JA银行对公营销团队绩效管理体系改进研究

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1、JA银行对公营销团队绩效管理体系改进研究 厦门大学学位论文原创性声明本人呈交的学位论文是本人在导师指导下,独立完成的研究成果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果,均在文中以适当方式明确标明,并符合法律规范和厦门大学研究生学术活动规范试行。另外,该学位论文为 课题组的研究成果,获得课题组经费或实验室的资助,在实验室完成。请在以上括号内填写课题或课题组负责人或实验室名称,未有此项声明内容的,可以不作特别声明。声明人四:多矜年月厂日厦门大学学位论文著作权使用声明本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办法等规定保留和使用此学位论文,并向主管部门或其指定机构送交学位论文包括

2、纸质版和电子版,允许学位论文进入厦门大学图书馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索,将学位论文的标题和摘要汇编出版,采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。本学位论文属于:.经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文,于年.月 日解密,解密后适用上述授权。,、/.不保密,适用上述授权。请在以上相应括号内打“、/”或填上相应内容。保密学位论文应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文,未经厦门大学保密委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的,默认为公开学位论文,均适用上述授权。声明人签名.彦移年红月汀日摘要摘要绩效管

3、理是人力资源管理工作中一项重要的手段和工具,是银行充分利用资源、培育核心竞争力、获得竞争优势的一个重要途径,对实现持续发展起着显著的作用。银行战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人,通过发挥人的作用来实现目标。而绩效管理就是银行战略目标实现的一种重要手段,真正有效的绩效管理是通过提高员工的绩效从而达到改进绩效的目的。但是,当前多数商业银行都存在绩效考核混同于绩效管理的认识误区。在银行对公营销团队内部的绩效考核中存在的问题,也代表了一定的共性:绩效目标员工认同感低;过度追求量化的业绩指标,试图量化一切指标,造成重结果、轻过程;绩效考核仅作为薪酬分配的依据;绩效考核欠缺系统性和科学性;缺乏完整

4、流,畅的绩效管理流程,忽视绩效沟通;缺乏对绩效结果的反馈。本篇论文笔者试图通过课程中所学的相关人力资源管理知识和工作中所接触到的银行绩效考核资料,尝试针对商业银行在绩效考核方面普遍存在的误区,探索完善绩效管理体系的方法和措施。本文以银行对公营销团队的绩效考核案例为分析对象,以绩效管理为主线,以团队员工绩效提升为落脚点。通过概述银行对公营销团队内部现行的绩效考核办法,根据相关绩效理论,分析存在的不合理与缺陷,剖析产生问题的原因,最后提出对公营销团队员工绩效管理体系的设计方案并实施,共分六个章节阐述上述问题,得到关于职位分析的重要性、对业务单元员工的绩效考核方式以及绩效管理对员工绩效行为和管理职能

5、的作用等结论。关键词:绩效管理;关键绩效指标;工作目标设定 .,. 如 百唱,曲凡.行出 锄跏而肌砌如疵 幽. 叩:【 . ; ,仃【 , 巧, 锄,刮.咖 盯. ,.,曲丘.嘶.姗 ,.印 锄 印 . ,瑚 .姗 , 略 .曲墒 ,锄, 怕.锄伊锄 叩 锄.印. , 册 仃 噩墒咖墒银行对公?销团队的绩效管理体系改进研究: ;日录目录第一章绪论第一节研究的背景和意义.一、研究的背景一二、本文的意义一第二节研究的主要内容?.第三节研究的方法和框架。一、研究方法?.二、数据与资料来源?.三、本文结构?.第二章理论基础与文献综述第一节绩效管理的含义与作用?.一、绩效管理的概念?一二、绩效管理与绩效

6、考核的区别与联系?.第二节绩效管理过程一、绩效计划与指标体系构建.二、绩效管理的过程控制三、绩效考核与评估四、绩效反馈与面谈?五、绩效结果的应用第三节国内商业银行员工绩效管理的基本方法一、基于平衡计分卡视角的绩效管理体系?二、。考核.三、基于目标管理的关键绩效指标法第三章银行对公营销团队绩效管理现状及问题分析.第一节银行对公营销团队简介?.一、银行组织结构?二、银行人力资源状况三、对公营销团队组织和人员情况?第二节银行对公营销团队绩效管理现状?一、对公营销团队的绩效目标二、绩效信息收集及绩效辅导情况?三、绩效考核方法四、绩效结果的反馈与运用?第三节分行对公营销团队绩效管理问题分析.一、员工对绩

7、效目标认同感低二、职位分析缺失三、履岗表现及定性考核信息采集不准确?银行对公。衍销团队的绩效管理体系改进研究四、绩效实施过程中缺乏持续辅导和沟通?五、绩效考核方法过于强调定量指标的完成六、缺乏对员工个人的绩效结果反馈七、绩效考核结果的运用狭小单一?第四章银行对公营销团队绩效管理体系的优化方案设计。第一节 优化方案设计的目标、原则及思路?。优化方案设计的目标优化方案的设计原则优化方案的设计思路第二节 设定对公营销团队绩效管理目标?.银行战略目标?对公营销团队绩效目标的确定?岗位目标的确定?四、 沟通阶段?五、对绩效计划的审定和确认阶段?第三节 绩效指标体系的构建构建考核指标的原则指标的选取考核标

8、准的确定?四、考核权重的确定?第四节 绩效检测与控制?绩效管理培训考核数据来源与采集绩效辅导的实施?第五节 绩效考核.关键业务指标数据来源及评分?滚动工作目标设定考核法对于品能指标的考核四、 考核周期?第六节绩效考核结果的反馈及激励?.绩效面谈?绩效激励?第五章银行对公营销团队绩效管理体系实施保障及效果预测.?.?.?.?.?.第一节推进对公营销团队绩效管理体系改进的保障一、实施流程?二、争取分行领导的重视与推动三、加强绩效管理理念宣传与沟通?四、确保系统与制度的支持?第二节团队绩效管理的效果预测一、实施改革对原有考核方式弊处的改进效果二、增强员工自我管理的理念三、科学的考核手段使绩效考核更透

9、明合理第六章研究结论附录参考文献?。致谢辞?.。.。.?。?.。.?。.?。.。?.。.?.耵?.?.、?。.?。. 霉锄?.行 锄 姗?。 旬 、.幽.“.?.。.吲 .。.。.。.?. .。.。.。.?.?. 仃嘁.砌?. 咖比.吼 廿 止. .?.?.霉州?.银行对公。销团队的缋效管理体系改进研究?. 。.。.?.,?.?一?.,怕 ?.?.,.?。/嘶耐.?.仃怕. .?.:. .?. ?.?一?.。? ,.?. 埘.?.?.锄曲.醇 】.?一.?一一至竺竺坐?一喜 . 钯甜姑缸一矶 . 一亘? 盯村傩衙喜. 瞅耐哪她帆叫乳量雠号 ; 翰“眦跚 瓣.唧唧四 北. 慧涵 羞.;暑 蕈.蛳

10、星篇赫 一窭罴 姆黑 一嗍眦嚣鼍.叫舢以觥胁龇 垤舱咄篓 ; 一训茹一一 一 一瞄妒一一一一?.。.?.?。?.?.?。.?.。.。.。.。.。.。.。.?。.。.。.。.“?“”?”?”?”工】?。?第一章绪论第一章绪论第一节研究的背景和意义研究的背景一银行概况银行是一家全国性的股份制银行,成立于年,经历了近年、四个阶段的发展转型,并在年与年相继成功在股与股市场上市,正式由国有独资商业银行成功蜕变成为国有控股的股份制商业银行。银行机制的华丽转身,使银行置于国内和国际投资者的监督之下,因此提高市场竞争力,优化内部治理结构和激励考核机制,就成为当前及今后一段时间内的重要及关键任务。目前银行在全国

11、县以上行政区划均有分支机构,经营范围包括吸收公众存款、发放贷款、办理结算和票据承兑与贴现、发行金融债券、代理发行兑付、承销政府债券、买卖政府债券和金融债券、从事同业拆借,以及一系列中间业务包括买卖、代理外汇业务、资产托管业务、银行卡业务、提供信用证服务及担保、代理收付款项及代理保险业务、提供保管箱服务、财务顾问、资信调查、咨询、见证业务,及其他经中国银行业监督管理机构等监管部门批准的其他业务。银行的组织框架为:总行一一级分行省分行一二级分行市级分行一县级支行一营业网点分理处、储蓄所。实行一级法人制,总行以下均为分支机构,上级行对下级行实行授权经营。目前的管理模式以层级管理为主,条线管理并重。从

12、大类来说,条线划分主要是对公业务条线、个人业务条线、会计结算、风险控制,以及一系列的后台支持保障类的条线;对公和个人业务条线又可细分为投资银行、国际业务、住房业务、小企业业务、信用卡、私人财富条线等。银行对公。销团队的绩效管理体系改进研可二银行概况银行是隶属于银行福建省行在福州地区的一家二级分行之一,下设个职能部门和个县级支行,个营业网点,所辖员工人合同制员工人、劳务用工人,员工平均年龄.岁。学历结构,大专以上学历占%,其中:本科学历人、研究生人含双学士;职务结构,领导班子成员人,部门正、副经理级人员人;岗位分布,行领导人,一线人占比%,其中:对公人、对私人、会计柜台人员人,非一线人占比%。三

13、绩效管理的重要性在多级的层级管理下,面对激烈的市场竞争,任务指标的层层分解并施以层级考核成为必选的考核方式;而条线管理并重的模式,使任务型营销团队应运而生,营销团队意在发挥同一条线下横向各部门的作用,提升信息共享、联动营销和利益平衡机制,解决现行体制中信息沟通不畅、市场反应慢、服务层级低等问题,提高金融服务能力。当前,银行组织内部,员工绩效考核由上自下都属于“游击战”,没有形成统一的绩效文化。即总行绩效目标确定后,从上到下,层层加码;前台业务部门和人员以业务指标论英雄,忽视品行能力;中后台凭印象打分,凭主观判断;前台“吃大户”,中后台“吃大锅饭”。于是,愈接近基层行,业务发展意识就愈加短视。此

14、外,系统内的大部分机构也都未能系统地开展职位分析并制定较为详尽的岗位说明书。于是,绩效考核混同于绩效管理,绩效考核仅仅只充当着薪酬分配的依据。笔者所在的银行也属于此类情况。然而,实际上企业管理可以说就是产生和推动绩效的管理。时下,企业已普遍认识到有效、科学、系统的绩效管理能够增强企业的竞争力,助推企业发展,使企业获得竞争优势。因此,构建与以层级管理为主,条线管理并重的管理模式相适应的基于营销团队的绩效管理体系为大势所趋。绩效管理是人力资源管理工作中一项重要的手段和工具,是银行充分利用资源、培育核心竞争力、获得竞争优势的一个重要途径,对实现持续发展起着显著的作用。银行战略目标的实施必然通过组织体

15、系落实到每个人,通过发挥人的作用来实现目标。而绩效管理就是银行战略目标实现的一种重要手段,真笔者所在分行人力资源部年末数据第一章绪论有效的绩效管理是通过提高员工的绩效从而达到改进绩效的的。对于管理者,绩效管理通过一套制度化的办法,检查管理肯对于绩效管理理念的掌握和执行,既规范管理者的行为,又能不断提升管理肯的管理技能;对于员工,在管理者的帮助下制定并实现绩效计划,在绩效考评结果中知道并认可自己的成功之处和不足之处,为下一个绩效计划的制定和实施提供指导,如此不断循环推进。二、本文的意义当前多数商业银行都存在绩效考核混同于绩效管理的认识误区。在银行对公营销团队绩效考核中存在的问题,也代表了一定的共

16、性:绩效目标员工认同感低;过度追求量化的业绩指标,试图量化一切指标,造成重结果、轻过程;绩效考核仅作为薪酬分配的依据,容易引导员工只看重眼前利益,产生短期行为;绩效考核欠缺系统性和科学性,激励不足与激励过度并存;缺乏完整流畅的绩效管理流程,忽视绩效沟通;缺乏对绩效结果的反馈。笔者作为银行从事绩效考核的工作人员,通过课程中所学的相关人力资源管理知识和所接触到的绩效考核方面的资料,尝试针对商业银行在绩效考核方面普遍存在的误区,探索完善绩效管理体系的方法和措施,试图能够对银行今后的绩效管理有所启发,以适应当前及之后的企业发展需要,最大限度地发挥员工的潜力,最终实现企业的战略目标。第二节研究的主要内容

17、本文以银行对公营销团队为例,对团队的发展状况、团队员工的绩效管理现状进行详细的诊断和分析。对绩效管理系统内部各环节,即绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈及运用进行研究,同时还研究各环节之间的相互关系问题。运用绩效管理体系的一般原理找出团队在绩效管理工作中存在的突出问题,主要对对公营销团队内部的绩效管理的以下方面进行诊断分析:一、团队及成员的绩效目标;二、现行的绩效数据收集及绩效辅导情况;银行对公仆销团队的绩效管理体系改进研究三、目前的绩效考核方法;四、绩效结果的反馈与运用。结合目前分行和对公团队的经营战略,遵循绩效管理体系的四大环节,提出完善现有绩效管理的改进方案。希望通过绩效管理体系的改

18、进,将员工个人绩效和团队及企业战略目标实现有机结合,保障分行在市场竞争中的核心竞争力。第三节研究的方法和框架一、研究方法本文的研究在进行广泛的文献搜集和分析的基础上,采用系统性与重点性相结合,实证与理论相结合的方法,使用比较分析、定量分析、定性分析、案例分析等多种方式。在归纳理论的基础上系统分析绩效管理的完整流程,重点将绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈的理论与团队内部绩效管理现状相对照,分析出团队内部绩效管理存在的问题;实证研究它行在绩效管理上的有效做法,并围绕绩效管理四环节,获得改进对公营销团队绩效管理体系的思路和方法。二、数据与资料来源本文数据与资料来自于笔者从事绩效考核过程中所收集

19、到的相关资料,包括:银行背景资料;银行福建省分行关键绩效目标指引表对公客户经理;银行福建省分行关键绩效指标考核办法;银行组织结构及员工情况;银行关键绩效指标考核办法;银行绩效考核办法;银行对公团队考核办法。第一章绪论三、本文结构本文分为六个部分。第一部分:绪论部分,主要阐述研究背景、意义、研究的主要内容与方法。第二部分:相关理论阐述,对绩效管理的概念、绩效管理与绩效考核的区别、绩效管理的主要环节以及职位分析进行理论阐述。第三部分:问题分析,对银行对公营销团队以及其绩效管理现状进行描述,并按照绩效管理的主要环节梳理对照,分析存在的问题。第四部分:提出解决方案,承接第三部分,针对第三部分发现的问题

20、,按照绩效管理流程的环节设计绩效管理体系。第五部分:实施方案并对效果进行预测,实施第四部分所设计出来的改进方案,提出实施所需的保障因素,并对效果进行预测。第六部分:研究结论,并对研究局限性做出分析,展望分行绩效管理的前景。银行对公一心销团队的绩效管理体系改进研究第二章理论基础与文献综述第一节绩效管理的含义与作用一、绩效管理的概念从管理方法的角度看,绩效管理是管理者与被管理者双方就被管理者的产出目标及如何实现这些目标互相沟通、达成共识、周期性的持续关注,促进企业及员工成功实现预定产出的管理方法。它的思想精髓在于以人为本,让员工充分参与组织的管理过程,并重视员工的发展,在完成组织目标的同时,实现员

21、工个人价值和职业生涯计划。因此,绩效管理不仅是对员工行为结果的管理,更强调对行为过程的监控。从管理行为的角度看,可以把绩效管理看成是一个完整的管理过程,它侧重于信息沟通与绩效提高,强调事先沟通与承诺。罾了解绩效管理的意义有助于更好的理解绩效管理的概念。绩效管理的意义可以从三个方面去把握:一是其发挥的重要作用:能够弥补绩效考核主观、反馈延迟等不足,通过不断地工作沟通和交流,使绩效文化、员工自我满意度和自身潜能,以及员工与管理者之间地关系都能向正面的方向引进;有助于适应组织结构调整和变化,通过绩效管理保障了管理思想和风格能够根据组织结构调整而变化;能够有效避免管理人员与员工之间的冲突,源于绩效管理

22、过程是对员工的帮助而非责备;可以促进员工发展。二是其对组织战略的意义:绩效管理系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段,在确定绩效考核计划时注意从培养企业核心能力角度出发,上、下层员工均制定相应的评估标准,确保核心能力的培养成为全体员工的共同行动,并及时分析反馈,通过以上的管理环节协助企业不断提升核心竞。穆涛赵慧敏,绩效管理评价体系,海天出版社,年月,付亚和许玉林,绩效考核与绩效管理,电了工业出版社,年月,付亚和许玉林,绩效考核与绩效管理,电子业?版社,年月,.第二章理论皋础。文献综述争力。三是其在人力资源管理系统中的定位:在人力资源管理过程中,绩效管理承担着具体的实施任务,它将企

23、业的战略目标分解到各个业务单元,并分解到各个岗位,最终通过员工实现岗位的绩效目标。因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高,从而提高企业整体的绩效。在人力资源管理系统中,它与工作分析、薪酬体系、人员甄选、培训丌发等模块实现良好对接。二、绩效管理与绩效考核的区别与联系正如前文所述,绩效管理是一个完整的管理过程,侧重沟通与提高,强调事先沟通,而绩效考核则是管理过程中的局部环节与手段,它侧重于判断和评估,强调事后的评价。具体可以从以下六个方面把握:一是绩效管理是一个完整的系统,绩效考核是这个系统中的一部分。二是绩效管理是一个注重过程的管理,绩效考核是一个阶段性的总结。三是绩效管理具有前瞻性,绩效考核

24、则是回顾过去一个阶段的成果。四是绩效管理有完善的计划、监督和控制的手段和方法,绩效考核是提取绩效信息的一个手段。五是绩效管理注重能力的培养,绩效考核注重成绩的大小。六是绩效管理能建立经理与员工之间绩效合作伙伴的关系,绩效考核则易造成经理与员工的对立。从基本概念上看,二者存在明显的差异,但二者又是一脉相承、密不可分的。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展,而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。第二节绩效管理过程可以把绩效管理过程看作是一个封闭的循环,循环分为五步,即绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的运用。绩效管理的一般流程如

25、图一所示。付亚和许玉林,绩效考核与绩效管理,电子丁业“;版社,年月,银行对公一销团队的绩效管理体系改进研究绩效反馈绩效考核与评估 与面谈绩效管理 绩效考核的过程控 结果的应制 用踽裂管一、绩效计划与指标体系构建一绩效计划绩效计划是关于工作目标和工作标准的契约,是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识。绩效的计划的制定应该是一个自下而上的目标确定过程。从表现形式上看,主要包括工作计划和绩效指标两种形式。但在管理实践中,一般又把绩效指标看作是绩效计划的主要表现形式和主要内容。在制定绩效计划时,遵循的两个原则分别是工作目标与企业战略的相关性和工作标准的可测量性。绩效计划的形成过

26、程具体包括:界定工作职责,设定关键绩效指标和工作目标,为指标分配权重,确定关键绩效指标值,检验指标,最后制定出发展计划。这个过程还是一个双向沟通的过程,达成良好的沟通需要注意以下事项:.制定绩效计划之前,需要对组织战略目标、发展规划、年度企业经营计划、业务单元的工作计划、团队计划、个人职责描述、员工上一周期的绩效考核结果都需要有清晰的界定与认识。.在沟通过程中,注意营造良好的氛围,把握与员工放于同等地位的沟通原第二章理论暴础文献综述则,沟通形式可以多样。绩效计划中要充分体现出员工参与员工的正式承诺,经过社会心理学家的验证,人们一旦亲身参与了某项决策的制定过程,就会倾向于坚持立场,而这两种因素就

27、能决定员工同后的坚持程度。绩效目标是一个有层级的体系,由公司目标、部门目标和员工个人目标组成。对于绩效目标的设定,是对一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述。常使用的绩效目标主要是业绩目标和发展目标。绩效目标大致有四个来源,战略目标或部门目标、岗位职责、工作改善和解决问题的要求、内外部客户的要求。作为合理的绩效目标应该把个人目标与组织、单位、部门和企业目标相连,设定的是特定的、可测量的、有挑战性且符合实际的目标。员工绩效计划的组成要素如表一所示。表?:员工绩效计划的组成要素表鬻溯剿黼黼囊蘩:;蕊鬻鬣繁鎏鬻豢麟鬻;潮溺戮熬黝聪缫獭鬟鏊鬻麟纂瀚鳓黼黼黼霾黼通过填写职位、工号及级别,可将绩效计

28、划及考核表格与薪酬职级直被考核者接挂钩,便于了解被考核者在企业中的相对职级及对应的薪酬结构,的信息有利于一体化人力资源管理体系考核者信 便于了解被考核者的直接负责人和管理部门,通常,考核者是按业务息 管理权限来确定的,常常为上一级正职设定绩效计划及考核内容的基本依据,提供查阅、调整绩效计划及考关键职责核内容的基本参照信息绩效计划及考核内 包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分,它用以全面衡容 量被考核者的重要工作成果,是绩效计划及考核表格的主体列出按绩效计划及考核内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性权重及对企业整体绩效的影响程度,便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性对

29、关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以界定指标实际完成情况指标值的与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则设定主要按照工作目标设定中设置的考核标准及时间进行判定绩效考核周期 绩效计划及考核表原则上以年度为周期。以具体技能的方式,将企业对个人能力的要求落实到个人,让员工明能力发展了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力,如何发展,形成持续不计划断、协调一致的发展道路。资料来源:影响力中央研究院教材专家组,绩效为纲,也子工业出版社,年月,银行对公;销团队的绩效管理体系改进研究二构建绩效指标体系绩效考核指标不等同于绩效目标,指标是考核因子或评估项目,是指具体从那些方面对考核内容进行

30、衡量评价。考核指标类型可以有:由绩效考核内容决定的业绩、能力、态度指标,由数据基础决定的分软指标和硬指标,以及特质、行为、结果指标。绩效指标的制订来源于企业发展战略、工作分析和业务流程。在制订时需要遵循八大原则:客观性、明确性、细分性、可操作性、界限清楚、可比性、少而精和相对稳定性。因此提取绩效指标时要注意数量上的控制,可以遵循/原则,选取出最需要考核的指标,同时指标应该能够分解到基层,指标在提取时要注意能量化,不可量化的应能过程化,既不可量化也不可过程化的要能够细化。建立绩效指标体系,首先通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标,其次粗略划分绩效指标的权重,再通过各个管理阶层员工之间的沟通

31、,确定绩效评价指标体系,最后修订成稿。提取绩效指标的方法主要有工作分析法、个案研究法、业务流程分析法、专题访谈法、经验总结法、问卷调查法。在确定绩效指标的权重时,通常有主观经验法,等级序列法、对偶加权法、倍数加权法、权值因子判断表法。与绩效指标对应的绩效标准,一般是与绩效指标同时制定的。绩效指标可以具体化为指标名称、指标的操作定义,而绩效标准可以理解为等级标识和等级定义。根据实践经验,把绩效标准分为描述性标准和量化标准两种。描述性指标常用于特质指标、行为指标上,在特质指标中应用来区分被评价者能力或者特质差异的行为因素,在行为指标中应用为行为特征标准。关键事件法和行为锚定等级评定法中就需要建立大

32、量的行为指标。量化标准则是多用于结果指标上,能精确描述指标需要达到的状态。在设计量化指标时要注意标准的基准点和等级问的差距。在设计绩效标准时要注意考核标准的压力应适度,有一定的稳定性,并且符合原贝。第一二章理论基础义献综述二、绩效管理的过程控制传统意义上的考核,组织往往是单纯地依赖定期的、既成的绩效评估法,考核更多只关注结果和形式,忽略对各种过程的控制和监督。这样只问结果不问过程的考核管理方式,员工改善绩效的动力仅仅是来自利益的驱动和对惩罚的惧怕。从绩效考核到绩效管理,其中代表性的一环就是从简单提供考核结果作为评价依据到有效控制绩效形成过程。绩效管理的实质是对影响组织绩效的员工行为的管理,管理

33、的核心不是绩效考核的评价结果,而是在绩效考核过程中通过持续沟通使员工接受工作目标,正确执行,认识问题,不断改进。对绩效形成过程进行有效控制,主要从以下方面进行:一持续的绩效沟通。绩效计划制定之后,在执行中不可能一成不变,改变就需要沟通,沟通使管理者与员工都能够获得信息。因此在绩效指标的制订、绩效结果的反馈、绩效改进都需要沟通,可以通过书面报告、定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾。二绩效信息的收集和分析。绩效信息的收集和分析是一种有组织地、系统地收集有关员工工作活动和组织绩效的方法。收集信息是为了绩效评价做基础,发现问题,掌握员工行为和态度,有针对性地提供培训与再教育。信息

34、收集的渠道包括员工自身的总结、同事的观察、上级的检查记录、下级的评价,收集方法包括观察法、工作记录法、他人反馈法等。三绩效目标实现过程中的反馈。向员工提供定期持续的反馈,规划发展与训练活动的方法,可以让员工具有更强烈的工作动机和工作积极性。四提供指导和支持。指导是管理者为鼓励员工努力工作、克服困难和问题、推进员工职业发展所采取的行为。是一种当员工出现不令人满意的工作行为时,管理者进行的有指导性的沟通。五根据需要调整绩效目标。绩效管理本身就是动态过程,当企业战略发生变化,就需相应调整员工绩效目标,确保绩效计划的可获得性和现实相关性。三、绩效考核与评估绩效评估方法,可以有两种不同的分类。第一类按照

35、评估的相对性和绝对性银行对公销团队的绩效管理体系改进研究划分,分为相对评估法和绝对评估法。相对评估法主要包括简单排序法、交替排序法、配对比较法和强制分步法;绝对评估法主要包括自我报告法、业绩评定表法、因素考核法和。考核法。第二类按照评估标准的类型划分,分为特征导向、行为导向和结果导向评估方法。特征导向评估方法主要是图解特征法,行为导向的主要是行为锚定法和行为观察法,结果导向的主要是产量衡量法和目标管理法。一个组织采用的评估方法,可能是同一类型中的不同方法组合,也可能是不同类型方法的组合。基于本文后续涉及和将运用到的考核思路和方法,此处着重阐述三种评估方法。一因素考核法因素考核法是将一定的分数按

36、权重分配给各项绩效考核指标,使每一项考核指标都有一个考核尺度,然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分,最后汇总出总分就是被考核者的考核结果。此种考核方法较为简单、易操作。二关键绩效指标 ,简称法,是指企业宏观战略目标关键绩效指标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常,用来反映战略执行效果。换句话说,它是基于企业经营管理绩效的考核评估体系,体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。关键绩效指标用于考核与管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的具体标准,它体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标,通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期

37、望、工作表现和未来发展等方面的沟通。,如果说是对结果的量化,那么关键行为指标就是对过程的量化。我们认为为实现结果管理和过程管理的统一,建立工来弥补工指标的不足,对行为和过程管理进行补充。设定的工作目标应具体,包括明确目标时间、目标任务的细化描述、完成任务的评判特征等,并且只对关键工作进行目标设定,既包括对日常工作的行为管理,又包括对临时性工作的监测。确定和指标时,均应遵循原则,具体为:彭剑锋,人力资源管理概论,复旦大学出版社,年月,第.二章理论桀础文献综述是指明确、具体的,即绩效指标要切中团队主导的工作目标,绩效考核指标设计应当适度细化,不能笼统;是指可量化的,绩效考核指标应当设计成数量化的或

38、行为化的,且所需的数据或信息是可获得的;是指可实现的,绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的;是指现实性,绩效考核指标应当设计成能观察、可证明,实实在在的目标;?是指有时间界限,绩效考核指标应当关注效率,有时间限制。在建立和指标时可以运用“鱼骨图”分析法,通过将问题后果置于鱼大骨的最右边,在鱼骨上、下写出导致结果的相关因素,目的就是层层剥茧出所有影响结果的因子,再对因子附以输入变量,最后审核。为体现“关键”,关键绩效指标制定应遵循/原则,即:指标总和应能反映被考核者%以上的工作成果,指标数最好不超过个。在制订工指标时,通过“鱼骨图”分析即按照分解企业战略目标,建立企业级一确立部门级一建

39、立职位一确定权重和评分标准一对关键绩效指标进行审核的步骤进行。在制订工指标时,也是将问题后果置于鱼大骨的最右边,根据岗位说明书,将关键行为与岗位目标进行对应。三目标管理法船法目标管理法作为一种成熟的绩效考核模式,始于管理大师彼得?德鲁克年的管理实践中的“目标管理”概念,它是一种结果导向的评估方法。目标管理是一种过程,是组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,再由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织绩效和考核每个部门与个人绩效产出对组织贡献的标准。它在追求成果的过程中,特别讲究“效果”与“效率”,它要明确目标做到什么程度,什么时间完成,对工作成果质量进

40、行评价。通过对阶段目标完成情况的动态评刘仙梅,绩效考核与薪酬体系设计精细化实操手册,中国劳动社会保障出版社,年月,。付亚和许玉林,绩效考核与绩效管理,电子工业叶版社,年月,银行对公销团队的绩效管理体系改进研究估,掌控目标的进度,不断优化工作质量与效果。目标管理法具备个特性:目标达成上的协商性,在目标管理中,重点关注什么是对的,而不是谁对,绩效还可以由老板和下属共同评估,因此使评估的沟通得到改善;目标实施过程中的自我控制,在目标管理每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效,以便作进一步改善,下属员工承担自己设置短期目标的责任,并具备自我对照自我约束的动力;它是结果导向的绩效考核,目标管

41、理一直都很强调目标,过程也很重要,但过程是导向目标的过程,摒弃传统管理强调规则、程序,目标却被放在一边。目标管理法的执行流程,从设定组织共同目标开始,经过目标分解、目标考核、目标完成情况反馈,目标修正后又回到组织新的共同目标。除了以上两种考核方法,还有比较法、品质量表法、。考核法、图解式考核法、行为锚定法、关键事件法、平衡计分法等等。企业绩效考核所应用到的评估方法不可能只是对单一方法的运用,必然是若干评估方法及所代表思想的融会贯通、相辅相成的结果。四、绩效反馈与面谈一绩效反馈如果不将考核结果反馈给被考核人员,考核就失去了重要意义。学术界普遍认为反馈是一个双向的动态过程,因此绩效反馈就是通过考核

42、者和被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈,在肯定成绩的同时,找出不足并加以改进。被考核者可以在绩效反馈过程中对考核者的考核结果予以认同,有异议则可以提出申诉,最终使考核结果得到认可。绩效反馈的形式分类,按照反馈方式一般分为语言沟通、暗示、奖励,按照被考核者参与的程度,分为指令式、指导式、授权式,按照反馈的内容和形式又分为正式反馈和非正式反馈。二绩效面谈绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作展开,通常包括四个方面:工作业绩、行为表现、改进措施和新的目标。在进行绩效面谈时,应讲究裴宏森,绩效考核实务,机械工业出版社,年月,第二章理论綦础文献综述策略,即针对不同类型的员

43、工选择不同的面谈策略。对于贡献型员工业绩好工作态度好面谈重点是予以奖励并提出更高要求,对于冲锋型员工业绩好工作态度差面谈的重点是沟通和辅导,了解不良工作态度的原因,并在同常工作中辅导,对于安分型员工业绩差工作态度好面谈时应以制订明确、严格的绩效改进计划为重点,对于堕落型员工业绩差工作态度差面谈时重点是重申工作目标。绩效反馈面谈后,还需要对面谈的效果进行评估,以便调整绩效反馈面谈的方式,取得更好的面谈效果。三组织有效的绩效面谈绩效面谈的流程主要包括:一是分析员工的注意力层次,研究员工的注意力是落在总体任务过程、任务动机还是任务学习层次,依次由上之下递减,层级越高的员工,对信息反馈的要求越高。二是

44、面谈计划的拟订,确定面谈方式和时间。三是资料准备,包括绩效计划书、职位说明书、绩效考核表和绩效档案。四是员工准备,在下发面谈计划时,让员工也做好充分准备,收集资料和准备好自我评估表。五、绩效结果的应用绩效结果的应用实际是将绩效管理与人力资源管理其它子系统发生关系的桥梁,绩效考核结果被广泛应用到绩效改进、薪酬管理、员工职业生涯发展等。一绩效改进员工能力的不断提高和绩效的持续改进是现代绩效管理的根本目的。绩效改性是绩效考核的后续工作,通过客观的标准绩效与实际绩效之间的比较,明确绩效改进的需求。绩效改进应该是管理者的日常工作。二薪酬管理现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,就必须对每位员工劳动

45、成果进行评定和计量,按劳付酬。绩效评价结果就是为报酬分配提供切实可靠依据。例如,绩效加薪涉及员工在绩效评价中的评价等级,绩效奖金则是企业依据员工的绩效评价结果确定奖金的发放标准。付和许玉林,绩效考核与绩效管理,电子工业出版社,年月,.银行对公销团队的绩效管理体系改进研究三员工职业生涯发展职业生涯的发展是吸引和留住员工的重要因素,绩效评价结果可以为员工的工作配置提供科学依据。根据绩效评价结果,对不同评价结果的员工施以不同的发展规划,还可以施以不同的教育培训。第三节国内商业银行员工绩效管理的基本方法建立有绩效管理体系的国内商业银行,一般都具备完整的绩效管理流程,从中得以区别的主要表现在绩效考评方法

46、上的不同。任何一种绩效考评方法都无法孤立地存在,都是多种考核思想的融合。比如平衡计分卡同时体现了目标管理的理念和使用关键绩效指标的思想,。考核在指标的制定中同样体现了关键业绩指标、关键任务指标与能力指标的思想。目前较为主流的绩效管理体系主要为基于平衡计分卡视角的绩效管理体系、基于。考核的绩效管理体系以及基于目标管理理论的绩效管理体系。一、基于平衡计分卡视角的绩效管理体系平衡计分卡,简称 ,既是一种战略规划工具,也是一种战略部署工具。其核心思想是:企业只有不断地创新和学习,持续改善企业内部运作过程,获得最大化的客户满意,才能获取持续的财务收益。平衡计分卡理论认为,企业的财务收益和外部客户、内部流

47、程、学习与发展三个方面高度地关联。目前,基于平衡计分卡的银行绩效管理方法在国内银行系统中方兴未艾。平衡计分卡可以全面地反映商业银行业绩的主要驱动因素。在基于平衡计分卡的绩效管理体系中,商业银行首先制定出银行发展的战略和愿景,并通过分析找出影响战略的事件、因素和经验。第二步,通过描述出驱动银行绩效的关键目标以及他们之间的重要关系,反映出一个组织价值创造的战略路径。具体而言,按照财务、客户、内部流程与学习创新四个目标维度,设定好战略目标,筛选出战略主题。第三步,从战略目标和实施战略的重要因素中,寻找到实现战略目标的关键成功因素和相应的关键指标,这是平衡计分卡成功实施的关键,这也是体现了目标管理的一

48、种思想。财务目标设第一章耻论皋础文献综述定的是一段时间内将要实现的经营方面的目标,大多为财务数量、比率类指标;客户目标指银行在一段时间内在市场、客户方面的目标,大多设定客户满意度、获取新客户、目标市场份额等指标;内部流程指银行在一段时问内在内部流程改造方面的目标,如改造流程、客户服务流程等;学习创新指银行内部能力建设方面的目标,包括科学技术、员工能力、企业文化等。第四步,成功确定后,就要确定指标期望和确保指标实现的行动计划。实行了基于平衡计分卡的绩效管理体系后,银行一般能够客服财务评估方法的短期行为,使整个组织行动一致,有效地将组织的战略转化为了组织各层的绩效指标和行动,并且还有利于各级员工对

49、组织目标和战略的沟通理解,有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养,提高组织整体管理水平。二、。考核。考核也称全视角反馈,它是让被考核人的上级、同级、下级和服务客户对其进行评价。这种自上而下、本人的、平级的以及来自银行外部的顾客的全方位考核,反映了目前很多商业银行追求全面和客户为中心的管理思想。这种考核方式与传统考核不同在于,它不再把上级的评价作为员工的绩效考核的唯一来源,而是将组织内、外部与员工有关的主题的信息作为绩效考核的信息来源。流程上,首先银行根据考核目的,设计考核项目,考核项目可以包括个人素质、工作态度、专业知识、工作能力、工作成果等维度。第二步组建。考评团队,包括被考评者的上级、

50、同事、下属和客户,按照与被考评者绩效关联程度等对考核结果的影响,给予不同的权重。第三步进行评价,按照评价标准和项目对考评员工进行绩效评价,根据各项目得分和权重以及不同考核者的评价权重,加权计算出每个员工的最后评价分数。要注意的是,。的考核方式主要适用于对中高层经理人员的考评,不适用于全员考核。三、基于目标管理的关键绩效指标法还有不少银行在绩效管理中引入基于目标管理的关键绩效指标法。具体而言,在部门的绩效考评中,依据总行战略规划以及部门主要工作职责,设计部门关键绩效指标,根据全行战略发展要求、部门年度规划以及市场发展状况,银行对公。销团队的绩效管理体系改进研究设置合理的目标值及评价计。确定了部门

51、指标后,分析绩效驱动因素,确定实现目标的流程。一般会将部门关键绩效指标划分为经营业绩类和管理评价类两大类。在员工的考评中引入关键行为能力模型,通过对员工岗位目标任务完成情况和关键行为能力评价结果的综合考评,形成员工年度工作考评结果。第三章银行对公销团队绩效管理现状及问题分析第三章银行对公营销团队绩效管理现状及问题分析第一节银行对公营销团队简介银行组织结构银行作为隶属于银行福建省行在福州地区的二级分行之一,是一个扁平化管理的金融机构,下设个职能部门和个县级支行,个职能部门中分为中后台部门与业务部门两类,业务部门均成立为营销团队;个县级支行行政级别与职能部门同级,但业务范围涉及对公、个贷以及对私业

52、务。个人金融营销团队又下辖个营业网点。组织结构如图?所示。图? 银行组织结构图资源来源:笔者根据分行资料整理银行对公销团队的绩效管理体系改进研究二、银行人力资源状况银行至年月木共有员工人,其中合同制员工人,劳务用工人。该分行人员构成分类情况如表?所示。银行的人员结构以合同制员工占大多数,人员结构稳定,受过大专以上教育的员工占大多数,年龄结构以中青年员工占主。表? 银行人员构成分类情况表戮。臻嬲越薤趱目麓冀麓蕊麓蕊篓羹麓簇。懑爨黼黢鬻黼誊粼;辫嚣“;缨嚣魏。瓣瓣麟懿蠢鹱鬃糕.%按用工形 合同制员工.%式劳务工.%合同制员 男.%工按性别 女.%合同制员 部门正副经理级人员.%工按岗位 一般员工.

53、%办公室计划财务部 .%.%人力资源部.%风险管理分部.%会计部.%信息技术部.%法律事务部.%安全保卫部.%总务部.%纪检监察部合同制员工会办 .%工按部门.%对公任务营销团队.%机构业务营销团队.%个人金融营销团队.%电子银行营销团队住房金融与个人信贷营.%销团队国际业务营销团队 .%.%鼓楼支行.%晋安支行网点型支行 .%大专学历 .%合同制员本科 .%工按学历研究生及以上 .%资源来源:银行人员表第三章银行对公销团队绩效管理现状及问题分析三、对公营销团队组织和人员情况早在年,银行为建立高效、协作的部门内部运作机制,缩短对公客户的响应时间,探索对公业务转型模式,将分行公司业务部组建为对公

54、营销团队,公司业务部内实行团队管理。该团队建立对不同目标客户的分块管理,实现常态化、标准化、精细化、专业化的信息联动采集和成果转化营销流程,从根本上提升对公业务的整体竞争能力和市场响应速度。需要指出的是,银行组建的对公营销团队,在该银行中其“对公”仅指公司业务,即为公司客户不含政府机构、军队武警、金融机构、房地产企业、外资企业客户提供金融产品和服务,与机构业务、住房金融业务、国际业务区分开来。对公营销团队共有人,由公司业务部经理及位副经理任团队管理者,内部分为集团及大中型客户营销团队、负债业务营销团队、资产业务营销团队和中间业务与对公产品营销团队四个团队。团队组织结构如图?所示。图?对公营销团

55、队组织结构图资源来源:笔者根据企业资料整理。银行对公销团队的绩效管理体系改进研究对公营销团队按照“统一领导,各司其责”的原则组建,各团队主要职责如下:集团及大中型客户营销团队:主要负责集团客户和大中型客户项目的营销工作,设置客户营销经营岗和客户营销支持岗。负债业务营销团队:主要负责企业存款业务的推进和负债管理系统的维护,设置负债业务营销经营岗、负债业务支持岗。资产业务营销团队:主要负责企业信贷项目的推进和信贷系统的维护,设置资产业务营销经营岗、资产业务支持及贷后管理岗。中间业务与对公产品营销团队:主要负责对公中间业务产品的营销工作,设置对公产品营销经营岗、中间业务营销支持岗。第二节银行对公营销

56、团队绩效管理现状一、对公营销团队的绩效目标目前银行对公营销团队的绩效目标与银行的战略目标一致,银行实行的是基于关键绩效指标的考核评估体系,因此分行的业务重点和分行关键绩效指标的任务目标对下分解后的指标任务就是对公营销团队的绩效目标,但在团队绩效目标下没有再进行指标细分,没有确定的员工个人的绩效目标。以年为例,对公营销团队的绩效目标即对公营销团队的部门关键绩效指标可见表?。二、绩效信息收集及绩效辅导情况目前银行对公营销团队绩效信息主要来自分行绩效考核的业绩与结果数据以及工作日志、业务台账,根据分行绩效考核的业绩与结果数据以及业务台账确定团队及员工的业绩完成情况,根据工作日志确定员工行为表现情况。行为表现的信息收集手段较为随意,在绩效目标实现过程中的沟通与反馈也基本缺失。第三章银行对公销团队绩