中国企业跨国并购风险管理案例研究

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1、金陵科技学院学士学位论文 摘要 中国企业跨国并购风险管理案例研究摘 要 在世界经济一体化背景下，科技革命已成为现代经济增长的主要动力。自改革开放以来，我国在对外贸易、引进外资和国外先进技术等对外经济关系方面均有了较大的发展，对我国的经济建设起到了很大的促进作用。但随着我国改革开放的不断深入以及市场经济的进一步发展，这些局限于流通资金领域的对外经济交往已经不能适应或满足新形势下我国经济发展的实际需要。充分利用国际经济交往的有力条件和形式，来加速我国市场经济的有序发展，从而来缓解各方面的矛盾。跨国并购是对外直接投资的一种非常重要的方式，也成了很多企业获得国外先进技术和增加国际竞争力的一种有力手段。

2、 本文阐述了跨国并购和风险管理的含义，分析了中国企业跨国并购风险的组成原因，并探讨了如何有效控制和管理风险，最后结合案例提出风险管理的对策和防范措施。 关键词：跨国并购；风险管理；风险防范 金陵科技学院学士学位论文 Abstract Transnational mergers and acquisitions of Chinese enterprises Risk Management Case Studies Abstract World economic integration in the context of the technological revolution has becom

3、e the main driving force of modern economic growth.Since the reform and opening up, Chinas foreign trade, the introduction of foreign investment and foreign economic relations aspects of foreign advanced technology and so have a greater development of Chinas economic construction has played a signif

4、icant role in promoting. However, with the further development of Chinas reform and opening up as well as the deepening of the market economy, which limited the flow of funds in the field of foreign economic relations can not meet or satisfy the actual needs of the new situation of Chinas economic d

5、evelopment. Make full use of favorable conditions and forms of international economic exchanges, and to accelerate the orderly development of Chinas market economy, and thus to ease the contradiction in all aspects.Cross-border mergers and acquisitions of foreign direct investment as a very importan

6、t way,many companies have become increased access to foreign technology and a powerful means of international competitiveness. This paper describes the meaning of the cross-border mergers and acquisitions and risk management, analysis of cross-border mergers and acquisitions of Chinese enterprises c

7、onsisting reasons of risk, and discusses how to effectively control and manage risk, and finally propose a solution with case management and risk prevention measures. Key words：Transnational M&A；Risk management；Prevention of risk 引言 金融危机导致全球经济衰退，复苏前景尚不明朗。在这场危机中，西方企业普遍遭受了严重的打击，资产大幅缩水，越来越多的债务，甚至破产，其中包

8、括著名的通用汽车公司在2009年6月1日至在纽约当地破产法庭的保护提出了破产申请。因为在危机期间中国银行系统的影响小的因素有庞大的外汇储备，以及人民币的升值，使得中国的企业，特别是中央企业有足够的资金来从事跨境并购活动。统计显示，自金融危机爆发后，中国的海外并购业务的势头依然强劲，仅在2008年第三季度，20宗跨国并购的事件，披露其中14个来自总额的91.02亿美元事件。然而这期间我国企业跨国并购的日后结果并不令人满意，一些并购活动尤其是资源领域的并购遭到东道国的抵制而未能如愿，并购成功的事件大多也没有带来预期的投资回报，其中中国公司的一系列并购高达近60 的亏损;平安公司收购富通后不久，富通

9、集团股价大幅下滑至不到一欧元，损失惨重。因此，对于现阶段跨境并购风险系统地研究和应对显得至关重要。1跨国并购的基本概述1.1跨国并购的含义1.1.1企业并购的含义企业并购，是企业获取外部管理资源、寻求国外发展的战略之一。通过并购企业（受让公司）使目标公司（转让公司）在经营管理资源的控制权产生了转移，获得了被并购方企业资产的支配权。企业并购，包括企业兼并，企业收购和企业划转等三个方面的产权重组行为。1.1.2跨国并购的含义跨国并购是企业并购概念的延伸，是跨越国界的空间收购。跨境并购的基本含义：国有企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，企业或其他国家的全部资产行使足够的控制权买了股票的买下来

10、。其中，涉及两个或两个以上的国家的企业， “国家企业”或“母国企业 ”是并购企业，通常是强大的跨国公司成为跨国并购的主体。 “另一个国有企业”或“东道国”的被并购企业，被收购的公司，也被称为目标公司。跨国并购形式，包括跨国兼并（建立一个新的实体，或合并到一个现有的企业，在当地和外国企业及业务合并资产的新整合或合并）的形式，和跨国并购（收购控股现有的当地企业或外国子公司）两种形式。1.2跨国并购的可行性客观地说，在经济和体制发展阶段的双重因素的背景下，中国很难成为当代企业的跨国并购的主流，但这并不意味着中国企业不能借助跨国并购“走出去”。事实上，经过二十多年的经济持续快速发展和市场为导向的制度转

11、型，中国已具备一些跨国并购业务的条件和能力。1.2.1中国企业面对的国际并购环境宽松 当今的国际环境有利于跨境并收购业务，这主要有三个方面：首先，大多数国家认为自己的政府就业，支持国外企业参与国内企业，特别是对经营管理不善，面临破产的跨国企业并购，如TCL德国施耐德获得德国当地政府的大力支持。其次，跨国并购的目标公司的数量。如在德国， 2008年上半年单独1.92万家企业（主要是中小企业）申请破产，同期在德国达到2.48万家，当地政府欢迎外国企业参与当地破产企业的并购。最后，在国际竞争中的政治政策协调，主要是新的世界贸易组织和其他国际组织出台了一系列协调的跨国并购和外商直接投资的法律和法规。由

12、此认为，中国企业以促进跨国并购的国际化战略，也有一些相对轻松的有利条件。 1.2.2中国企业跨国并购的国内宏观经济形势利好 实施国际化经营和一定的经济实力是紧密相连的，没有实力不能“走出去”。近年来，中国国民经济保持快速增长，经济总量已位居世界第四位。2006-2012年，中国的国内生产总值（GDP）年均增长10.4%，高于4.9%的平均世界经济增长水平。2006年，国际货币基金组织（IMF）的统计数据，180个国家和地区，中国的经济增长速度居第11位。同时，中国的经济总量（GDP）迅速增加，在汇率的基础上，在2012年达到了26452亿美元，在2012年排名世界排名由第6升至第4位，在201

13、2年占世界国内生产总值比例为5.5 %。根据双缺口理论钱纳里和斯特劳特20世纪60年代提出了中国不存在储蓄缺口和外汇缺口。中国金融机构的存款有超过4万亿美元，外汇储备已经超过一万亿美元，成为世界上最大的外汇储备国。因此，中国有足够的资金实力的外国直接投资。随着国际未来的发展，进一步提升中国的经济实力，加快人民币升值，中国即将进入大规模海外并购的时代。1.2.3中国企业借助跨国并购“走出去”的能力在不断增强 经过多年的改革，中国企业的经济实力已经大大增加，国内企业开始涌动并购浪潮，为企业跨国并购尽量提供锻炼和经验积累的机会。研究表明，自2001年来，中国国内企业表现出并购加速增长趋势。从2001

14、年第四季度到2003年底，仅涉及并购境内企业的上市公司，有1854起，涉及企业资产1580亿元人民币。其中，发生在2003年达到千起，总营业额超过了800亿人民币。这只是容易统计的上市公司的企业并购，若考虑到非上市类公司之间的合并则很难完全统计。无疑使国内企业有机会借助企业并购来扩张，在尝试“走出去”之前，先通过国内并购，累积实施并购和整合的宝贵经验。此外，中国企业已经做出了有益的尝试。近年来，随着国家“走出去”战略，目前已经有一些参与跨国并购的企业，其中不乏成功的。而像中石油等三大石油集团，海尔， TCL等混合企业，则有不俗表现。2风险管理的基本概述2.1风险的含义2.1.1风险的含义风险，

15、有不确定性和损失这两个概念元素，排除损失不可能存在和损失不可避免存在的发生。但从风险管理的实际情况来看，“风险”往往被视为：（1）损失的可能性概率;（2）亏损;（3）事物的风险;（4）风险因素;（5）潜在的损失;（6）潜在损失的变化;（7）损失的不确定性。因此，“风险”指的是在各种可能的情况下的不良事件的总损失。2.1.2我国跨国并购风险的研究跨国并购的风险是在跨国并购活动企业无法达到预期的目标的可能性,给企业正常经营和管理所带来的影响程度。具体来说，是由于外部环境的不确定性的有限性，并购项目的难度和复杂性，以及并购方自身能力与实力的有限性，导致企业并购无法实现企业盈利目标的可能性，是并购企业

16、必须采取非系统性风险防范。并购风险是一直存在的，只要有并购，并购的风险是可能产生，并贯穿于整个并购行为。而较长的预测期内，有更多的不确定性，风险则越大。如果在收购过程中的业务风险处理不当，可能会导致各种后果，比如并购失败、收购后出售或分离、并购企业盈利下降。跨国并购过程中的不同遭遇的风险，但也有一些共同的特点，主要表现在：（1）风险是客观存在的，不以人的意志为转移，而且是多种多样的。（2）风险的相对可变的。（3）风险可以被识别和控制。可以识别是指通过分析历史数据和环境调查等方法，来判断风险的类别、损失概率和损失程度等，但由于历史数据和人的预见能力的局限性，识别风险在一定程度上。可控性是指在风险

17、识别的基础上，风险的级别，可以采取的措施，以减少损失和丢失的概率。（4）一般情况下，风险和收益成正比例关系。 2.2风险管理的含义风险管理是研究风险发生规律和风险控制的管理学科，在对风险的识别和评价的基础上，优化组合风险管理技术，从而对实施有效的风险控制和妥善处理风险所导致的损失，来实现风险的最小化及效益的最大化。企业并购的风险管理涉及的因素很多，还没有固定的规则和模式，通常包括三个最基本要求。（一）风险识别是指识别、确定企业并购活动的可能存在的风险。首先，确定当前威胁环境的风险;其次，分析和预测未来可能发生的风险。企业应根据质量信息数据，并选择分析的科学方法，结合兼并和收购方面拥有丰富经验，

18、尽可能准确的评测风险的可能性、范围、强度、类型、发生原因和可能会导致发生的结果等。（二）风险防范，风险是指还没有发生之前，事先对并购活动的预防，旨在降低风险面临的概率，是一个前瞻性的工作。企业必须了解未来可能出现的风险状况，分析可能存在的风险范围和概率的程度，就可以建立一个有效的风险防范机制。（三）风险控制，主要是指未来当风险发生时，并购企业通过一定的途径和手段控制风险转移的影响，减少损失所造成的风险。尽管风险控制是风险发生的后期处理工作，但有效的控制机制在降低风险损失方面而言有着非常重要的作用。3企业跨国并购的风险因素分析3.1政治风险政治风险是东道国的风险因素，其中目标公司的重大政治变革和

19、政治突发事件给企业带来了并购策略上的风险。比如东道国政府对外国投资的政府干预和政策约束。包括对价格的限制，对外汇汇率监管和税务控制，导致对经济进行政治化处理，从而增加收购成本的地方限制的要求，成功率下降和并购后整合运营更加困难。中海油竞购优尼科不仅是全球媒体刮目相看，同时也极大地冲击华尔街。然而，他们意外地遇到竞争对手世界级石油巨头雪佛龙打造的“政治门”和在美国政客的强势介入，不仅使整个招投标过程充满了戏剧性，也为中美未来企业之间的商业往来再次蒙上了一层阴影。中海油竞购优尼科失利、华为海外收购由美国监管机构和国会已多次阻挠和干预而放弃、中国铝业投资力拓再次失败等事例，表明了国家政治力量在跨国并

20、购活动的起了重要的作用。3.2法律风险 国家有不同的法律法规来规范企业的并购行为，目标企业的东道国的法律，其中的有关目标公司并购的反垄断规定一个企业或业主的外资持股、技术壁垒、劳工法和其他法律构成法律的主要危险因素。美国政府的各种反垄断及证券法，英政府的公平贸易法和竞争法，都是以法律管制并购的典范。如果不仔细研究相关并购法律，经常在深陷复杂的法律纠纷，导致并购成功率极低，损害企业的社会形象。例如，北汽集团未能竞购欧宝，主要问题在于通用对北汽计划引进欧宝推出五款车型的知识产权计划有很大的局限，也有双方显著差异。此外，华尔街日报报道，工会也反对北汽竞购欧宝。此外，在跨国并购的企业法律风险不仅存在于

21、收购阶段，而且在运营和并购后的整合阶段，而且整合阶段所面临的法律风险占很大一部分。3.3产业风险对企业影响最直接的，作用最大的外部环境，是企业进入的这个行业或者行业细分。并购企业必须针对企业风险的行业或细分行业中存在的风险进行充分评估。如果收购企业还没有充分了解目标公司的行业竞争地位，并购仓促，期望实现多元化经营战略。很容易地被带进了自己陌生的竞争环境，增加了管理的复杂性，不仅难以产生新的效益，还造成人力财力资源的流失。当中国平安收购富通时，保险将在综合金融服务集团作为其未来组织模式的方向，希望达到保险、银行和资产管理三大业务的均衡发展。然而，随着金融危机的蔓延和收购荷银失败，富通倒塌。自20

22、07年10月以来，中国平安累计向富通集团投资的27.8亿美元已下降低至95%，遭遇了海外出击的滑铁卢。3.4财务风险企业并购，本质上是一项产权交易，大量的资金支持是基础，一定对企业的资金规模和资本结构产生重大影响。财务风险是指企业因为并购的发生而涉产生的各项经济财务活动引起的企业财务状况的恶化或财务损失的不确定性。 3.4.1支付工具风险 企业并购需要大量的资金，在选择支付的具体方法，你可以选择现金、配股融资、股权置换、举债收购和卖方融资来完成并购。如果企业通过现金支付，虽然风险比依靠债务支付较小，但通过现金支付会产生显示的经济负担。企业必须持有一定数额的现金，以满足商务活动的需要，大量的全现

23、金支付会影响企业现金流，目标公司不能充分发挥财务杠杆的作用，这可能会影响业务并购后的盈利能力。3.4.2融资风险企业的融资风险是指企业能否及时足额地筹集到并购资金以及筹集的资金对并购后企业的影响。如何使用资金的内部和外部资源在短期内筹集所需资金是并购成功与否的关键。企业并购融资决策对公司的财务和资本结构的显著影响将，融资分为内部融资和外部融资。需要大笔的并购资金，此时企业应采取不同的方法筹集。资金能否按时完全到位、融资方式是否适合并购的实际情况、现金支付方式是否会影响企业正常的经营管理、杠杆收购的风险都是融资风险的主要组成部分。3.5营运及整合风险管理 贝恩管理咨询公司的关于并购失败的研究表明

24、：来自世界各地的企业并购分析，约80 直接或间接失败案例来自并购成功后的整合阶段，只有约20的失败是出现在并购的初期阶段。可见，跨国并购行为的成功并不意味着并购的成功，而被并购后企业刚刚开始进入真正的并购关键期。各种非正式的关系、联系和行为构成对收购整合的最大障碍。并购后高管的调整，企业组织结构的改变，工作制度规章的修订，工作绩效的重新评估、冗余人员的去留问题，很容易导致改变企业文化的新旧冲突。首钢集团耗资1.2亿美元收购秘鲁铁矿公司，由于当地情况并没有开展该项目，政府打乱了四次全面调查，从而开始了长达十四年之久的整合痛苦之旅。关于经济条件、工会和劳工政策的问题上，首钢因为缺乏了解做出了错误的

25、决策，致使对铁矿公司的人员、经营整合不力，不仅付出了巨大的整合成本，首钢秘鲁公司工人经常罢工停产，年年损失严重。经过14年的艰苦经营，首钢开始部分转让秘鲁铁矿的股份，结束了这一段艰难的海外并购。4企业跨国并购风险管理策略 4.1政治风险的防范寻求政府支持，以减少对外直接投资的政治风险。在中国企业跨国并购的初始阶段是要大力支持我们的政府政策。尽管“走出去”战略，中央政府在1999年，制定了“走出去”政策，却因为经验不足，各方面政策没有充分参与，因此，在摸索中的中国企业可以通过努力获得我国政府的支持。2005年3月，TCL集团与中国进出口银行在北京签订出口信贷支持国际经营合作协议，以支持其“走出去

26、”项目，获得了60亿元的国家政策性支持。4.2法律风险的防范 寻求双边政府的支持，减少了法律风险。中国政府完善法律法规，支持中国企业“走出去”，从而保护并支持了中国企业跨国并购的活动。东道主国家也需要制定相关的法律法规在保护本国经济环境利益的同时，保护中国企业在国外参与的企业并购活动。4.3产业风险管理4.3.1强化品牌意识，树立强烈的品牌战略观念品牌是企业拓展市场的重要手段，是企业在国际竞争中的有力保证，强化品牌意识是企业争夺市场份额的根本途径之一。中国企业必须树立品牌竞争意识，以应对新形势新挑战。如果品牌仍缺乏战略思考，很容易被激烈的市场竞争浪潮吞没。在竞争激烈的国际市场上，中国企业认识到

27、需要建立了强大的品牌意识，向品牌化发展，密切留意市场变化，开发高质量产品，赶超世界先进水平，才有可能更好地实施品牌战略。4.3.2明确企业品牌定位因为公司要专注于特定的市场，所以企业实施品牌战略首先要确定的海外目标市场，通过市场调研，去了解市场、了解国外消费者的需求，分析国外竞争对手和自身的比较优势自己的品牌，以确定是否符合实际情况，从而得到一个正确的品牌定位。有一个独特的商标能给给消费者留下了深刻的印象，因此要注重商标的创新性。要努力寻找出自身品牌独特之处，探索品牌的经济价值和文化内涵。4.3.3做好品牌的宣传 充分利用外商展会、研讨会和其他机会“走出去”，提高产品知名度，扩大市场覆盖面。在

28、这个信息化社会，利用现代信息产业资源，实现多方位的品牌推广和业务合并，使品牌在国际市场上占有一席之地。4.4财务风险管理4.4.1支付工具管理 应该根据企业财务状况和融资可能性，对企业资金使用情况做出合理安排，保证企业现有经营活动正常进行，确保企业进行并购活动所需资金的有效及时供给。另外，在采取现金支付时宜选择分期付款，以减轻并购后的资金压力，降低财务风险。4.4.2资金管理 制定并购资本预算，防止财务状况恶化，以确保并购后的公司能够维持正常的健康的现金流量及财务状况，以及跨国并购活动实施前，企业必须先处理与并购的各个方面占资金需求，并制定相应的被收购公司的完全集成到所需要的并购企业的资金。因

29、此，并购企业的相关信息是必须收集查证的以降低财务风险。为了解公司的财务状况，可以对无形资产进行详细调查，尽可能低的降低跨国并购业务的财务风险。 4.5营运及整合风险管理科学合理的制定整合计划，降低并购整合风险。研究发现，跨国并购的成功不仅依赖于为被收购企业创造价值的能力，更取决于并购后的整合业务的程度。从并购整合的经验，中国企业并购应结合以下几个方面。了解双方文化差异，选取合适的文化整合途径，以减少文化整合的风险。跨国并购企业必须认识到文化的多样性，通过了解文化正视文化差异找寻协调方法制定合理整合方案形成统一的新文化体系，从而有效的整合文化的多样性，使得文化整合风险降低。 注重跨国人才的培养，

30、留住公司核心人才，降低人力资源整合的风险。对双方企业相关的人员进行，选择有能力、能适应新公司的经营战略作为人力资源整合的重点。制定有效的激励机制，拟定科学合理的人力资源整合计划，决定并购后企业新的管理层并及时公布，取消大众心理的模糊感，留住关键人才，增强新团队的合作精神。确定收购双方的优缺，明确整合的内充，以实现预期的效益。整合其他资源，以达到最快的优势互补。快速整合技术、品牌、渠道、硬件设备，顺利过渡到新企业，快速发挥1 +1 2的最优效益。5跨国并购案例分析5.1并购背景吉利公司发展战略的需要和进军国际市场的需要。2008年由美国次贷危机所引发的全球金融危机，不仅对全球资本市场产生了重大的

31、动荡，国际化道路似乎成为了中国汽车企业寻求进一步发展的途径，正好遇到金融危机使得在世界范围内出现了进行资源整合的好机遇。吉利的使命，为了改变企业在国内“草根”的形象，学习先进的管理经营理念，吸取国际市场高端人才，吸引核心技术，减少吉利重新建立豪华汽车高端品牌的时间和成本。以此开提高中国汽车在世界的知名度，改变中国车在世界范围内的低劣形象。经济危机导致吉利并购的价格大幅度降低。业界普遍看来，金融风暴的影响主要会对国内外市场需求产生抑制作用，但中国汽车业的发展形势依然较为乐观。金融风暴对中国汽车企业来说不失为一种机遇，这将是中国汽车企业并购、挖掘人才的很好机会。5.2并购风险因素分析5.2.1 产

32、业风险沃尔沃代工生产成为难题长安福特马自达的在重庆的工厂共有两条生产线-ECDU和C1两个平台，ECDU平台共线生产的车型包括蒙迪欧-致胜，麦柯斯，沃尔沃S80L，C1平台共线生产的车型包括福克斯，马自达3沃尔沃S40。重庆长安福特的产能约25万，但它承担超过26万的生产任务，产能显然入不敷出。由于福克斯、马自达3 、沃尔沃S40共线混合模式，但卖马自达3和沃尔沃S40的权利不被长安福特马自达掌握，事实上马自达3和沃尔沃S40、S80L仅仅由长安代工，所以其产能不能得到保证。长安代工沃尔沃的微薄数量不能给长安带来利润，再加上现在长安已经紧张的能力，沃尔沃不重要的形象日益突出。如今，沃尔沃向吉利

33、转售所有100%的股权，福特和沃尔沃之间的关系撇清，沃尔沃长安代工将不可避免地失去了激情。5.2.2 财务风险吉利面临资金困难吉利成功收购的关键是融资借债。为了收购沃尔沃，吉利是用尽钱财。根据分析，吉利收购至少需要融资180亿元，这些资金需要在正式交付日期前到达。吉利在2009年销售收入140亿元，利润12亿元，换句话说，吉利积攒15年的利润才能购买沃尔沃。在合同当天，吉利已打18亿美元首期款到福特公司账户，这只是一个开始。众所周知，资本运营一直都只是有利润图，收购的资本幕后者都有各自的利益，吉利如何处理这些利益相关者之间的关系也是一个困难的问题。如果在未来一段时间内，吉利不能满足这些资本回报

34、，必将带来营运障碍。总的来说，吉利此次收购，是一个非常大规模的杠杆收购，过度杠杆收购过程受到了很大的质疑，巨额资金很可能从此拖累着吉利。5.2.3营运风险短期内沃尔沃很难盈利沃尔沃在短期内很难实现盈利，而吉利自认为能让沃尔沃在两年内盈利。吉利通过吸收沃尔沃的专利和特殊的技术来提高他们的技术力量和开发能力，同时通过沃尔沃来解决自己的品牌，提高自身品牌的国际知名度。但因为吉利低端形象，必须保持沃尔沃的豪华车状态应该是首要任务。吉利汽车低成本策略可以让沃尔沃有价格优势，短期刺激销售，但也最有可能让沃尔沃豪华轿车脱离包括梅塞德斯-奔驰、宝马和奥迪高端车的阵营。此外，吉利建立一个新工厂需要至少1年半的时

35、间，这段时间是最困难的过渡期后，吉利收购沃尔沃后，想沃尔沃在两年内得到利润是很困难的。5.2.4整合风险 （1）工会是一个潜在的风险 在吉利收购沃尔沃的最后一刻，沃尔沃的工放了吉利一马。工会在欧洲国家是一股强大的力量，是进步的源泉，是企业形成强大的竞争力和强大的生命力的重要原因。但中国的制造业一直以其低成本而闻名，劳动政策一直很宽松，与欧洲完美的劳动保护相比，会大大增加成本后，吉利收购沃尔沃隐藏了巨大的风险。 （2）在中国沃尔沃的定位问题官方汽车一直是奥迪的宝座,奥迪显然不会让座。吉利表示,沃尔沃将遵循奥迪模型管理,积极探索政府采购市场,成为官方的轿车。然而，吉利作为私营企业，品牌力量，声誉和

36、消费者心理显然是软弱，它希望发展汽车市场，像奥迪抢占奥迪份额，除了价格优势，应该没有任何优势。因此，沃尔沃在中国的定位有一定的影响。5.3 并购风险管理策略为了更好地控制工业风险，在长安代工的劳动合同2016年到期之前，建立新的相对稳定的制造生产线，同时降低沃尔沃的成本，研发组装在瑞典工厂不变，制造和采购转移到中国中国低廉的劳动力降低豪华车的成本，始终把沃尔沃豪华质量放在第一位，严格监控质量，坚持核心价值等。通过规模来降低成本，并利用中国市场加大销售、低价销售，来补贴瑞典工厂卖，甚至得到一些微薄利益。为了更好地控制信息风险，应做好资产评估。应注意：首先是企业的资产应当建立客观、公正评估组织，包

37、括经济管理人员和工程技术人员。其次，充分考虑被评估企业的有形资产和无形资产，特别是注意土地和劳动力资源的资产评估。为了更好地控制操作风险，吉利应该从现金流、销售渠道、质量、品牌、文化、工会和其他方面努力。首先,吉利需要加强现金流管理，确保有足够的运营资金，合理安排的预期。同时应该提高企业的未来现金流的稳定。其次，我们应该逐步扩大沃尔沃在中国的经销商网络，增加销售网点，销售渠道畅通，并加强对销售渠道的控制，打开国内市场。为了更好地控制金融风险，吉利可以采取改变风险的金融结构，加强利率、国际汇率风险控制措施。鉴于高盛集团（GSCP）认购可转换债券和认股权证投资吉利汽车。必要时，吉利可以采取激励政策

38、促进可转换债券和认股权证转的方法换成股票。这样有利于吉利减少负债，增加股权资本，有利于资本结构的稳定性，防止金融风险的作用。吉利还可以提前与银行签订的固定利率和浮动利率相结合结合的计息方式来控制利率变动的风险，也可以选择保值工具锁定公司的外汇风险。为了更好地控制整合风险，吉利需要严格把关质量，特别是提高当地采购的零件的质量，尊重沃尔沃品牌的核心价值，时刻保持沃尔沃汽车奢华和高贵风格。此外，当前吉利完成的全球鹰、上海英国、帝豪品牌三个案例中，需要正确处理的沃尔沃品牌。协调沃尔沃的管理运营模式和吉利低成本运营现状的，使沃尔沃可以继续关注开发顶级豪华领域的轿车。其他比如文化冲突和工会的问题，双方应加

39、强沟通和理解，解决冲突。5.4并购整合及并购后业绩5.4.1并购整合的措施企业并购后的整合，内容繁多，工作量大，以下我们主要从四方面来分析。 1）人力资源的整合。在此次并购中，沃尔沃有更先进的人力资源系统，这是吉利负责人力资源副总裁魏美说的，吉利并不是不改变，而是从中吸取经验。一次又一次地肯定其积极作用。此外，李书福创立一个“联络管”职位，使被并购方更容易理解吉利的文化和理念，加快整合的过程。李书福认为对于沃尔沃的人力资源整体现状，绝对不是完美的。他一直认为应该滚动发展。在不同的历史阶段，吸引不同的需求人才。打江山的不一定要坐江山，需要凝聚、吸引、摒除。而吉利正在健身这种机制。 2）企业文化的

40、整合。文化整合是跨国并购中最困难的部分，它将影响并购后的最终经营业绩。李书福认为，必须尊重他人的商业文明，企业文化，创造的价值。因此，李书福还强调沃尔沃本身的独立性。也许，吉利收购沃尔沃本身就是文化整合的过程。在此过程中吉利还需要摸索一套有效的模式，来解决文化冲突，在未来迎接挑战。 3）企业财务的整合。在吉利收购沃尔沃的过程中，债务融资的比例中占绝大部分。如果接下来的三年里，沃尔沃的现金流不能以利润返给吉利，吉利将面临巨大的债务偿还压力。李书福在一次新闻发布会上讲“降规模成本”这个概念，“（沃尔沃）形成的大量的知识产权和技术。因为规模相对较小，因此 每辆车的成本就高，,所以他们赔了钱。因此我们

41、要想办法充分提高技术水平，增加产品的销量。只有将成本压低了，销量提高了，才能获得可观的利润”。那么，在吉利金融整合的下一步措施可能会扩大生产规模，降低生产成本，从而获得规模经济。 4）技术的整合。在吉利并购沃尔沃的情况下，沃尔沃是一个拥有造血和可持续发展能力的公司，拥有四千名研究和开发高质量的人才，有许多汽车安全领域的领先技术和研发、生产豪华车系统的能力。在这方面，吉利恰好没有国际化技术人员，如何将沃尔沃先进的技术拿来己用，仍是未知的，比如思维模式、工作效率等已经成为技术人员沟通障碍。 5.4.2并购后的业绩自并购后，沃尔沃轿车员工数量从2009年的120人增加到2011年的1400人，经销商

42、数量从106家增加到220家。今年在中国沃尔沃将招聘超过1000人。在中国沃尔沃2015年的产量计划为20万辆，如按照2010年销售3万辆计算，沃尔沃轿车在中国5年内的年平均增长率将达168%；从全球范围内来说，2015年沃尔沃全球制订了100万辆的销售目标。所以全球范围内将追加100亿美元的投资，来满足各个方面的需求。沃尔沃2011年全球共售出轿车37万辆，李书福表示，2010年生产目标定为50万辆，其中，分解到中国这一区域市场的任务为5万辆，占10%。就目前情况来看看，吉利并购沃尔沃后平稳运行并实现了盈利也提升了自身品牌价值逐渐走向世界市场。5.5案例启示 企业跨国并购的成败对于企业生存和

43、发展起到至关重要的作用。企业在实施跨国并购的同时，要全面考虑并购的收益与实施并购的风险，从而加强对风险的管理。 首先，企业应该仔细选择并购对象。企业并购的准备成立一个特别小组来收集企业全面的资料，深入分析并购对象的财务、公司治理和债务，主要分析了并购的财务状况和盈利能力，尤其是财务状况稳定性和盈利能力的可持续发展。其次,在实施并购,企业要在全面评估财务能力、管理能力和风险控制能力的基础上，选择合理的支付方式和融资方式，又要保证企业自身的资本结构合理，还要尽可能减少成本，为企业的持续稳定发展提供保证。 衡量跨国并购的成功,不在于并购是否完成,而是要看在并购后的那几年是否将资源合理有效的整合，企业

44、是否经营的平稳获得经济收益。很明显，发现整合在企业并购中的重要性。1)通过人力资源整合来解决人才缺乏问题保证人才的培养，留下对企业未来发展有作用的人，并且有效的发挥人才是关键。2)正确认识跨国并购中文化整合的难度和重要性。 在中国企业并购过程中，面临着东西方文化的冲突和摩擦，必须融合两种优秀的企业文化，形成一个新的统一的企业文化，是企业在并购中面临重大的挑战。企业可以通过提升和完善自己的企业文化，获得企业文化“同化”，从而形成一个统一的企业文化，提升文化价值。3)高度重视企业并购后企业的财务整合，加快企业合并后的资产和负债的整合 应以企业价值最大化为中心，对被并购投资活动、筹资活动和经营活动进

45、行合理的管理。4) 注重并购后企业技术整合，技术并购的并购类型越来越多，技术整合工作越来越重要。对跨国并购已的技术整合已经是非常必要和紧迫的事情。通过对技术资源的成功整合,来提升企业核心技术的竞争力。参考文献1鲜韬. 中国企业跨国并购风险防范研究D.西南大学,2012.2王白梅. 中国企业跨国并购影响因素分析D.西南财经大学,2012.3王莹. 企业跨国并购风险识别与防范D.西南财经大学,2012.4许四兵. 企业跨国并购财务风险控制研究D.华东理工大学,2013.5邓沛然. 中国企业跨国并购中的文化整合研究D.河北大学,2009.6田红果. 吉利集团跨国并购的文化冲突研究D.首都经济贸易大学

46、,2011.7魏建飞. 中国制造业跨国并购风险研究D.安徽大学,2012.8柏丹,孙方方,曲红艳. 中国企业跨国并购的文化冲突和整合方法探究基于对吉利收购沃尔沃案例的分析J. 改革与战略,2012,(16).9江乾坤,雷如桥. 吉利控股集团系列跨国并购融资创新案例研究J. 会计之友,2013,(12).10段可慧,曲歌,刘畅. 中国民族企业跨国并购策略分析以浙江吉利控股集团三次跨国并购为例J. 科技和产业,2013,(09).11宋玉. 基于案例的跨国并购中的财务风险管理研究J. 商,2013,(17).12彭琼仪. 中国企业跨国并购的经济绩效分析联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究J. 财会通讯,2011,(06).13李四海,尹璐璐. 中国汽车企业跨国并购整合风险分析基于吉利并购沃尔沃的案例研究J. 会计之友,2011,(31).14孙丽娟. 浅谈中国企业跨国并购整合问题以吉利收购沃尔沃为例J. 东方企业文化,2011,(22).15刘庚乙,王江涛. 浅谈中国企业跨国并购策略以吉利并购沃尔沃为例J. 经营管理者,2012,(08).16马鸿飞,李娟. 从TCL、联想等并购案谈我国企业跨国并购的风险及对策J. 科技与管理,2008,(02).