如何对管理人员进行培训设计

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1、如何对管理人员进行培训设计摘要 随着全球经济一体化进程的加快,越来越多的跨国企业涌入中国,国内企业之间以及与国际企业之间的竞争日趋加剧。人们逐渐认识到了人力资源的重要性，高素质、复合型、开创型的管理人才日益成为企业发展的动力。如何做好员工的培训工作,特别是管理人员的培训工作，将对企业的生存与发展有着重大的意义。本文通过分析目前企业管理人员的层次等级以及管理人员培训工作的现状，查找管理人员培训工作中存在的问题，进而根据目前企业管理人员培训的内容和需求，探讨对管理人员进行培训设计的模式和方法。 关键词 管理人员 层次 需求分析 培训 设计随着市场经济的发展，全球经济一体化进程的加快,企业之间的竞争

2、已越来越表现为员工能力和素质的竞争，因此对企业人力资源管理建设也提出了越来越高的要求。管理人员培训作为人力资源开发的重点,对管理人员知识、技能与态度的更新和提高，以及创造力与创新精神的发掘和培养等方面发挥着重要作用。企业只有提高管理人员的整体素质，树立科学的人才观,才能真正为企业选才、育才、用才、聚才，最终为企业服务。企业的管理人员根据不同层次等级划分，要求掌握的知识、能力也各不相同。根据企业战略目标针对不同层次的管理人员做出需求分析，迎合企业对管理人才的不同需求，设计出相符合的培训课程。通过培训传授知识、改变态度、提升技能以提高管理人员绩效水平,构建一支求真务实、团结高效的管理团队，最终达到

3、提高企业竞争力、提升企业未来的绩效水平的目标。一、管理人员的层次等级划分管理者通过别人来完成工作,他们决策、分配资源、指导别人的行为以达到工作目标。管理者需要在组织中完成他们的工作，组织中有行政管理职务的人员都可以成为管理人员。管理人员具体划分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员，从对象上细分，不同的管理层次所要求具备的能力侧重比例不同。高层管理人员要求他们要有很好的洞察能力、决策能力、统筹能力、概念思维、团队领导及顾全局的战略眼光,故侧重于理念技能要求;中层管理人员是企业的职能部门管理人员，他们承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制，是企业组织的中坚力量，是上

4、下信息流动的必经通道故侧重于人文技能要求；基层管理人员他们作为企业生产、销售等经营活动的一线执行管理职能的直接管理人员,在管理中主要起监督、指导、领班等作用故更侧重于专业技能。二、管理人员培训的现状、问题及成因2000年诺贝尔经济学奖得主詹姆斯·赫克曼曾在其研究中得出结论：中国在人力资本投资方面应该警醒.据其以当时数据统计，中国各级政府把GDP的约2.5进行教育投资，而将30%用于物质投资。在美国这两个指标分别是5。4%和17%，在韩国分别是3。7和30。同时各国数据显示，中国对人投资的支出远远低于各国平均数.显然，面对经济高速增长的现实，中国必须冷静地把握人力资源开发的持续性规律。

5、过于功利化“重使用,轻开发”必将导致人力资源的断档和人力资本的不足。目前我国企业的管理人员培训工作已逐步受到重视，也取得了一些成就。但多数企业还没有建立起完整的培训体系，培训工作不够规范，存在这样那样一些问题，培训的效果与预期的目标有较大差距.其表现及成因主要有以下几点：（一)培训投入严重不足，部分企业及管理人员对培训的认识存在着一定的局限性我国企业人力资源的培训无论是在规模上、规格上、质量上都不能很好地适应生产经营的需要，重生产轻培训的现象比较普遍，培训投入严重不足.在西方发达国家，企业要将总收入的1.53.0用于员工的培训，而我国则是企业职工工资总额的1.5，这1。5远不能满足培训的需要.

6、部分企业对企业培训的认识不太重视，没有将自身发展目标和员工的生涯设计相结合，不能主动加强对员工的培训.有的企业认为对基层员工培训的作用要大于管理人员的培训,对管理人员，特别是高层管理人员的培训重视度不够。部分管理人员对培训的认识存在着一定的局限性，认为工作重点是经验的积累，自己可以在工作中学习，最终一定能适应环境而胜任工作，认为培训只是形式主义，起不到什么作用,且对自己的职位和薪水不会有太大影响，忽略了培训的重要性。（二）培训层次需求不明确,培训时间安排不合理目前,多数企业很重视培训,甚至许多企业还专门设立了培训部专职管理企业培训,但是相当多的企业缺少专业的培训需求分析，没有将企业培训具体到与

7、组织、工作与个人相联系，企业没有针对不同层次的管理人员的知识、技能和态度等进行需求分析,没有考虑企业的战略发展要求、岗位的工作需要和管理工作中的实际需求，培训达不到预期的效果,培训流于形式。从而导致培训的内容和实际工作关联不大，管理人员对培训内容不感兴趣，既浪费金钱，又浪费时间.有些企业培训时间安排不合理，将培训安排在休息的时间进行，导致管理人员存在抵触情绪.（三）缺少系统的培训计划,培训体系不健全目前，很多企业培训体系不完整，没有系统的培训计划, 培训存在一定的盲目性，往往根据工作需要临时组织和安排，有的企业虽然有培训计划，但计划粗糙，操作性不强，培训内容停留在简单的基本技能培训上，以“应急

8、式”的业务培训为主，培训效果差.从体系、制度方面, 部分民营企业或小企业没有设立培训机构和专职培训管理人员，培训的职能由其他人员兼职承担，缺乏完善的、行之有效的培训制度。多数企业虽然有培训制度,但制度却不完善， 可操作性不强，在培训上重形式，轻考核,缺乏健全完善的效果评估体系，没有严格的考核制度和健全的激励约束制度。在有些企业中，经常借口经费紧张或工作忙随意减少培训的投入和培训人数、培训时间，使得培训制度无法落实。有些管理人员培训后,没有建立培训、考核、激励一体化的有效开发机制，不仅不能调动管理人员参与培训的积极性和约束员工培训时的行为和表现，而且使企业看不到培训的收益和好处，进而挫伤企业开展

9、培训的积极性。（四）培训方法单一，培训实践效果不佳在实施培训过程中,大部分企业对管理人员的培训方式还主要是以课堂教学、知识讲授为主，忽视了运用多样化的培训手段,培训技术创新能力不足.培训没有从成人学习的特点和企业工作的实际需要出发，不注重调动受训者的积极性, 培训结果与管理人员的能力提升、晋级加薪没有太多的必然联系，培训效率低、效果差，无法使培训起到应有的作用，培训设计的实践效果不明显。三、管理人员培训的作用分析在激烈的市场竞争环境下,一个企业要想有长足的发展，就必须有人才、技术、信息、资源作支撑,其中人才素质高低对企业的发展发挥着不可估量的作用,对管理人员的培训显得更为重要.培训使管理人员的

10、知识、技能与态度明显提高与改善，由此提高企业效益，获得竞争优势.具体体现在以下方面:（一）培训是一种投资，而且是企业最有价值的投资据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，回报达3美元。培训还是一种双赢投资,即培训不仅能增强管理人员本人的素质和能力，使之受益，而且通过管理人员自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益。（二）培训能提高管理人员的工作能力，满足管理人员实现自我价值管理人员培训的直接目的就是要发展管理人员的管理能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。在能力培训方面，传统上的培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上,但是未来的工作需要管理人员有更

11、广博的知识,能够创造性地运用知识来提高企业竞争力或服务能力。同时，培训不断教给管理人员新的知识与技能，使其具有接受挑战性的工作与任务的能力,实现自我成长和自我价值,这不仅使管理人员在物质上得到满足，而且使管理人员得到精神上的成就感.培训使管理人员的工作能力得以提高，为取得良好的工作成果提供可能，也为管理人员提供更多晋升和提高收入的机会。（三）管理人员培训可以锻造高绩效的团队，有利于企业获得竞争优势培训的目的是为企业生产服务,要创新观念,拓展思路。企业是一个整体,每一个人都是平等的服务于一个平台上的企业员工，不同的是在企业的工作分工性质不同罢了。通过培训,锻造高绩效的团队。管理人员培训可以不断培

12、训与开发高素质的管理人才，在激烈的市场竞争中获得优势。尤其是人类社会步入以知识经济资源和信息资源为重要依托的新时代，智力资本已成为获取生产力、竞争力和经济效益的关键因素.企业的竞争不再只依靠自然资源、廉价劳动力、精良机器和雄厚财力，而主要依靠知识密集型的人力资本。培训是创造智力资本的途径，通过它可以建立一种新的适合未来发展与竞争的观念,提高企业管理人员的整体素质.四、解决管理人员培训设计问题的模式和方法(一）正确认识管理人员培训的类型、方法和流程培训可以包括方方面面,从给普通管理人员讲授基础的阅读技能，到安排高层管理人员的高级课程,无所不包括。主要的技能分类为四种：基本读写能力、技术技能、人际

13、技能和问题解决技能，同时还要进行相关职业道德培训.传统的培训方法包括在课堂上的学习、自我指导的学习，以及通过专家传授来接受培训学习。技术技能的培训可以利用教师和专家的指导，具体知识能力的提高可以使用自我指导的培训项目。按照培训时间安排又可以分为正式的与非正式的、在职的和脱产的。培训流程包括五个阶段：首先，是培训需求分析，识别特定工作需要的技能，评估将要受训员工的技能，根据他们的不足之处制定具体的、可测量的知识和绩效目标；第二，制度设计，编写和制定培训内容，包括工作手册、练习和活动，这里可以实行在职培训、电脑辅助培训；第三,确认阶段,通过把培训计划介绍给一批代表听众，可以发现计划中的一些问题;第

14、四，实施计划,对目标员工群体进行培训；第五，评估阶段，评估计划的成功与失败之处.（二)企业应转变对管理人员培训的认识,增加培训投入企业应转变培训观念,改变对培训的认识，加强对企业管理人员的培训.在培训过程中企业除了要加强基层管理人员和中层管理人员的培训外，还要充分考虑到企业高层管理人员的培训,他们素质的高低对于企业发展的影响最大,因而高层管理者更需要接受培训，更新知识,改变观念。增强企业各部门对培训的认识，明确培训不仅仅是人力资源部门的事情，每个部门都有一定的义务。在改变传统培训观念的同时,企业也有必要引入新的培训理念。确定个性化的培训方案，规划员工不同的发展方向，大大提高员工对企业文化的认同

15、感，有利于激励员工努力奋斗,降低员工的流失率。如果只将管理人员看作是维持企业正常运转的机器，没有建立培训机制的企业,不但无法获得自己需要的人才,更难留住真正想有所作为的人才.管理人员很大程度上并不是全都看重当前的利益，而更看重将来的机会和发展.所以，培训是必不可少的人力资源管理工作。在实施培训时，企业要投入各项费用的支出。在制定培训经费政策时,除了公司层面统一安排的培训外，对于员工的个性化的培训，可以按员工工资总额、获得的奖金、年终奖励的数额，以一定的比例奖励给员工个人的培训基金帐户，作为员工下一年度的培训经费。这批费用由公司统一管理，只能用于培训方面的开支。同时，人力资源培训的投入不仅仅是一

16、个经费问题，还是企业发展的战略问题.要认识到培训支出是很重要的投资，这种投资在促进员工素质提高的同时,和其他投资一样是有回收的,而且回报更高、更为重要、更为长远和更有意义。增加培训投入不但能使人力资本增值，而且也成为企业吸引人才，保持员工队伍稳定的重要因素。(三）对培训设计进行有效的需求分析培训需求分析是整个培训设计工作流程的出发点，是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础,其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小.如果不进行培训需求分析，企业培训的目标就不明确，缺乏针对性的培训必然会导致人力资本投资失败，从而徒劳无功。培训需求分析应根据企业的发展，根据不同的人员、不同岗

17、位、不同阶段的特点进行，按照岗位的技能和知识要求，对管理人员人员的知识结构、学习能力及个人需求等进行评估，使需求分析具有平衡发展、满足需求和切实可行的特征。在需求评估的基础上为企业规划出培训所需的资源，拟定培训目标,选定培训方法,培训效果指标等。一般来说,企业培训需求的分析必须包括三个环节：组织需求分析，岗位(工种)需求分析和员工个人需求分析。通过分析,了解哪些员工需要进行什么样的技能培训，需要补充什么知识，了解上一次培训无论是培训者还是受训员工存在哪些问题，为制订新的培训计划提供依据。（四）建立健全培训体系,制定科学合理的培训计划企业培训体系的建立应该在投入产出模型和对企业的需求评估的基础上

18、进行,包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的评估、受训后的能力检验、实践提升等等。培训体系的建立一定是符合企业可持续发展战略的，优秀的管理人员才能建立出优秀的企业,这一点是不可否认的。与此同时,还要建立培训监督和培训积分年终综合考核体系。培训是否达到预想效果过程是最关键的一环节,为能达到效果必须对培训过程严格管理，通过培训的考勤管理和培训考核，对培训全过程进行监督、控制，对培训次数和质量积分，培训结果进行考核并纳入管理人员年终综合考核体系，确保过程控制有序，培训结果有效.培训计划是整个培训过程展开的源头，必须在一开始便获得各级管理人员的支持和认可，要让管理人员承担培训效果转化的最终责任.

19、培训计划是培训设计的重要部分,涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等。在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序,先由人力资源管理部门（或者培训主管部门）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后,由培训管理部门汇总，拟定科学合理的培训计划，提请上上级领导审核批准后实施。（五）选定合适的培训方法内容企业培训是一项十分繁杂的工作,对培训方式、培训内容、受训人员、培训的目标等一系列问题都必须明确化。策划和组织一个培训项目必须按照相应的流程，尤其是要对流程中的关键点实施严格的管理与监控。不能机械地安排培训，必须遵从绩效理论和经济学理论的指引

20、，通过详细分析培训需求选择合适的培训方法。管理人员培训主要有以下一些方法:（1）在职开发;（2)替补训练;（3)短期学习；（4）轮流任职计划；（5）决策模拟训练；(6)决策竞赛；(7）角色扮演；(8)敏感性训练；(9）跨文化管理训练.依据以上的培训方法，可以进行大规模的集训，或者演讲、座谈、讨论、模拟等形式，也可以利用互动机会增加学习效果。在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，由管理人员与培训主管部门或讲师共同制定培训目标、主题,场地开放自由化，可以增加学员学习意愿，提升学习效果；中低层管理人员的培训可以是大班制的方式,长期性的延伸教育，充实学员的基本知识和技能。（六)建立有效的效果评估体

21、系效果评估是检验培训效益的唯一标准，也是检验培训活动成败优劣的手段。培训效果评估要贯穿培训过程始终，坚持过程评估与结果评估相结合：培训评估不仅仅是收集反馈信息、衡量结果而已,其根本意义在于检验与促进培训目标的达成,因此从制定培训计划开始,到培训过程结束，评估一直发挥着不可或缺的作用。培训效果评估可以采取四级评估，分别是反应评估、 学习评估、行为评估和结果评估，通过四个层次的评估,检验培训效果，为企业再培训奠定良好的基础。企业管理人员对企业的作用和重要性在企业管理中占据中重要地位,他们是企业管理理念的最直接的倡导者和传播者，他们的素质和管理水平的高低将直接导致经营业绩的是否得以实现。因此，企业应

22、该重视管理人员的培训，通过培训使管理人员素质、业务能力和管理水平均得到提高。应该把对管理人员的培训纳入企业的发展规划，加大对管理人员培训力度和投入，以保障企业的可持续发展.注释：1作者.浅论管理人员培训的新思路 。 http：/club。2斯蒂芬·P·罗宾期斯，蒂莫西·A·贾奇.组织行为学 2012年第12版 中国人民大学出版社（460-408）参考文献：(1）安鸿章：企业人力资源管理师（二级）.中国劳动社会保障出版社，2007年版（184-185）（2）董志强:人员管理的经济方法M.北京:中国经济出版社，2004（3）加里·德斯勒，曾湘泉：人力资源管理 第10版·中国版  中国人民大学出版社  2010年版(508510） （4）张向前：“知识经济与人力资源管理” J。科技与管理（5）迈克尔·波特.竞争优势M.华夏出版社，2003(6)齐圣琳、孙艳.人力资源管理的未来之路2006年11月15日（7)彭剑锋：人力资源管理概论。复旦大学出版社，2012年3月第二版 （502-505)（8）国家发展和改革委员会主管:经济管理文摘杂志社编辑出版 2012年11月21日（31）8