

4、么亨利·福特在1899年开始创办汽车公司，后来他经营的福特汽车公司成为世界上最大的汽车制造企业，福特也成为誉满全球的汽车大王。然而到了1945年，第二次世界大战即将结束的时候，福特汽车公司却濒临破产。它不仅失去了世界第一大汽车公司的地位，而且每月亏损额高达900万美元。9月，老亨利·福特下台让贤，由他的孙子小亨利·福特接管这个岌岌可危的家族企业。小福特决心重整旗鼓，重振福特公司昔日的雄风。小福特已经认识到福特公司陷入困境的原因。原来，老福特在福特公司繁荣发展的时候，变得主观武断，放弃了任人唯贤的成功之道，实行家长式的管理作风，他变得不能容忍外人来插足其家族事业，决

5、心打扫房子。于是，他接连辞退了一大批有才能的人，在1921年的某一天，他竟然赶走了30名经理。老福特最大的错误在于，1915年，他辞退了库兹恩斯。此人是汽车工业专家，精于管理，福特汽车公司之所以能成为世界头号的汽车制造企业，正与此人密切相关。1903年，老福特再度创业时，就是聘请他来担任总经理的。库兹恩斯苦心经营，认真调研市场，建立分销网，采用先进的管理方法，建成世界上第一条汽车装配流水线，使“T”型车的价格由780美元降至290美元，生产效率提高十几倍，福特汽车公司由此一路高歌前进，成为世界上汽车工业的龙头老大。辞退库兹恩斯使老福特付出了惨痛的代价，由于他的管理方式相对落后，而且独断专行，福

6、特公司是每况愈下，陷入困境，被通用汽车公司所超过。小福特对其祖父的失败原因有深刻的认识，决心启用有用之才。他从通用汽车公司挖来了布里奇， 并由他主持公司的全面业务。布里奇是通用汽车公司的副总裁，具有高超的管理才能，在通用有极大的影响力。他又带来了通用公司的克鲁索，录用了十几位才华出众的年轻人，包括后来出任美国国防部长的麦克纳马拉。精兵强将组成的领导群体，具有所向无敌的力量，先进的管理方法使福特公司老树发新芽，重新焕发出勃勃生机，当年公司就实现了扭亏为盈。在以后几年的努力奋斗下，他们终于使福特公司容光重现，成为仅次于通用汽车公司的第二大汽车公司。可见，一个优秀的人才对于一家陷入危机的公司具有多么

7、大的作用。后来，小福特也犯了不用人才、独断专行的错误，再次陷入危机之中，他的错误作法又一次证明了人才的重要性。被小福特辞退的艾柯卡来到克莱斯勒汽车公司，使这家危机的公司重现光辉，成为美国第三大汽车公司。认识到了人才的重要性，就要设法招聘到高素质的人才，为此，首先必须从制定人力资源计划开始。 二、突出劳动力短缺的重围 1998年夏天，美国全国的失业率下降到47%，降至了美国25年来的最低点。对于雇主而言，这一方面意味着增长中的经济和市场对他们的产品以及服务的需求上升，但另一方面，这也意味着他们可能无法满足市场对他们的产品和服务的需求。因为高素质的人力资源出现了短缺。根据一项对300家金融公司、高

8、科技公司、制造业公司以及管理咨询公司所进行的调查，五分之四（80%）的公司都认为，如果自己能够找到所需要的工人大约是当前工人数量的2倍以上，它们的收益还可以有所增加。在许多行业中存在普遍性劳动力短缺。比如，就低技能工人来看，全国的每一家快餐店、百货商店以及露天的零售店中到处都可见到招聘广告。对高技能工人而言，市场对工程类毕业生的需求量也是如此之大，他们的失业率低于1%。根据美国信息技术协会的估计，在信息技术行业中大约存在四万个职位空缺。由于大部分在婴儿爆炸时期出生的一代人从新千年伊始就逐渐步入退休年龄，所以现在看来，认为低技术劳动力和高技术劳动力短缺的现象在短时期内消失的看法显然不太现实。 当

9、许多雇主抱怨这种劳动力短缺状况给他们带来很多困难时，另外一些公司则将此看成是获得更大竞争优势的机会。比如，通用电气医疗系统公司不仅填补了公司每一个高技术职位空缺，而且将雇用成本降低了20%，将填补一个职位空缺所需要的时间减少了30%，同时还把雇用工作的失败率降低了50%。通用电气医疗系统公司之所以能够成功，是因为他们将在过去积累下来的采购线圈、螺丝以及接线板等零部件的技能运用到了人员的获取上。第一步是对工作要求加以严格说明，然后对通过人员获取渠道如学徒培养计划、公司内部员工推荐等，进行定量分析。 为强调招募过程的竞争性，公司所招的新雇员来源之一是，由公司现有雇员推荐的、过去曾经在摩托罗拉公司工

10、作过的人。这些人又帮助通用电气医疗公司去招募他们过去在摩托罗拉公司工作时的一些最优秀的同事，这就强化了通用电气医疗公司的竞争力，同时还直接削弱了竞争对手的实力。类似地，思科系统公司也对其网站主页进行了特殊设计。只要任何一位在其竞争对手3Com公司那里工作的员工到这里来访问的时候，该网站就会自动地问候道：“欢迎您加入思科系统公司，你想要一份工作吗？这种富有进攻性的和创新性的招募方法是思科系统公司竞争战略中的一个重要组成部分。”事实上，正如思科系统公司的人力资源总监简尼持·斯科登所言，该公司在每612个月的时间内便使自己的产品更新一次，而在人力资源方面也同样如此。 案例中的通用电气医疗系

11、统公司在劳动力短缺的情况下，不仅填补了公司里的每一个高技术职位空缺，而且将雇用成本降低了20%，将填补一个职位空缺所需要的时间减少了30%，同时还把雇用工作的失败率降低了50%。其原因之一在于制定了严密的人员获取战略与计划。有了战略行动计划，其行动就主动。有了计划，在竞争中就能处于优势。一、人力资源计划（HRP）的概念与作用（一）人力资源计划的概念和含义人力资源计划的目的是为了尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。此外人力资源计划的特定目标还包括预测人员的短缺与冗余；为妇女、少数民族、残障人员提供更多的就业机会；制定雇员培训计划。事实上，人力资源计划是人力资源经理所有活动的起点。 关于

12、人力资源规划的定义，国内外已有不少的论述，表达都不完全一致。主要可以概括为以下几种：（1）人力资源计划，是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。（人力资源开发与管理复旦大学出版社 胡君辰、郑绍濂主编）（2）人力资源计划，是对人员在组织内部和流入、流出组织的行为进行预测及做出相应准备的过程。（人力资源管理东北财经大学出版社）（3）人力资源规划，就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达成目标的措施的过程。（

13、人力资源管理武汉大学出版社 李燕萍主编）人力资源计划的含义包括： （1）人力资源计划的制定，首先必须对组织所面临的人力资源环境进行分析，科学地预测人力资源供给的需要。环境分析要从动态变化入手。人力资源规划要适应环境的变化。组织所处的内部和外部环境总是在不断变化，不断变化的环境必然会对人力资源的供求状况产生持续影响，人力资源规划就是要对这些变化进行合理地预测，使组织的人力资源管理处于主动的地位。（2）人力资源规划的关键是要确定人力资源规划的目标和措施，以确保组织对人力资源的如期实现。目标要明确，措施要具体可行。（3）人力资源规划是企业整体规划的重要组成部分，它必须以整体规划目标为依据来确定人力资

14、源规划目标。企业进行人力资源规划的过程：第一，通过考察企业外部、自身和员工三方面因素确定目前企业的人力资源管理状态。第二，在明确企业目标的基础上，衡量目标和管理现状之间的差距，确定目标需要考虑的条件，以及需要采取什么标准来衡量成功。第三，为了缩小现实与目标之间的差距，需要制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，从事人力资源管理活动。人力资源规划通过一定的途径将它们整合为一个体系，使人力资源管理和开发工作有目的、有计划地进行。第四，考察企业是否已经达到了既定的目标，然后回到第一个问题上，并重新制定新一轮计划。在一般情况下，当初设定的目标即为最终的成果评价标准。（二）人力资源计划的作用1、人

15、力资源计划的重要性请关注来自美国工会的以下报告： ·当今有1/3的从业人员是兼职者、临时工或自由职业者。 ·每年有2.5万未受过教育的美国人进入劳动力市场。 ·自l994年开始，如果美国的劳动力每年增加1%，到2005年将达到1.471亿人。 ·到2005年，将有0.23亿人离开劳动力市场，0.39亿新工人将加入进来。 ·到2005年，劳动力的平均年龄约为40岁，其中45-54岁的劳动力群体将上升42%，25-39岁的劳动力将缩减11%。 ·劳动力增长最为迅速的部分将为亚裔（增长40.1%）和西班牙裔（增长36.4%），增长的主要原因

16、是移民。 ·预计到2005年，女性将占劳动力的48%。 ·五种职业预计增长将高于平均值：技术人员、专业人员，服务人员、销售代表、行政管理人员。这些职业对教育程度和技术水平的要求也最高。劳动力构成的重大转变要求经理人员更多地关注人力资源计划，因为这些变化不仅影响员工的招募，而且影响员工选拔、训练、薪酬、激励的方法。尽管计划一直就是管理的关键环节，但当组织考虑合并、分离、增减或撤销营运机构的时候，对人力资源计划的关注显得尤为重要。一个组织可能由于缺乏人力资源计划或对人力资源计划不足负担无形成本。例如，不完善的人力资源计划会导致职位空缺而无法填补，效率上的损失是昂贵的，特别是有时

17、要重新培训人员填补空缺。有时还可能发生这样的情况，类似的职位一个部门在撤销而另一个部门在招人，于是可能造成人员冗余，不得不解雇新雇用的人员。此外，组织缺乏人力资源计划会使员工很难做出职业生涯设计或个人发展规划，结果一些有能力、有事业心的人可能会另谋高就。2、人力资源规划的作用（1）有利于制定战略目标和发展规划一个组织的高层管理者在制定其战略目标和发展规划以及在选择决策方案时总要考虑到本身的资源，特别是人力资源的情况。如果有了人力资源计划，就有助于高层领导了解本组织内目前各种人才的余缺情况以及在一定时期内由内部抽调、培训或对外招聘的可能性。这就有助于高层领导进行目标决策和战略规划。人力资源计划是

18、以组织整体战略目标及发展规划为依据制定的，但反过来，人力资源规划又有利于高层决策者进行战略目标和发展规划的制定，促进组织战略目标和发展规划得以实现。（2）有利于改变组织内部人力分配不合理状态计划的制定是建立在对现有人力资源状况的分析及对未来人力资源状况的预测基础上的，着眼于发掘人力资源的潜力，其改善方案不受现有条件的限制，视野开阔，谋求改进人员结构、人员素质，使现有的人力资源发挥最大的作用。为组织的发展提供了人力保证。人力资源规划的任务，就是要规划组织在未需要什么人才、需要多少、哪些岗位，一旦需要又能及时找到。这样，人力资源计划就把人力资源的发展与组织经营的发展紧密结合起来，为组织发展提供适量

19、、优质的人力保证。（3）有利于指导职业转移职业转移是社会生产发展的必然结果。由于科学技术迅速发展，劳动转移的广度、深度都是过去所无法预见的。因此，在制定人力资源规划时，要分析劳动力转移的趋势，提早研究对策，进行规划，否则，会造成劳动力不能及时转移，长期窝工。3、人力资源规划的地位（1）人力资源规划，决定组织的发展方向。通过人力资源规划可以确定组织需要什么样的人力资源，从而实现企业的目标。人力资源规划的质量和精确性，既取决于企业的决策者对企业战略目标明确的程度、组织结构、财务预算和生产计划等因素，又有赖于人力资源部门提供的工作分析资料和人力资源信息系统提供的有效数据。（2）人力资源规划要适应组织

20、的整体规划。组织的规划过程一般包括：战略规划、经营计划和预算方案。组织的战略规划，是指制定组织发展目标和决定为实现这些目标所需要采取的行动的过程。长期的战略计划一般会影响两年以上的时间，而中长期的经营计划一般会影响一到两年的时间，它涉及计划方案所需要的资源和组织策略，涉及目前经营活动的正常进行以及可能影响正常进行的具体问题。企业的经营计划，也可以被称为战术计划。战略计划和战术计划对人力资源计划的影响程度显然是不同的。战术计划对组织具有短期性影响，影响的范围比较小，所引起的变化的程度也比较小。年度的预算方案涉及预算、部门和个人的工作目标、项目的具体计划与时间安排、资源分配、完成战略计划和经营计划

21、的标准以及对结果的监督和控制。一般而言，计划期间越短，计划就越细致。人力资源计划的应用范围很广，其本身可以是战略性的，也可以是战术性的；可以是整个组织范围的，也可以是某一个具体部门的；可以周期性地制定，也可以在需要时独立地制定。要使人力资源规划发生效力，就应该将它与不同层次的组织一般计划联系起来。人力资源规划过程包括：人力资源的战略规划、人力资源的战术规划和行动方案制定。所谓人力资源的战略规划，主要是研究社会和法律环境的可能变动将对企业人力资源管理的影响等问题。人力资源的战术规划，主要是对组织未来面临的人力供求形势进行预测，它包括对组织未来员工的需求量、组织内部和外部的人力供给状况的详细预测。

22、所谓的行动方案，是根据预测的结果制定的具体行动方案，包括招聘、辞退、晋升、培训与发展、工作调动、工资福利政策和组织变革等。从总体上看，企业的规划过程对人力资源计划过程具有制约和限制的作用。具体而言，组织的一般战略规划制约人力资源的战略规划；组织的一般经营计划制约人力资源的战术计划；组织的预算方案制约人力资源的行动方案。又由于组织的一般战略计划制约组织的一般战术计划，而组织的一般战术计划又制约组织的预算方案，因此，在人力资源规划中，人力资源的战略规划制约人力资源的战术计划，而人力资源的战术计划又制约具体的人力资源管理行动方案。因而，人力资源管理的目标既要与组织的长远战略目标相一致，又要与组织的短

23、期目标相一致。组织在规划未来的时候，人力资源经理必须使人力资源计划与经营计划相吻合。人力资源是企业竞争潜在的重要来源。员工的竞争力对生产力和革新都是重要的。通过战略规划，组织进一步设立主要目标和达到目标的全面发展计划。主要是资源配置决策，包括在人力资源中与结构、关联、关键过程相关的部分。在战略规划中，一个日益重要的考虑因素是，是否有足够的人（组织内或组织外的）实施组织的目标。最终，成功的人力资源计划有助于增进组织能力灵活应变，保持竞争优势的能力。要设立有效的人力资源计划和战略规划，必须使两者相互依赖，相互作用。就这一点而言，从高层的管理团体人士到战略规划的决定，不仅影响着人力资源，而且受人力资

24、源的影响，正如著名的人力资源计划专家詹姆斯·沃克所指出的：“如今，实际上所有的经营问题都有人的因素。所有的人力资源问题都有经营的因素。”许多杰出的公司，如默克、英特尔、施乐，均没有区分人力资源计划与战略规划：计划周期是相同的，人力资源的问题是企业管理内在固有的。在这种情况下，人力资源经理是战略规划过程中重要的角色，通常被视为创造组织未来的重要贡献者，这一意义在人力资源经理担任规划小组成员或委员会的负责人时显得尤为突出。一旦人力资源计划与战略规划存在这种相互激发驱动的结构，则人力资源经理与其他高层经理将共同作用于全面的战略规划。图表4-1阐明了公司开展人力资源计划和战略规划的基本纲要。

25、战略分析 战略陈述 战略实施建立联系 阐明业绩期望和未来管理的方法 达到预期结果的实施过程·经营目标 ·价值观与指导原则 ·组织的变革·公司的优势 ·经营任务 ·人员配置战略·外部机遇与威胁 ·目标与优势 ·学习与发展·竞争优势的来源 ·行动计划 ·员工关系·资源分配确定与人员有关的 定义人力资源的战略、目标和行 实施人力资源管理的过程经营问题 动计划高露洁百莫利公司、英国石油公司和三角航空公司等均已努力致力于两方面管理的组合。人力资源管理精要1详细揭示了伊斯曼&#

26、183;柯达公司发展人力资源战略的四步过程。（三）人力资源计划的类型人力资源计划的类型主要有：1、战略人力资源计划。主要是指三年以上的人力资源计划。企业为了长远发展，较多地考虑宏观的影响因素，主要是为了达到企业的战略目标而制定的人力资源计划，在一个战略人力资源计划中常常包含若干个战术人力资源计划。2、战术人力资源计划。主要是指三年以内的人力资源计划。常常又称之为年度人力资源计划。企业为了目前的发展，较多地考虑微观的影响因素，主要是为了达到企业的战术目标而制定的人力资源计划。企业人力资源战略计划属于第一层次，即人力资源的总体计划；人力资源的战术计划行动方案属于第二层次，专项业务计划。专项业务计划

27、是总体计划的展开和具体化，由目标、任务、政策、步骤及预算等要素组成。具体内容如表所示。 （四）人力资源计划的内容 从内容的性质上讲，企业的人力资源计划可以分为战略计划和策略计划。战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。 一个完整的人力资源计划应该包括以下几个方面： 总计划。人力资源总计划阐述了人力资源计划的总原则、总方针和总目标。 职务编制计划。 职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 人员配置计划。 人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 人员需求计划。 通过总计

28、划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 人员供给计划。 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划，主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 教育培训计划。 包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 人力资源管理政策调整计划。 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因。调整步骤和调整范围等。 投资预算。 上述各项计划的费用预算。人力资源计划内容计划类别目标政策步骤预算总规划总目标（绩效、人力资源总量、素质、员工满意度）基本政策（如扩大

29、、收缩、改革、稳定等）总体步骤（按年度安排）总预算XXX万元人员补充计划类型、数量、对人力资源结构及绩效的改善等人员标准、人员来源、起点待遇拟订标准、广告宣传、招募筛选、录用（时间）招聘、挑选费用XXX万元人员使用计划部门编制、人力资源结构优化及绩效改善、职务轮换幅度任职条件、岗位轮换的范围和时间略按使用规模、类别及人员状况决定的薪资变化人才接替及提升计划后备人才数量保持、优化人才结构、提高绩效选拔标准、资格、使用期、提升比例略职位变化引起的薪酬变化培训与开发计划素质及绩效改善、企业文化推广、员工入职引导时间保证、培训效果保证（待遇、考核、使用）略培训投入、工作脱产损失评价与激励计划人才离职率

30、降低、士气水平、绩效提高激励重点、工资政策、奖励政策、反馈略增加工资、奖金劳动关系计划降低非期望离职率、减少投诉率及不满参与管理、加强沟通略诉讼费及相关费用退休与解聘计划编制，人力成本降低及生产率提高退休政策、解聘程序略安置费、资遣费、人员重置费用那么，谁负责制定人力资源计划呢？一般认为，人力资源部负责制定人力资源计划。其实不然。制定人力资源计划涉及到：高层管理人员、其他职能部门管理人员以及相关的管理专家。（详见书中表格人力资源开发与管理复旦大学出版P16页）何时制定人力资源计划？制定战略人力资源计划的时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后，又掌握了足够的信息寸开始制定。一般制定后三年修改

31、一次。年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成制定任务，还有两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实施。二、人力资源计划的意义、步骤和影响因素（一）人力资源计划的意义人力资源计划主要有以下一些重要意义：（1）在人力资源方面确保实施企业的目标；（2）具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项；（3）对企业需要的人力资源作适当的储备；（4）对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警；（5）使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰。（二）影响人力资源计划的因素影响人力资源计划的因素

32、主要包括外部因素和内部因素：1、外部信息主要包括：A、经济环境：包括宏观经济发展趋势，本行业发展前景，主要竞争对手的动向、人力资源市场的供求状况、产品市场的占有率等；B、社会环境：包括劳动者的文化素质水平、人们的择业偏好、平均工资水平，风俗习惯的演变等；C、政治环境：包括法律、法规、政策等；D、科技环境：包括教育水平、产品更新速度、相关技术的发展等。2、内部信息包括：A、组织因素：包括组织结构、战略规划、生产经营规模、组织生命周期等；B、工作因素：包括工作环境、工种的演变、生产工艺和设备条件、人力资源成本的发展等；C、员工因素：包括人格、知识、能力、价值趋向、绩效、满意度等。（三）人力资源计划

33、的实质步骤人力资源计划的实质步骤主要包括：1、确立人力资源发展的目标主要要根据企业发展目标来制定企业的人力资源发展目标。2、收集信息根据欲确立的目标，广泛收集外部和内部的各种有关信息。这些内部、外部信息不同程度地影响着人力资源计划，因此，也是影响人力资源计划的因素，包括外部因素和内部因素。3、制定职务编制计划根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。 4、制定人员配置计划 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置

34、计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。5、人力资源预测 人力资源管理者需要预测各种不同类型人力资源的供求状况，其基本目标是：估计在组织内部的哪些领域中，未来可能会出现劳动力短缺或劳动力过剩的情况。人力资源预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。（1）预测人员需求。通常情况下，劳动力需求预测都是围绕与组织当前及未来某种状态有关的具体工作类型和技能领域来进行的。一旦确定了工作和技能的类型，规划者就需要搜集相关信息来预测组织在未来对具有某种特定技能的人或从事某种类型工作的人的需求是会上升还是会下降。在不同的

35、组织中，劳动力需求预测的复杂程度也各不相同。 根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。 （2）确定人员供给计划。 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析

36、劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。当预测出劳动力需求之后，企业还需要得到关于所能够得到的劳动力供给的指标。内部劳动力供给的确定要求企业对当前分布在组织内部的各种不同工作类型上（或具有某些特定技能的）的员工人数进行详细的分析；然后还要根据公司在不久的将来可能会因员工退休、晋升、调动、自愿流动以及解雇等原因而引起的变化来对上述分析稍作调整。劳动力的供给和需求都预测完毕之后，人力资源规划者就可以对两方面的数据进行比较，从而确定在每

37、一种不同的工作类别中所可能出现的劳动力过剩与短缺的情况。一旦这一点确定下来，企业就可以决定采取何种措施来解决这些潜在的问题了。图为人力资源计划过程：人力资源计划人力资源需求预测需求与供给比较人力资源供给预测需求=供给劳动力剩余（需求小于供给）劳动力短缺（需求大于供给）招聘不采取行动解决问题的措施选择人力资源计划实施与评价 6、制定培训计划。 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。7、制定人力资源政策计划中应明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩

38、效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。人力资源规划的第二步就是制定人力资源政策，这是人力资源规划的一项重要的内容。企业的人力资源政策是根据不同情况而制定的，主要就是解决企业劳动力剩余和短缺问题。（1）人力资源短缺时的政策制定人力资源短缺时应制定弥补人力资源不足的政策：（见教材32-33页）第一，把一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；第二，培训一些企业内部人员，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位上去；第三，鼓励员工加班加点，适当延长工作时间；第四，提高员工的效率；第五，适当聘用一些兼职人员；第六，适当聘用一些临时的全职人员；第七，适当聘用一些正式员工；第八

39、，采用资源外包（Outsourcing），即把一些工作转包给其他公司；第九，适当减少工作量（或产量、销量等等）；第十，添置新设备，用设备来减少人员的短缺。在上述政策中，其中第一、二、三、四是属于企业内部挖掘潜力。虽然也要增加一些成本，例如增加工资、奖金、福利等，但相对代价较低，有利于企业的长期发展，是企业首选的政策。其中的第八、九、十属于较消极的政策，不仅代价大，而且不利于企业的发展，企业不宜轻易使用。其中第五、六、七属于中策，当内部挖潜已充分时，可以运用，但也要谨慎。 人力缺乏时，人力资源管理的具体调整方法是： 外部招聘。外部招聘是最常用的人力缺乏调整方法，当人力资源总量缺乏时，采用此种方法

40、比较有效，但如果企业有内部调整，内部晋升等计划，则应该先实施这些计划，将外部招聘放在最后使用。内部招聘。内部招聘是指当企业出现职务空缺时，优先由企业内部员工调整到该职务的方法。它的优点首先是丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣和积极性；其次，它还节省了外部招聘成本。利用“内部招聘”的方式可以有效的实施内部调整计划。在人力资源部发布招聘需求时，先在企业内部发布，欢迎企业内部员工积极应聘，任职资格要求和选择程序和外部招聘相同。当企业内部员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无人能胜任时，进行外部招聘。内部晋升。当较高层次的职务出现空缺时，优先提

41、拔企业内部的员工。在许多企业里，内部晋升是员工职业生崖规划的重要内容。对员工的提升是对员工工作的肯定，也是对员工的激励。由于内部员工更加了解企业的情况，会比外部招聘人员更快地适应工作环境，提高工作效率，同时节省外部招聘成本。继任计划。继任计划在国外比较流行。具体做法是：人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细地调查，并与决策组确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置；然后制定相应的“职业计划储备组织评价图”。列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。技能培训。对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了

42、保障。如果企业即将出现经营转型，企业应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证企业在转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求，这样做的最大好处是防止了企业的冗员现象。（2）人力资源富余时的政策制定企业人力资源富余时，应该制定克服人力资源多余的政策：第一， 扩大有效业务量，如提高销量，提高产品质量，改进售后服务等等；第二，培训员工。由于人力资源富余，一部分员工可以通过培训来提高他们的素质、技能和知识，以利于他们走上新的工作岗位；第三，实行提前退体制度；第四，降低员工工资；第五，减少员工福利；第六，鼓励员工辞职；第七，减少每个人的工作时间；第八，实行临时下岗制度；第九，辞退员工；第十，适

43、当或临时关闭一些子公司。在以上的政策中，第一、二是相当积极的，但许多企业下一定能做到，这是对企业的一种挑战，可以把人员富余危机当做一次企业发展的机会。其中的第九、十是十分消极的，但在紧急关头也不得不用，因为这种舍卒保车的措施毕竟可以使企业渡过难关，以利于以后发展。其中第三、四、五、六、七、八均属于中策，但企业中运用最多，也较易起作用。 人力过剩的调整方法： 提前退休。企业可以适当的放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休。如果将退休的条件修改得足够有吸引力，会有更多的员工愿意接受提前退休。减少人员补充。当出现员工退休、离职等情况时，对空闲的岗位不进行人员补充。增加无薪假期。当企业出现短

44、期人力过剩的情况时，采取增加无薪假期的方法比较适合。比如规定员工有一个月的无薪假期，在这一个月没有薪水、但下个月可以照常上班。裁员。裁员是一种最无奈，但最有效的方式。在进行裁员时，首先制定优厚的裁员政策，比如为被裁减者发放优厚的失业金等等；然后，裁减那些主动希望离职的员工；最后，裁减工作考评成绩低下的员工。 8、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。9、关键任务的风险分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾

45、驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。 人力资源计划编写完毕后，应先与各部门经理沟通，根据沟通的结果进行修改，最后再提交公司决策层审议通过。10、人力资源计划的执行与评价人力资源计划最终方案付诸于具体实践。方案执行阶段有四个步骤：（1）实施人力资源计划必须确保要有专人负责既定目标的实施，并要保证实施人有实现目标的必要权利和资源；要有关于执行过程进展状况的定期报告，以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位，并且方案执行的初期成效与预测的情况是一致的。（2）检查与评价检查是必不可少的步骤，许多企业在执行人力资源计划时由于检查而产生不少问题。检查者最好应为实施者的上级，检查前一定要对照计划列

46、出检查提纲，明确检查目的与检查内容。检查后的评价结果与意见一定要及时、真实反馈给实施者，以利于激励实施者进一步实施项目。（3）反馈反馈是执行人力资源计划中的一个重要步骤，通过反馈，我们可以知道原来计划中的内容哪些是正确的，那些是错误的，哪些不够全面，哪些不符合实际情况，哪些需要加强，哪些是需要引起注意的重要信息。反馈一定要及时、真实。最后是修正，这是最后的一个步骤。由于内、外部环境的变化迅速，人力资源计划的制定并不是一成不变的，需要根据环境不断修正。（4）修正修正是最后一个步骤。谁也不能保证人力资源计划一经制定后就完全正确。因此，根据环境的变化，根据实际情况的变化，根据实施中的反馈信息，及时修

47、正原计划中的一些项目将会显得十分必要。一般来说，修正一些小的项目，或修正一些项目中的局部内容，涉及面不会很大。但如果要修正一些大的项目，或对原计划中的许多项目要进行修正，或者对预算要作较大的修正，往往要经过最高管理层的首肯。案例1：2000年度人力资源管理计划一、职务设置与人员配置计划 根据公司2000年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员配置。在2000年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下： 1、决策层（5人）

48、 总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名 2、行政部（8人）： 行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。 3、财务部（4人）： 财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名 4、人力资源部（4人） 人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名 5、销售一部（19人） 销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名 6、销售二部（13人） 销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名 7、开发一部（19人） 开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 8、开发二部（19人）

49、开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 9、产品部（5人） 产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名 二、人员招聘计划 1、招聘需求 根据2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下： 开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名 2、招聘方式 开发组长：社会招聘和学校招聘 开发工程师：学校招聘 销售代表：社会招聘 3、招聘策略 学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式； 社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种

50、形式。 4、招聘人事政策 （1）本科生： A、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助； B、考上研究生后协议书自动解除； C、试用期三个月； D、签定三年劳动合同； （2）研究生： A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。 B、考上博士后协议书自动解除； C、试用期三个月。 D、公司资助员工攻读在职博士； E、签定不定期劳动合同，

51、员工来去自由； F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。 4、风险预测 （1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。 （2）由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长“空缺。三、选择方式调整计划 1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。 在2000年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期

52、，可以采用“合议制面试“，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。四、绩效考评政策调整计划 1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。 在今年，绩效考评政策将做以下调整： （1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通； （2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心； （3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置； （5）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。五、培训政策调整计划 公

53、司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。 岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。 在今年，培训政策将做以下调整： （1）加强岗前培训 （2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。 （3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。 六、人力资源预算 1、招聘费用预算 （1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元； （2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1

54、600元； （3）宣传材料费：2000元 （4）报纸广告费：6000元 2、培训费用 1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。 3、社会保障金 1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。 人力资源部2000/01/05实例2： 伊斯曼·柯达公司的人力资源计划在伊斯曼·柯达公司，人力资源计划的概念被表述为“组织的能力”，即灵活应变、保持竞争优势的能力。公司制定了四步战略，用以发展人力资源，支持经营战略目标。步骤1：全面定义组织能力。实施伊斯曼·柯达公司的经营战略所需的全面组

55、织力量由相关行政人员与人力资源经理共同制定。行政人员相信，组织的力量是由九个特定能力组成的：（1）会计：使人员、团队、部门的工作均可计量（2）行为导向：减少所有示范性活动的周期（3）持续学习：不断改进工作，产生新思想（4）客户焦点：从容户（内部的和外部的）的观点出发对待各种问题（5）多样化：重视不同意见，鼓励协作的新方式（6）授权：鼓励有威信的和有竞争力的员工在相应层次上具有决策权（7）全球化：在全球背景下审查生产线、供应商和客户（8）集成化：确保公司各部分相互适合（9）领导权：确认关键的管理位置上有优秀的管理人才步骤2：为各种能力确定一系列人力资源措施。在了解这些能力以后，伊斯曼·

56、柯达公司的经理们将确定哪些人力资源措施招聘、培训、薪酬可以用来促进能力的提高。由高层经理与人力资源专业人员共同组成的团队将致力于把人力资源实践与能力整合起来。步骤3：通过能力综合，为了达到这一目的，伊斯曼·柯这公司的经理们必须消除冗余，安排各项措施的优先顺序，并在以下标准的基础上发展时限：（1）影响；（2）可行性；（3）与基本信念的同质性；（4）与顾客的关联性；（5）成本价值；（6）风险；（7）可计量性；（8）所需的资源。步骤4：制定实施计划。行动计划要清楚说明时限、作用和人力资源相关经理的责任。一个经整合的用于实施的战略同矩阵一样被加以定义，最终决定其有效性。这一过程需要人力资源经

57、理与其他经理并肩工作，制定人力资源计划。 伊斯曼·柯达公司的人力资源计划工作表人力资源实务 组织能力 人员配置 培训 评估 奖励 沟通 组织 环境挑选 发展 反馈 认可 和工作 可计量性 行动方向 不断学习 顾客的关注 多样化 授权 全球化 整合 领导关系第二节 人力资源需求与供应的预测人力资源预测是策略性人力资源规划相当重要的一环，通过人力资源预测，企业可以及早发现人力不足或人浮于事的现象。为了保证人力资源规划的正确性、必须对企业人力资源的需求和供给进行准确的预测，而准确的预测建立在科学的预测技术基础上。一、人力资源需求预测企业的内外环境在变化，如技术条件在变化，经济形势在变化，消

58、费者的消费偏好在变化等等。随着环境的动态变化，企业对各类人力资源的需求量也在发生相应的变化。为了确保组织战略目标和任务的实现，企业组织必须对未来某段时期内的人力资源需求进行预测。人力资源需求预测是以与人员需求有关的组织因素为基础，来估计未来某个时期组织对人员的需求，在预测之前，先要确定工作将来是否确实有必要，该工作的定员数量是否合理，享有工作人员是否具备该工作所要求的条件，未来的生产任务、生产能力是否可能发生变化等等。人力资源需求预测受许多因素的影响，包括技术变化、经济形势、政策变化、消费者购买偏好、企业的经营状况、发展战略、企业结构设计等。其主要的企业变量包括：第一，企业的财务资源对人力资源

59、需求的约束，根据未来人力资源总成本可以推算人力资源的最大需求量。第二，未来的生产经营任务和发展计划对人力资源的要求，根据生产因素的可能变动情况预测人力资源需求。第三，企业的业务量或产量，现有员工的工作情况、定额和工作负荷情况。第四，预期的员工流动率，即由辞职、解聘、退休等引起的职位空缺规模。第五，提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力资源需求的影响。（一）人力资源需求的测试方法1、总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法可以用下列公式来表示：NHR=P+CT公式中：NHR：是指未来一段时间内需要的人力资源；P：是指现有的人力资源；C：是指未来一段时间内需要增减的人力资源，如果未来一段

60、时间内由于业务发展，C就是正的，如果未来一段时间内由于业务萎缩，C就可能是负的；T：是指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。例如，某公司目前员工是200人，在三年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人。根据公式：P=200；C=100；T=25，即得：NHR（三年后需要的人力资源）20010025275人2、人力资源成本分析预测法人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预测，其公式如下： TBNHR=（S+BN+W+O）×（1+a%·T）公式中：NHR是指未来一段时间内需要的人力资源；TB是指未来一段时间内人力资源预算总额；S是指目前每人的平均工

61、资；BN是指目前每人的平均奖金；W是指目前每人的平均福利；O是指目前每人的平均其他支出；a%是指企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数；T是指未来一段时间的年限。例如，某公司三年后人力资源预算总额是300万元月，目前每人的平均工资是1000元月，每人的平均奖金是200元月，每人的平均福利是720元月、每人的平均其他支出是80元月。公司计划人力资源平均每年增加5%。根据公式：TB=3，000，000；S1，000；BN=200；W=720；O=80；a%=5%；T=3NHR（三年后需要的人力资源） 3，000，000=（1000+200+720+80）×（1+5%×3）= 1304（人）3、人力资源发展趋势分析预测法人力资源发展趋势分析预测法和人力资源成本分析预测法有相似之处，只是前者着眼于发展趋势分析，后者着眼于人力资源成本分析，人力资源发展趋