我国民营企业薪酬管理的问题及解决方案

《我国民营企业薪酬管理的问题及解决方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《我国民营企业薪酬管理的问题及解决方案（40页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、 安徽机电职业技术学院毕业论文题 目 我国民营企业薪酬管理的问题及解决方案作者姓名：陆骏指导教师：范丽娜院 系：人文管理系专 业：连锁经营管理 学 号：1504093034安徽机电职业技术学院2021年12月中 文 摘 要 我国民营企业因能在经济社会发展过程中,表现出公有经济所不可替代的作用，充分调动劳动者的积极性，吸收大量城乡就业人员,减轻社会就业压力，更好地提供个性化服务,满足众多消费者的需求,在社会主义市场经济发展过程中起到重要作用。但因全球市场竞争形势激烈与复杂,国外企业进驻国内市场，民营企业的生存空间也变得越来越窄，发展举步维艰，至今前途仍不容乐观。为此,那些民营企业家现已意识到企业

2、人力资源工作的重要性。纵观我国多数民营企业，其人力资源管理工作仍存在诸多不合理不科学之处，企业整体观念薄弱，在招、育、用、留等方面的工作程序和运作机制上还有待完善和优化组合。 因此,本论文着眼于我国的民营企业的薪酬管理工作，对我国民营企业在薪酬管理工作中常见问题及其产生原因进行深入探讨，并从企业角度提出一些对策，采用合理合适的薪酬理念，制定效率公平兼顾的薪酬制度，剖析其存在的问题并提供合理的解决方案，促进其健康可持续发展，提高民营企业的综合竞争力，以期对我国民营企业的发展有所指导和借鉴作用。本论文主要介绍以下方面内容：首先是有关企业薪酬管理的理论概述，为后文的论证做好理论准备。其次为我国民营企

3、业的发展历程和经营现状的分析，为下文分析问题和提供解决方案做好铺垫。再次分析我国民营企业在薪酬管理上出现的问题及原因，是对上文提出问题的回答。最后提出我国民营企业薪酬管理问题的解决措施，此为本文的结题部分。关键词：民营企业；薪酬；薪酬管理；薪酬体系；对策目 录中文摘要2目 录3引 言51、薪酬管理概述7 1.1薪酬概述7 1.2薪酬管理概述8 1.3薪酬管理的现实意义9 1.3.1决定着人力资源的合理配置与使用9 1.3.2直接决定着劳动生产率9 1.3.3直接关系到社会的稳定102、我国民营企业经营现状分析112.1 我国有关于民营企业的界定112.2我国民营企业的发展历程11 2.2.1资

4、本积累经营管理模式阶段11 2.2.2家族经营管理模式阶段12 2.2.3经理经营管理模式阶段12 2.2.4集团化经营管理模式阶段122.3 我国民营企业的经营现状和发展环境13 2.3.1我国民营企业的经营现状13 2.3.2我国民营企业的发展环境132.4 我国民营企业未来的发展方向14 2.4.1实现行业内的企业经济联合体14 2.4.2 实现地区内的企业经济联合体14 2.4.3 实现跨地区或跨行业的企业经济联合体142.5 我国民营薪酬管理状况14 2.5.1 薪酬管理带有浓重的感情色彩14 2.5.2 薪酬分配的“四个层次”与“三个考核”153、我国民营企业薪酬管理出现的问题及原

5、因分析173.1我国民营企业薪酬管理面临的问题17 3.1.1薪酬管理制度的硬性缺陷17 3.1.2薪酬管理体系设计缺乏战略思考18 3.1.3企业管理层对薪酬程序设计的公平度关注不够203.1.4忽视非经济性报酬运用20 3.2.我国民营企业薪酬管理问题产生的原因分析21 3.2.1家族式管理21 3.2.2薪酬管理理念滞后23 3.2.3薪酬管理与技术导入不足234、 我国民营企业薪酬管理问题的解决措施23 4.1 建立完善的薪酬管理制度24 4.1.1 薪酬体系设计要具有科学性 24 4.1.2 薪酬标准的确定要辩证的运用供求规律和价值规律24 4.1.3 贯彻两大分配原则25 4.1.

6、4 合理选择薪酬制度和福利组合 25 4.1.5合理确定不同职能人员之间的工资对接点26 4.2 导入动态的战略导向原则26 4.3 保持薪酬系统的适度弹性26 4.4 将分配程序公平视为公平原则的“上层建筑”27 4.5 民营企业非经济性报酬的运用285、结论30致谢参考文献附录 A作者简历引 言 现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。现今，对人才高地的占领已成为企业市场制胜的关键，而科学合理的薪酬制度是企业吸引、激励、留住人才的重要管理手段之一。然而沃尔玛（中国）就有“员工是我们最大的财富”的精辟论断。企业薪酬管理与其战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现的强有力的工具。而如何更有效地发挥

7、薪酬的作用及企业薪酬体系的建立与优化，已被越来越多的企业管理者所关注。研究背景及意义 研究背景：民营企业因有能更有效、经常地利用地方性资源，且在制度创新中可发挥重要作用的先天条件，是社会主义市场经济的重要组成部分。但因为全球市场竞争形势的激烈与复杂,跨国巨头企业已进驻国内市场,民营企业的生存空间也变得越来越窄。为此,那些开始只依靠“胆大”以及“吃苦耐劳”起家的民营企业家,现已经开始意识到了企业人才的重要性。但我国多数民营企业在人力资源工作上整体观念薄弱，招、育、用、留等方面的工作程序和运作机制均存在不合理不科学之处，正阻碍着我国民营企业的进一步发展。因此,我国的民营企业可以运用合理合适的薪酬理

8、念，制定合理与公平的薪酬制度，提高民营企业竞争力，促进其健康可持续发展。本论文就其中的常见问题及产生的原因进行了深入探讨，并提出一些对策，以期对我国民营企业的发展有所指导和借鉴作用。研究意义：随着改革开放的持续深入，社会中“经济人”的角色不断加重，民营企业中薪酬分配制度也日益发挥着重要的作用，薪酬分配是否公平已直接影响到每个员工的切身利益和工作积极性，进而影响企业发展的基本动力和发展的稳定性。在薪酬分配中如何使用分配方法达到简单、科学、公正，运用合理科学的薪酬理念，制定兼顾效率与公平的薪酬制度，提高民营企业竞争力，促进其长远发展。可见，良好的薪酬管理对实现企业经营目标具有重要的意义。具体来说：

9、1） 合适合理的薪酬管理能更好的让员工体会到劳有所得，使他们在体力、脑力上得到补偿，从而实现劳动力不断增值，为企业的可持续发展提供动力。2） 灵活运用得体的薪酬管理模式激励员工努力工作，提高员工的工作积极性和对企业的认同感；形成合理的报酬差异，在企业内部形成员工良性竞争的氛围，促进企业内部资源流动和配置最优化。也可在市场上能吸引企业需要的优秀人才。现代企业中的最优化薪酬管理模式已成为企业分配制度改革的目标和方向。国内外研究综述1、薪酬管理和企业经营战略的关系研究 Simon(1981)认为，匹配的概念建立在战略是可分解的观点上。Lawless(1987)认为，如果这些因素没有被整合到总战略计划

10、中， 组织的战略方向就不明确或缺失， 导致产出令人不满意甚至功能失调。Galbfiath(1983)认为，由于这些因素是可控制的集合，从而将它们作为职能战略成为可能， 薪酬战略就是种职能战略。 根据这个研究思路， 有关经营战略和薪酬战略的关系，多数研究从两者的一致性、适合、匹配、联结的观点出发，认为薪酬战略和企业战略联系紧密。随着企业战略的变化，企业的薪酬战略和薪酬管理体系也要做出相应的调整和改变。2、薪酬管理和企业经营战略匹配的问题研究 GomezMejia(1987)较早把“匹配”这一概念引入薪酬战略研究。他认为，薪酬战略的理论基础是权变理论，即薪酬战略要根据环境的变化， 尤其是企业战略的

11、变化而变化。GomezMejia(1992)通过实证研究发现，经营两种及以上业务的企业经理比经营单一业务的企业经理的平均薪酬水平比高13。Andrew(2001)认为，随着企业之间竞争日益激烈，企业重组和购并现象频繁发生，薪酬战略必须能够适应环境变化。Joseph(2002)简要地分析了低成本竞争战略和差异化竞争战略下的薪酬战略特征。本文的研究方法和框架研究方法：1、资料文献调查法：通过查找文献资料，通过检索筛选建立一个比较完整的理论体系。2、比较分析法：把客观事物加以比较，以达到认识事物本质和规律，并做出正确客观的评价的目的。3、案例分析法：通过客观事实的论证，以支持文中的论点。 研究框架：

12、引言：论文的研究背景、意义及研究方法理论基础：本文研究对象及基本概念的阐述结合理论结合实践我国民营企业经营现状的分析我国民营企业薪酬管理面临的问题及原因我国民营企业薪酬管理问题的解决措施1、企业薪酬管理概述1.1 薪酬概述 1.1.1 薪酬的定义 薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。 薪酬管理方案设计与实施，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额

13、外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。 1.1.2 三种薪酬支付方式 薪酬支付的基础有三种：职位（Position）、能力（Person）和业绩（Performance），这就是所谓的“3P”理论。 （1）基于职位的薪酬设计所暗含的逻辑是薪酬的支付应该根据职位的相对价值来确定。深入下去思考，其实这种方式就是要对某一职位所应该履行的义务、承担的责任进行支付，而与谁在这个职位上工作无关，可以简单概括为“对事不对人”。这种方法的优点是职位价值的衡量相对简单，具有较强的客观性，比较适用于传统产业和管理职位等。（2）基于能力的薪酬设计则

14、与基于职位正好相反，叫做“对人不对事”，即不论员工在哪个职位工作，不论他实际做了哪些工作，只要他自身具备了一定的知识、技能和经验，企业就要支付给他相应的薪酬。这是一种能够有效促进员工学习、成长的方法，通常来说，研发人员、高层管理人员比较适合这种方式。（3）基于绩效的薪酬设计较容易理解，是完全依照员工的工作结果来支付薪酬。无论他处于什么职位、拥有什么样的能力、在工作中如何努力，只要最终的绩效结果不好，那么他都无法获得相应的报酬。比如传统的计件工资制就是典型的基于绩效的薪酬方案。基于绩效的薪酬具有更强的公平性、灵活性、激励性。通常来说，销售人员比较适合这种方式。1.2 薪酬管理概述 1.2.1 薪

15、酬管理的定义薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 1.2.2 薪酬管理的目标薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。（1） 效率目标：包括两个层面：a、从产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，b、投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。（2） 公平目标：包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励

16、措施时，应符合公平的要求。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同行业、同地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。 （3）合法目标：合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度

17、符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 1.2.3 薪酬管理体系设计薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在

18、的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。1.3 薪酬管理的现实意义 企业管理中薪酬本身的重要性和职能决定了薪酬管理的意义。从企业管理的角度看，薪酬管理重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管理的作用与意义也就体现为如下方面： 1.3.1 决定着人力资源的合理配置与使用 人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的

19、方向运动，从而实现组织目标的最大化。 1.3.2 直接决定着劳动生产率 薪酬管理是对人的管理，实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，要建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求。现代的薪酬管理三种机制的综合运用： 一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位； 二是精神机制，它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念，并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人价值； 三是团队机制，它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者叁与组织的利润分享，并从组织受

20、益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精神。 1.3.3 直接关系到社会的稳定 在现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看，薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。作为消费性的薪酬，保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬管理的意义中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响，特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀，这种通胀一旦出现，从国内来说，一方面会给人民生活直接产生严重影响；另一方面，通胀造

21、成的一时虚假过度需求，促发“泡沫经济”，加剧经济结构的非合理化。2、我国民营企业经营现状分析2.1 我国有关于民营企业的界定 民营企业：简称民企，是公司或企业类别的名称，指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。这个词语在中国大陆和台湾地区甚为普遍。其实，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。 2.1.1 广义上的民营企业从广的角度来义看，民营只与国有独

22、资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。因此，归纳民营企业的概念就是：非国有独资企业均为民营企业。 2.1.2 狭义上的民营企业从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩，无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称，而本文也认同这种说法。本文的民营企业的界定主要是在于它的狭义的含义。 2.2 我国民营企业的发展阶段 2.2.1 资本积累经营管理模式阶段 这个阶段时期最突出

23、的特征是：具有投机性。这是我国改革开放伊始的经济结构造成的客观事实。例如：价格双轨制；市场的大流通；中小企业的改制等，都给民营企业的发展创造了客观条件。不管采取承包、租赁、收购等，或者是采取借钱、贷款、集资、等等合法的或非法的那种形式，都可以完成简单的资本积累。这种简单的资本积累通过市场的再扩大，就完成了第一阶段的资本积累。这一阶段的经营管理模式非常简单：一是靠关系；二是靠及时地捕捉市场信息；三是靠灵活简便的经营手段。 2.2.2 家族经营管理模式阶段 这个阶段时期最突出的特征是：皇上金口玉牙，经营管理没有规则。突出表现为：a、亲戚、朋友、哥们、老同事，老战友、等裙带关系聚到一起沾光借利；b、

24、用自己的人听话放心；c、抄袭来的规章制度，经营管理个人意志说的算；d、第一阶段的经营管理模式痕迹仍然在延续。然而，这一阶段的家族经营管理模式却巩固了企业的资本积累，企业开始了面对市场，市场经济也向企业提出了更高的要求。面对市场经济的严格要求，民营企业必须提升自己，以适应市场经济的要求。引进管理，引进人才，祢补缺损，完善自己，就成为民营企业的唯一选择。2.2.3 经理经营管理模式阶段这个阶段是比较漫长，若进展顺利为3至5年，进展缓慢为8至10年，甚至更长的时间。民营企业经营管理在这个阶段时期大致要经过三个过程：一是引进管理，引进人才的过程。这一过程中最突出的特征是：民企老板及其家族成员与经理人在

25、经营管理理念上矛盾的磨合过程。二是建立符合企业自己特点的企业架构、规章制度、企业文化、稳固市场的过程。这一过程中最突出的特征是：先进的经营管理体系与企业固有的经营管理痕迹间的冲突。三是提升企业文化，增强在市场的竞争力，扩大企业规模的过程。这一过程中最突出的特征是：民企的投资人老板与经理人在经营管理的理念上再次矛盾的磨合过程。所以说在第三阶段既经理经营管理模式阶段时期的最突出的特征是：民企老板与经理人之间在企业经营管理理念上的矛盾。这个矛盾一直反映在整个阶段之中。2.2.4 集团化经营管理模式阶段这个阶段时期最突出的特征是：企业投资者与经营管理者分离。企业的投资者是以董事会的形式决策企业的发展方

26、向，作出原则上的重大决议，而不再参与企业日常的经营管理。而经理人则要按照董事会的决议，独立承担起企业经营管理的重担。其主要矛盾是：规章制度适用性的完善和企业文化的再次确立和提升。2.3 我国民营企业的经营现状和发展环境 2.3.1 我国民营企业的经营现状改革开放20多年来，我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分，民营企业已经成为国民经济的重要组成部分。据统计,全国已有3200多万户个体私营企业,解决了8000万人的就业问题,我国民营企业总户数已达800万家，分别占全国企业总数99%、工业产值60%、工业增加值40%、实现利税77%、出口额60%、城镇就业机会的75%，民营企业的年产值增长率

27、一直保持在30%左右，远远高于同期国民经济增长速度。民营企业在国民经济中的重要地位是显而易见的，它对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。2.3.2 我国民营企业的发展环境 经过20多年的改革和发展, 民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,在国民经济GDP中所占比重已达到61%,拥有的资产占全社会资产的比重已超过20%,民营企业产值已“三分天下”甚至“二分天下”,并逐渐显露出它在优化资源配置、提高经济效益以及维护供需平衡、扩大就业、稳定社会等方面的重要作用,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,即

28、由靠领导人关系的协调建立制度向建立完善的制度性保障过渡,民营企业正向着更合理、更科学的方向发展。从民营企业的形成来看,目前我国的民营企业主要有如下几种形式: A、从个体户起家,逐渐积累发展起来,或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；B、朋友、同事参股合资开办的合伙企业；C、国营或集体企业通过买断转型的企业等。其共同的特点是企业的所有权归一个或少数投资者所有,企业股份不断分散化、社会化。 从现实情况来看民营企业在中国还是弱势群体，在经济中潮起潮落中，少数民营企业抓住机遇，决策得当度过初创期的艰难，实现超常规发展，跃为企业明星。而多数民营企业还处于创业后的成长期，有待于在竞争中壮大和发展。同时却有

29、不少民营企业成立后不久就消失了，也有一些虽一时赫赫有名，但并未逃脱昙花一现的命运，有为数不少的民营企业在市场的夹缝中惨淡经营。因此，从总体上看,虽然有其市场化程度高、经营灵活、社会负担轻等优势,但中国民营企业在发展上,不可避免地存在一些问题。2.4 我国民营企业未来的发展方向2.4.1 实现行业内的企业经济联合体。 现在我们已经有了行业协会，这是很好的基础。能否在这一基础上进一步的加强合作，创办具有市场竞争实力的企业联合体。可以有效的提升本行业在国际市场上的竞争能力，创出行业品牌。2.4.2 实现地区内的企业经济联合体。 我国现在的经济体制就是一个好的基础条件。地区内相关连的企业联盟，充分合理

30、利用地区的有利资源，可以有效的提升地区经济在市场上的竞争能力，创出地区品牌。2.4.3 实现跨地区或跨行业的企业经济联合体。 充分地利用国际化的资源条件，创办产品多元化、体系化的经济联合体。2.5 我国民营企业薪酬管理状况2.5.1 薪酬管理带有浓重的感情色彩据调查，目前在我国的民营企业中，普遍存在依据企业员工与企业管理者的各种人际关系的紧密程度划分薪酬等因素而对员工薪酬产生较大影响的现象，由此可知，在这样的环境下，在薪酬分配中很大部分并不符合现代企业的薪酬管理理念，即：企业员工的薪酬应与其所在岗位的工作绩效紧密挂钩。可进一步推出：我国民营企业在薪酬管理的规范性上还有待加强。与员工处理好关系，

31、使得企业就像一个大家庭一样，促进内部团结，本无可厚非，但因此忽视了与企业战略相关的薪酬管理，并不利于企业的长久发展。上述企业员工与管理者的各种人际关系主要有以下四大类：a、家人亲戚型：如家族企业等。b、同学型：如以大学同学合伙创业而形成的企业。c、老乡型：由他乡遇故知等原因形成的老乡创办的企业。d、同事型：因此前在同一家企业公事，后因各种原因而组织到一起形成的同事群体创办的企业。当然不排除存在因其他社会关系形成的群体创办的企业。在这种思想的指导下（以处于创业期或成长期的民营企业居多），我们要从利弊两方面来辩证分析：利：A、有利于维系组织内部管理者与普通员工的感情纽带基础。体现了现代企业的人文关

32、怀。B、在一定程度上会激发员工的积极性。（仅为种可能性）短期有利于企业的生产经营。弊：A、容易导致企业长远发展的动力不足。因其在薪酬管理工作中并不是着重考虑的是员工的绩效，不太重视员工对公司的贡献是作为薪酬划分的依据，结果造成企业只考虑与员工关系的发展，而造成企业员工工作积极性、主动性和创造性的降低，因此员工的工作绩效低下，导致企业的整体生产经营效益的下降。B、容易产生员工之间的纠纷，不利企业组织内部的团结与稳定。是因为企业员工的薪酬分配因感情因素而不均衡，容易产生较多的分歧，影响组织内部的团结，会导致企业的凝聚力的下降，不利企业的长远可持续发展。2.5.2 薪酬分配的“四个层次”与“三个考核

33、” “四个层次” ： 根据各单位类型和人员类别的不同，采取相应的收入分配方式。第一层次：就是针对企业经营者及副部以上干部实行年薪加奖惩的办法；第二层次：对中层管理人员和专业技术人员实行高薪制；第三层次：对车间、食堂、经营系统的销售人员等实行承包、计件工资制；第四层次：对普通员工和基层管理人员，统一实行岗位效益工资制，即按规定考核上岗后按月发放岗效工资。另外，还针对部分对企业作出突出贡献的有关人员设立了专项奖励：特殊贡献奖、合理化建议奖、见义勇为奖等等。设立“四个层次”的薪酬分配，可以通过对不同人才成长的不同阶段，分别采取不同的激励方式，为公司培养风险型的经营者团队、专业化的管理团队、市场化的营

34、销团队和高素质的员工团队打下坚实的基础。 “三个考核”： 主要为：ABC绩效考评、PDCA循环考核和目标管理法的实施，奖优罚劣，极大地调动了广大员工的积极性和主观能动性。对低层级岗位以定性考核为主，定量考核为辅，即主要根据其职责完成情况的考核确定变动性薪酬或实施奖惩。对一定层级以上的管理人员，由于其对公司总体生产经营结果负有决策及方向性责任，其工作影响范围往往也是全局性的，因而，采用量化成分考核方面较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅，定量指标与薪酬紧密联系。 总之：其薪酬分配概括为：“收入有高有低、有升有降” 能者上，平者让，庸者下。只要有

35、能力，只要符合岗位的要求，完成既定的工作任务，就能拿到本岗位的薪酬待遇；如果不符合岗位的要求，完不成公司的既定目标，就会被调整岗位，薪酬待遇也会随之降低。 但我国部分民营企业的薪酬管理仍存在或多或少不合理不科学不正规的地方，在下文会详细阐述。 3、我国民营企业薪酬管理出现的问题及原因分析3.1我国民营企业薪酬管理面临的问题3.1.1薪酬管理制度的硬性缺陷现代企业制定一套科学合理的工资体系是人力资源薪酬管理的最基本的工作，然而我国部分民营企业在工资体系管理方面及薪酬管理制度上却存在种种问题。主要存在以下缺陷：A、很多民营企业没有形成科学合理的薪酬管理制度。例如员工工资标准约定俗成或由企业领导自主

36、确定，带有很大的随意性和不规范性。因此，在此基础上建立的薪酬管理制度势必存在种种问题。有如下方面：在保持内部岗位间具有一定的公平性的原则上欠缺良好的执行；对公司周边或同行业间，其制度缺乏竞争力；对企业员工今后发展的激励作用不足等。 B、企业员工各种工资性项目的核算缺乏明确的制度依据和科学方法。员工无法通过薪酬制度来了解自己的各种经济性报酬（如基本工资、奖金和保险）和非经济性报酬（如休假、发展和晋升机会），弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。（另附人力资

37、源薪酬管理办法 见附录A） 按我国民营企业的传统薪酬理论的做法，由此制订薪酬方案，先要进行市场调查，而后排出职级职等，将同等级同类别的职位归类归档，最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。然而，事实证明，所谓的经典做法实际上不适用于当今中国社会主义市场经济条件。此薪酬制度 “四处碰壁”的原因有以下三点： 首先是薪资调查的不正确因素。一般而言，制订企业薪酬方案决不能仅粗线条地观察市场总体行情，而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素综合考虑并进行深入的薪资调查。采集样本数据要尽可能真实可靠，否则，只会“以讹传讹”最终不了了之。其次是职级职等的设定有许多因素

38、导致巨大偏差。a、“长官意志”的影响：有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；b、有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序，必然导致薪酬方案的失效。 （1）职级要立足于工作的深度。专业素质决定职级，以专业技能为第一选考点，评定每个人的工作职级。在职级设计上，专业素质为第一考量点，其他企业工作要求为辅助考量点。专业技能的考量更为重要的是，期待每个人可以很好地和团队相处配合并有人带动团队发展。在企业综合要求下，被设计进入职级的分布，使得每个人知道自己的地位、缺失及将来的努力方向。 （2）职等要立足于工作的跨度。企业运营需要多员多专业技

39、能合作使企业产生经济利益的过程。跨度间的距离，直接造就了职等间的差距产生。工作产生跨度，对于应付处理工作跨度所要求的相应能力，就成为职级晋升下个职等职级的考量点中极为重要的指标。 再次是企业已有的薪酬结构很难整合。有的老企业经营管理多年，已形成企业固有的薪酬管理模式，而此时将原有管理模式变动为所谓的“科学管理”，不仅员工难以接受，而且企业原有的动态平衡将被打破。假如薪酬标准是往上抬，肯定没问题；如往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了之。 企业的薪酬方案是关系到“企业民生”的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法，很可能难达到预期效果。3.1.2 薪酬管理体系设计缺乏战略思

40、考 在讨论薪酬设计的问题时，我国民营企业较多考虑的是兼顾公平原则、补偿性或利害相等原则及透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬管理体系的构建与企业的长远发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 要从薪酬战略的角度进行思考，薪酬是一种对人力资源的长期投资行为，改变了过去那种仅将薪酬看作成本的思维方式，更多考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资

41、源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。企业要思考的是薪酬总量、关键业务领域、薪酬项目、业绩结果、不同员工群体与薪酬的关联、激励产生的价值等问题。 薪酬必须在建立企业价值和组织观念上提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。 从薪酬对员工行为的影响来讲，薪酬激励对象的调整能够获得期望的行为改变。如果，企业不变革薪酬观念，员工就会沿袭原来的行为方式，企业就难以真正转向关注客户、关注经营目标。因此，对于一个渴望以客户为导向，不断获得经营业绩的企业而言，薪酬观念的转变是非常重要的。对企业经营来讲，薪酬首要的目标是吸引人员进入并留在企业，表现出切合企业经营价值观念的行为，

42、创造出与企业经营目标一致的业绩，从而以群体业绩的最优组合达到企业经营目标的实现。A、薪酬要能吸引人员进入企业。员工是企业开展经营活动乃至获得成功的最基本要素。正如山姆沃尔顿，沃尔玛的创始人所说：“组织要获取成功，人就是关键所在，技术可以购买和复制，它在商业游戏上是公平的，而人是不能被复制的”。因此，一个企业的薪酬必须要在本行业、本地域具有竞争力，以吸引所需的人员进入企业。B、薪酬要能够留住员工。只是吸引人员进入企业，而不能留住人员在企业中为企业经营持续服务，薪酬就完全失去了意义。虽然有许多要素影响一个人是否继续留在一个企业工作，如：事业发展、领导风格工作环境等。但是，薪酬及其组合策略，以及薪酬

43、分配的公平性是对员工产生影响的最基本因素。C、薪酬要能驱动员工的行为和业绩。员工行为的逻辑产出是业绩，从期望激励理论来讲，欲望行为结果激励是一个循环；薪酬对员工的行为结果进行有效的激励，满足员工的欲望，就会强化或改变员工的行为，以适合企业的经营价值观念，从而产生企业需要的结果。因此，薪酬过程的公平性就会对员工行为的业绩产生非常大的影响，这就要求薪酬与业绩关联。3.1.3 企业管理层对薪酬程序设计的公平度关注不够 被誉为“现代管理学大师”的彼得德鲁克曾对公司薪酬分配有个著名的论断：当一家公司高层收入超过普通职员收入20倍时，是不健康的。其实这关乎一对永恒的平衡：效率与公平。而这宏大的主旨投射到日

44、常生活中，便关乎每个人的利益和幸福。 遗憾的是，在我们这个处于转型的社会里，在民营企业里充斥着越来越多的低效率而不公平的怪象。毫无疑问，这是一个关于“钱”的话题，我们关注“钱”，是为了关注“钱”背后的公平。 根据公平理论，员工的公平感具体来说从以下几个角度进行：a、与过去的比较；b、与外部的比较；c、企业内部的横向比较。一般来说，企业老总们会注意到薪酬管理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但对由公平原则派生出来的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特别是在确定战略性员工，比如对各级管理者薪酬的确定，常常不能对他们的管理幅度、管

45、理半径在薪酬方面做出恰如其分的反映；又如企业的核心技术人员，往往不能按其技术工程技术等级等给予不同的对待。 一般地说，民营企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，因此，在民营企业的发展阶段，相当一部分企业把精力放在研发产品，抢占市场上，而对薪酬框架选择了黑箱操作。 3.1.4 忽视非经济性报酬运用经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励，非经济性报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑

46、战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。有的员工不喜欢受约束，重视个人地位与价值。公司的薪酬待遇虽然不低，但员工工作一年之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的表现，是因为公司没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。公司很多员工的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。 A、货币薪酬不是对所有的员工在任何时候都重要。可以肯定地说，现在民营企业面对的员工队伍较之20年前发生了很大的变化。多元化、个性化是当代员工队伍的主要特征。对待货币薪酬方面，较有远见的年轻员工会将自己努力的方向同自己的前途紧密联系。中年员工更多地关注工作和家庭的平衡。年纪稍大的员工更多

47、考虑的是保持自己的身心健康，对金钱激励的敏感度弱。 B、对用货币薪酬能够有效激励的员工而言，管理者必须斟酌：激励该员工究竟需要多少钱。常言道：人的欲望是无穷的，对金钱的欲望尤其如此。如果管理者不能把握一个恰当的度，后果也是令人烦恼的或者花了钱没有激励回报或者花钱买来员工的怨恨。 C、管理者把货币薪酬激励当作激励员工的不二法门，将诱发员工形成一切向钱看的价值观倾向。有钱则做事，钱多则多做事，反之亦然。结果是一旦有别的企业要来挖墙脚，稍微多出点钱，企业的人力资源大厦就会倒塌。 D、货币薪酬激励员工思想导引下的企业，大家唯利是图，见钱眼开。为了钱，有的员工热衷搞小动作，彼此闹矛盾，落井下石。企业文化

48、堕落，人际关系冷漠，无数弊端滋生。市场营销管理中的窜货现象，甚至不同区域营销员之间相互贬损，在很大程度上是由不当的金钱激励引起的。 3.2. 我国民营企业薪酬管理问题产生的原因分析3.2.1家族式管理所谓家族式管理，是指企业领导层的核心位置由同一家族成员担任。经营管理运作体系一般是通过血缘或嫡系纽带维系，管理模式带有浓厚的人治色彩。也是所有权与经营权合一的管理模式。家族式管理成为民营企业初创期进行资本原始积累的唯一选择，也对民营企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。美国著名管理大师德鲁克（Drucker）说：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。他列举了很多例子：

49、通用汽车、杜邦。福特汽车在它最兴旺的时候，也是由老福特和总经理詹姆斯（James）的小组来经营的。我国东部地区部分家族式民营企业即便采取了某些现代管理制度和方式,但基于所有权和经营权没有分开,决策和控制权牢牢掌握在所有者手里,在组织结构上必然会造成主要高层负责人管理跨度过大,管理工作事无巨细。多数家族式民营企业部门边界不清、接口不明,导致部门间配合差,工作相互推诿、各自为政,影响了部门之间的横向协调,大大降低了管理与组织运行效率。解决家族式管理弊端的最好办法就是所有权与经营权分离。在发达国家这个问题早已得到彻底解决。就家族企业管理模式，我认为有以下三个弊端： A、管理制度僵化，无法吸收优秀的人

50、才 一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理制度，依靠制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节，维持企业健康发展。如服装品牌的“雅戈尔”等，这些企业经过几年或几十年的发展，都完成从“人治”到“法治”的管理模式过渡，也使其成为中国的知名企业。但相对来说，目前许多民营企业都还处于家族管理模式，这种管理容易造成内部机制混乱。在这种环境下，公司缺乏一个开明详和的工作环境。有关部门辛辛苦苦制订出来的制度，在执行时遭到严重的阻碍。可想而知，这样的管理最终是导致非老板嫡系人对企业丧失信心，工作上也由主动变成被动。人员离心离德，管理机制的混乱使企业丧失凝聚力。 家族企业管理模式的弊病也造就真正的精英无法获

51、取相应的工作职权，无法发挥其能力。从而使企业无法获得新鲜的血液，来壮大自己的管理队伍。僵化的管理制度，使企业丧失了在市场博弈的战斗力。 B、员工士气不振 家族管理模式的企业，其内部的人际关系非常地微妙与复杂。在以老板嫡系为主的人群中，凭能力进入公司的那一部份“外人”，夹在中间总感到无处施展才华。一个不倡明的环境，必定盛行着诸多不良的习惯。家族管理模式另一特点就是：打小报告成风，弄得人心彷徨。因为老板嫡系人的是其核心成员，因此，能得到更大的信任。这样没有一种规范化的管理，对那些“外人”的伤害很大。所以，在家族管理模式的企业中，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体。长期以往，外人的工作热情总

52、会耗掉在家族企业的勾心斗角中，人也会失去对工作的信心。 C、部门各自为政，缺乏有效地沟通机制 部门的各自为政，也是家族式管理模式企业的一个诟病。以嫡系人为主的部门与以“外人”为主的部门，总是呈现着一种强势对弱势的状态。在以家族式管理模式为主的企业，则完全颠倒过来。这样的企业，也必然造成部门与部门沟通不畅，市场操作中出现的问题无法及时解决，而造成企业机制运作不灵，顾客对加盟企业失去信心的后果。长期而往，部门无法发挥应得的功能，使部门间各自为政。随着企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制

53、度时，管理者很难像处理其他员工那样一视同仁，这也给企业内部管理留下了隐患。 3.2.2 薪酬管理理念滞后我国民营企业管理者的综合素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为，“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资，就可以招收到所要的职工”，这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划，并且带有很大随意性的薪酬标准，显然有悖于薪酬决策的科学性，违反薪酬管理的公平原则。 不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理

54、念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。 3.2.3 薪酬管理与技术导入不足在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案

55、。 4、我国民营企业薪酬管理问题的解决措施4.1 建立完善的企业薪酬分配制度 4.1.1 薪酬体系设计要具有科学性A、薪酬体系要有工作分析、职位设计、岗位评价等人力资源基础管理制度体系的支撑，也要有现代管理理论与方法的支撑。同时，要进一步完善薪酬制度，建立三项制度：运用绩效制度激励关键技能人才；运用保险福利制度激励关键管理人才；运用期权和延期收入支付制度激励关键技术人才。这样的薪酬体系将能充分体现各个要素的贡献回报率。B、薪酬体系设计要与企业文化和员工价值观有效对接。以企业文化和员工价值观为依托，循序渐进地建立和完善薪酬体系，将更有助于获得广大员工的认同，进而创建和谐的企业与和谐的员工队伍。4

56、.1.2 薪酬标准的确定要辩证地运用供求规律和价值规律劳动力供求关系决定工资的这一供求规律使得工资具有经济杠杆的作用，但也要具体问题具体分析：经营者普遍为高收入阶层，供给弹性非常小。而价值规律揭示了确定工资的内在机理：价格围绕价值上下波动。但价值是变化的，岗位价值度会随着社会经济发展、产业结构调整、企业投资转移等条件的变动而发生变化。因此，企业确定薪酬标准要进行价值规律的分析，要善于运用客观规律，合理确定企业各类人员的薪酬水平。 薪酬体系要放到人工成本、人力资源规划两个框架内进行管理，这是完善企业内部薪酬分配制度的关键思路。以人工成本管理薪酬体系，是基于人工成本是总成本的组成部分。劳动追逐资本

57、、资本追逐利润、利润压低成本、成本决定工资，其此消彼长的关系决定了企业和员工的关系及薪酬走向。在社会主义市场经济条件下，我国民营企业既要实现资产的保值增值和利润最大化，又要充分体现人力资本的价值贡献与回报，需要达到成本和利润间的平衡点。压低工资的做法会造成人才流失，招聘新人才而形成招聘成本，使人工成本未降反升。因此整体进行人力资源规划特别对有效实现薪酬的激励功能起到助推作用。4.1.3 贯彻两大分配原则按劳分配原则和同工同酬原则。在市场经济条件下，广义上的按劳分配是与生产要素分配相结合的分配原则，与之相对应的是非劳分配，即无任何贡献就参与收益分配。按劳分配原则是完善内部薪酬分配制度的总原则。从

58、宏观层面分析按劳分配，要考虑市场经济体制的环境，按劳分配的实现路径有可能更加曲折。坚持同工同酬原则，在实践中重点是劳务派遣用工如何实现同工同酬。解决这个问题的基本思路是：理解同工同酬的实质涵义；合理配置劳务派遣用工的岗位；保护劳务派遣用工的合法权益。4.1.4 合理选择薪酬制度和福利组合薪酬制度的选择主要以企业的经营特点和劳动者的工作特点为基础。生产工人适合实行岗位绩效工资制；管理人员适合实行职位等级工资制；技术人员适合实行能力工资制；销售人员适合实行底薪提成工资制；服务人员适合实行市场价位工资制；经营者适合实行年薪制。效益波动比较大的企业适合实行薪点工资制；承担工程项目的企业适合实行项目工资

59、制；引入团队管理的企业适合实行团队工资制。而扁平化的管理结构适合实行宽带工资制，这是最新的工资制度模式。上世纪90年代，美国许多企业兼并重组，组织结构大幅精简，减少了工资等级，宽带薪酬应运而生。不仅如此，宽带工资由于同岗内最高与最低工资标准相差比较大，而更有助于员工掌握多种技能，实现岗位成才，这为我国民营企业提供了可供借鉴的经验。企业在初期发展阶段，主要目标是谋创业、促发展，因此采用较高基本工资、高额奖金与津贴、中等福利的组合；企业在稳定阶段，主要目标是保利润、护市场，因此采用平均基本工资、较高奖金与津贴、标准福利的组合；企业在衰退阶段，主要目标是控成本、转投资，因此采用较低基本工资、平均奖金

60、与津贴，低额福利的组合。4.1.5 合理确定不同职能人员之间的工资对接点基本思路是：依据岗位价值度的高低、层级类别的合理布局、管理指令的顺利传达、指导性作用的发挥等四个因素确定对接点。科研企业和研制单位，最高专业技术职位适合在最高管理职位或偏下位置实施对接；中高级及中级专业技术职位适合在中层管理职位下方位置实施对接；最低专业技术职位适合在最低管理职位上方位置实施对接。最高生产操作职位适合在靠近中层管理职位或中级专业技术职位左右位置实施对接；中级和低级生产操作职位基本在本企业员工职位体系较下方位置依次降序排列。三类员工职位体系的合理对接将更加精准地确定不同员工类别相应层级之间的价值度关系，促进人

61、才激励与有效管理的协调发展。4.2 导入动态的战略导向原则薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。 4.3 保持薪酬系统的适度弹性国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业

62、首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。 4.4 将分配程序公平视为公平原则的“上层建筑”公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平， 即个人可见的报酬的数量和分配的公平。但后来研究发现，程序上的公平也非常重要。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。 薪酬管理的公平理念必须贯穿到整个薪酬体系中去，只有从整个体系入手，才有可能实现员工所共同认同的公平，具体表现在：A、工作分析和个人绩效考核工作分析在公平理论中的作用在于，它给每个员工提出了抽象的“参照者”。员工仅须对照自己工作分析中的职责、工作内容、待遇等来衡量自己的成果，调整和控制自己的行为，达到一种满意的状态。工作分析作为系统参照人的效果，还需要个人绩效考评来保证，体现公平性。B、把能力相近的人配置在相同