战略执行的人力资源管理体系与绩效管理体系设计

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1、战略执行的人力资源管理体系与绩效管理体系设计清华大学职业经理训练中心战略执行的人力资源管理体系与绩效管理体系设计赵磊职业人力资源管理系列培训2200 年月18日商业培训文件，未经赵磊同意请勿1传播和复制前言绩效考核和绩效管理是两个不同的概念。绩效考核关注的是考核这一行为，中国许多企业所做的也只是进行考核，将考核当成大棒，总以大棒加罗卜的管理手段能够让马儿快跑，但实际效果并不是很理想。而绩效管理则强调的是过程管理，考核仅是其中重要的一个环节，并能够通过这种有效的管理手段，一方面体现企业的战略与文化，另一方面提供各类人才激励的理性基础绩效管理体系的设计是个应用性很强的学问，也是管理者提高管理水平的

2、必修课，企业管理者可以通过有效的设计方法、工具以及思路的学习，尽快成为一个合格的职业经理人。商业培训文件，未经赵磊同意请勿2传播和复制研讨学习的主要内容战略文化与绩效管理系统战略目标与绩效管理体系不同类型岗位考核指标设计方法绩效指标检查系统的设计过程管理绩效管理成果的应用如何实现最佳激励的方案商业培训文件，未经赵磊同意请勿3传播和复制竞争是残酷的，中国的企业也是面临更多的挑战与机遇市场由不成熟向成熟转化，企业经营与管理方法也从粗放式向精细化转变过去一夜暴富的情况越来越少各种规范化的环境下的竞争比服务，比质量，比核心竞争力消费者逐渐成熟竞争对手逐渐增加没有行业规矩法律法规越来没有市场开放越多少有

3、竞争对手新环境下竞争优势已变商业培训文件，未经赵磊同意请勿4传播和复制企业生存的关键在于竞争，明确企业竞争层次决定企业发展方向以及核心竞争力第四层次竞争：文化的竞争（？）第三层次竞争：战略的竞争（抄袭）第二层次竞争：营销的竞争（学习）第一层次竞争：产品的竞争（模仿）商业培训文件，未经赵磊同意请勿5传播和复制不同文化下的人力资源体系绩效管理体系案例介绍案例介绍西安杨森公司的鹰文化与雁文化随着企业规模不断扩大，很多工作只有共同协调才能够成功因此在1996年起公司提出大雁文化，突出团队精神20亿元新旧体制转换大批不合适人员离开，更加年轻化10亿元第一套管理规范建立GMP1989年起提出鹰文化导年培训

4、8000次向，强调个人绩效的作用1亿元60的流失率培训贯彻的文化1985年比利时杨森执行的文化公司与陕西医药公跨国文化与中国文化的融合司，汉江水公司共思考问题要用全球眼光建杨森公司行动要用当地做法商业培训文件，未经赵磊同意请勿6传播和复制环境变化带来企业核心竞争力变化新的用人原则新的核心环境变化机遇与挑战新的用人标准竞争力人才战略新的人员配比增强企业新的文化导向核心竞争力适应变化人力资源规划潜能评价体系职业化行为能力评价体系人力资源规划潜能评价体系职业化行为能力评价体系招聘管理调配管理确定标准依据个人职业发展选人人力资本增值利益共同体用人提供跑到，等级，晋升办法人力资本增值业绩提升素质能力测评

5、晋升管理绩提升绩效管理职业生涯不断发展职业生涯不断发展企业与人才KPI业绩评价提供职业标准，提供培训依据培训管理薪酬管理共成长留人外部内竞部育人争公考核体系培训体系薪酬体系性平，性考核体系培训体系薪酬体系两个猎人选美与打猎商业培训文件，未经赵磊同意请勿7传播和复制简单说明：衡量核心竞争力的界定条件（这也是众多考核内容中选择权重较大的原因）该要素是稀缺的（不可替代的）难以不可模仿的（短期无法复制的）可创造独特价值与创新性，持续产生收益商业培训文件，未经赵磊同意请勿8传播和复制因此企业需要建立一系列手段保持核心竞争力持久拥有核心竞争力保持的方法通过培养与激励使得更多的人拥有核心竞争力企业发展的核心

6、竞争力通过有效的手段留住使得具备核心竞争力的具备核心竞争力的人才人才不断产生价值商业培训文件，未经赵磊同意请勿9传播和复制参考：不同行业核心竞争力的特点，这为关键要素评估奠定基础不同行业关键绩效领域（KPA)提示石油，煤炭原料资源船舶制造，炼钢生产设备航空，音像设计能力半导体，纯碱生产能力市场，零部件产品范围和花色品种汽车，电梯，家电销售能力，售后服务胶卷啤酒销售网络航空卫星设计与资源整合能力商业培训文件，未经赵磊同意请勿10传播和复制参考：产品不同生命周期和阶段中的关键绩效领域产品不同生命周期的关键绩效领域（KPA)提示投入期成长成熟衰退关键成功因销售渠道，相应市场的速度生产效率投资回报率素

7、客户信息，市场推销策略产品功能缩小生产能力分额产品质量新产品开发研究开发独享技术专利产品质量与功新产品推出数新领域的研发能研发量预研投入市场产品宣传，目商业信誉稳定市场分额重新定义市场标定位清楚范围新渠道开拓争夺竞争市场改变形象生产经营提高生产效率改进质量明确目标群缩小生产建立各种标准增加品种降低成本保持成本优势财务管理利用金融杠杆集资生产控制成本提高管理效率人力资源使员工适应新发展生产能力提高生产效率激励新领域开管理生产和市场和技术能力发商业培训文件，未经赵磊同意请勿11传播和复制研究成果：“软硬”两个依据是企业能否持续生存和发展壮大的重要依据可持续发展可持续发展企业生存和发展的核心命题企业

8、生存和发展的核心命题理念依据：客观依据：理念依据：客观依据：使命追求市场与客户由产品使命追求市场与客户核心价值观成功转客户忠诚核心价值观客户忠诚向企业战略与竞争优势为客户创造独特战略与竞争优势为客户创造独特成功组织的核心能力价值组织的核心能力价值员工核心专长与技能员工核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统基于能力的人力资源开发与管理系统商业培训文件，未经赵磊同意请勿12传播和复制内外环境直接影响组织变革，进而影响到企业管理机制变化环境变化企业内部变化组织变革经营流程的变化BPR流程内部运营流程变化用招培人才晋战略绩效人聘训激励升目标管理原管开管管体系体系则理发理理商业培训文件，未经赵磊

9、同意请勿13传播和复制研讨学习的主要内容战略文化与绩效管理系统战略目标与绩效管理体系不同类型岗位考核指标设计方法绩效指标检查系统的设计过程管理绩效管理成果的应用如何实现最佳激励的方案商业培训文件，未经赵磊同意请勿14传播和复制案例一王总经理是一家中型民营企业W公司的总经理，一次在外面学到“绩效管理能够传递总经理业绩压力，可以为薪酬/奖金分配提供依据”，决定在企业内部推行绩效管理办法。时逢岁末，正好为年底发放奖金的事情犯愁，因为在去年公司的很多员工就是因为奖金发放缺乏依据而闹得不可开交，每个人都觉得自己为公司贡献大，每个人都要多发奖金，结果钱没有少花，但是效果却很不理想。现在正好还有一个月就发奖

10、金了，正好通过考核来发奖金，也可以事息宁人。但是考核那些内容呢？王总很困惑，之后安排人力资源部门设计一套考核办法，人力资源资源部经过向同行学习，觉得采用工作业绩工作态度工作能力来进行考核比较好（见附表），然后互相评价，全体干部参与，最后将评价的结果排序，之后重奖前十名。王总经理觉得这个方法非常不错，既体现公司业绩，也能够解决量化评价人才的方法，决定即日起颁布实施。商业培训文件，未经赵磊同意请勿15传播和复制绩效管理含义要点关键词绩效管理就是管理者与员工双方：1、就目标及如何达成目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法2、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导以及员工能力的提

11、高3、绩效管理不光强调结果导向，而且重视达成目标的过程目标设定过程检查绩效考核结果反馈绩效管理两者是一个环节与系统的问题商业培训文件，未经赵磊同意请勿16传播和复制员工考核中，都考核什么内容？态度工作业绩工作能力责任能力是基础考核为单位的贡献能力高的人日常的表现作用大，效率高商业培训文件，未经赵磊同意请勿17传播和复制案例：某公司员工创新能力评价表善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显10分尚能创新，但新见解不多8分6分有一定的创新仪式，很少有思想见解思想保守，工作趋于现状4分思想保守，行为趋于守旧2分李四在王总经认为平常没有表现李四在工作中直接上级张经理认为有一次能够不需

12、要创新，干好李四平常就表现不好，现在主动进行了本职工作就行了表现也不稳定，因此给予4分评价就不错了一项流程改进现在看到这个非常满意，给了10分工作效率提高很多商业培训文件，未经赵磊同意请勿18传播和复制因此综合评价下属的方法要随着目的不同，评价要点也有所改变目标与工作标准建立日常工作与实施绩效考核业绩能力态度考核结果与反馈考核结果与反馈商业培训文件，未经赵磊同意请勿19传播和复制让我们分析企业常见的考核指标设计德能勤绩商业培训文件，未经赵磊同意请勿20传播和复制考核中两张皮现象案例某企业为了提高管理水平，实现科学管理，引入一套绩效考核指标体系。经过年中到了，上级领导让大家每个人都写一个工作总结

13、并进行全员考核。考核结束后，企业将考核结果公布后，就没有下文了考核出色的员工等了又等，还有没有任何表示。收入和工作也没有认可变化。很快又半年过去了，到了年底，人力资源部再次发出各部门组织考核的通知，但是这次，人力资源部催了很多次，各部门还是相应的很少，很多人说了，太忙了。员工努力的结果与薪酬结合商业培训文件，未经赵磊同意请勿21传播和复制评估方法汇总考评常用方法考评方法（需要专业）整体考核方法模糊感觉判断法人物比较法目标绩效管理法问题事件检验法行为固定法组织管理活动法总结汇报法行为观察法标杆锚定法观察面试法职务等级考核法关键绩效指标法（KPI）配对比较法强制选择测评法平衡计分卡交替排序法行为锚

14、定法EVA指数法因素排序法标准对比法流程考核法图标尺度法行为差别法基于供应链考核法减值记录法普骆夫斯特法绩效循环法要素评价法层次分析法潜能素质法强制分布法业绩考核法职业等级行为法等级对应法领导行为量表法结果累计法情景模拟法360度评估法行为素质测评法关键事件法心理测评法述职法，量表考核法统计法，文卷法商业培训文件，未经赵磊同意请勿22传播和复制新经济条件下企业需要合格的职业管理者过去的各级管理者现在的职业管理者威严的领导（官大一级）人员管理专家（激励，人员个性管理）（技术任务在专家）系统资源整合专家现场解决问题能手角色定位领导，辅导员，培训师(各自阶段不同）逐级要求听从命令强调负责与责任明确人

15、员管理激励为主关注财务，营销（市场）任务管理为主沟通协调职业行为人员管控为辅不仅仅强调如何做，还强调做的结果强调如何做人力资源管理技能（沟通，培训，反馈）财务技能（收支两条线下的成本计划）任务计划技能市场营销技能（推销团队，推销组织）关键技能协调组织能力专业技能（专业领域注重大目标，专业资源整合能力）商业培训文件，未经赵磊同意请勿23传播和复制绩效管理是组织战略落地的重要载体与工具企业使命追求与愿景公司战略与落实与落实标准事的规范要求人的标准事的阶段工作目标与任务岗位规范与晋升规范阶段工作目标与任务目标绩效任职资格目标绩效管理体系体系管理体系商业培训文件，未经赵磊同意请勿24传播和复制采用量化

16、管理是绩效管理操作过程中的核心著名的业绩管理研究专家詹姆斯/哈林顿先生：著名的业绩管理研究专家詹姆斯/哈林顿先生：“量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进，“量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进，如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它，如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它，如果你不能理解它，那么你就不能够控制它，如果你如果你不能理解它，那么你就不能够控制它，如果你不能控制它，你就无法改进它。”不能控制它，你就无法改进它。”目标设定量化过程记录量化结果评定量化商业培训文件，未经赵磊同意请勿25传播和复制实践研究结果：采用量化管理可以使同样的企业获得更高的投资收益率采用量化

17、管理的企业未量化管理的企业对组织进行各阶段变革支持9755程度和满意度财务绩效前三名的比例8352三年的投资收益率（ROI)8045近三年来进展迅速，逐渐成为7444行业的领导者的企业百分比商业培训文件，未经赵磊同意请勿26传播和复制系统考虑绩效目标是实现战略任务落地的着眼点战略任务企业使命追求与愿景自上而下分解目标公司总目标由下而上汇总业绩公司战略与落实规范要求人的标准事的部门目标岗位规范与晋升规范阶段工作目标与任务绩效目标KPI任职资格目标绩效岗位职责个人目标体系管理体系商业培训文件，未经赵磊同意请勿27传播和复制各级目标/任务分解中应该注重“重要且紧急，效率与效果”的原则1313重要且紧

18、急紧急但不重要有效果有效率有效率无效果2424重要不紧急不重要不紧急有效果无效率无效果无效率商业培训文件，未经赵磊同意请勿28传播和复制公司级业务重点KPI确定程序与主要活动确定业务策略确定关键业绩确定绩效确定组织目标确定业务重点与手段指标标准（目标）1、基于企业远景和1、完成目标或规划1、目标明确与分解规划组织相关部门1、实现业务重点的应该在哪些领域活动主要2、明确主流程，1、建立单项指标标准拟定年度规划并细化主要活动是什么？2、分析产生效果最大分析打破部门壁垒，以2、建立目标绩效优秀2、采用鱼骨图形式2、活动结果和标的领域与关键活动输入与输出拟定关绩效一般标准分解和平衡积分卡形准？3、头脑

19、风暴法记录键业绩指标式分解组织的策略活在鱼骨图上面1、平衡积分卡动1、每个业务重点内容？2、时间，质量，1、标准建立是逐渐的1、组织目标尽量明确1、公司存在价值是？2、主要手段？关注数量成本过程简化2、哪些领域最关键？3、衡量达成的标准？要点3、指标可否量化，2、量化管理2、基于股东，外部视3、完成关键成长，4、资源如何投入？怎是否有可以直接3、不可控的不控角观察问题主要活动是什么？样投入？影响？鱼骨图进一步细化的关键业绩指标标准公司整体战略目标策鱼骨图描述的目标主要关键业绩指标主要活动内容以及标准说明略目标，阶段规划分析图成果成为某行业第三名，某产品市场占有率20市场领先大客户占有率市场占有

20、率达到销售增长提升销售额03年为30亿客户满意度提升销售额通过提升资源整合提高品牌宣传七星一船按时成功发射举例利润提升客户满意度能力获得高增长现金流专业服务质量提升客户满意度提高2产品领先，员工满意度完善内部运作效率，员工满意度指数为4市场扩大实现客户，员工满意商业培训文件，未经赵磊同意请勿29传播和复制建立平衡记分卡是有效评价企业持续增长能力的有效方法财务指标：例如:投资回报率现金流量盈利率利润客户指标：内部运营指标：例如:例如:客户满意度安全事故率平衡记分卡市场分额MCE值用户平均量工程质量平均用户收益返工率学习与发展指标：例如:新业务收入内部员工满意度部门协作满意度员工收入商业培训文件，

21、未经赵磊同意请勿30传播和复制平衡记分卡的财务指标依然是企业评估的重点成长期成熟期衰落期销售增长率目标客户市场分额不同产品线盈利率新产品占总收入的比重产品线盈利率不同客户盈利率增加收入新增加客户数量新服务占总收入比重无盈利客户比重人均成本与竞争对手比降低成本人均利润率成本下降比率单位成本非直接成本投资金额占销售收入流动资金比率投资回收率利用资产比重资本支出回报投资金额研发投入占总劳动产值资产利用率商业培训文件，未经赵磊同意请勿31传播和复制平衡计分卡的概念及发展历史?平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务

22、角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？?1992年，由Dr. RoberKaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的?据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法商业培训文件，未经赵磊同意请勿32传播和复制部门指标分解示意图（举例1）某著名公司，其中有两个关键部门，一个是市场部，主要负责销售和市场工作一个是研发部，主要负责公司的产品开发研制工

23、作。根据企业战略需要，企业董事会制定了三年的销售增长，成本控制的目标要求新旧两种产品成本控制在以内，同时提出人均利润率为的标准问题：请模拟分解市场部和研发部门的目标（KPI)商业培训文件，未经赵磊同意请勿33传播和复制部门指标逐级分解示意图（举例2）某中外合资企业，现在进行三个主要部门，销售部，生产部，人力资源部的关键业绩指标的分解。根据企业战略需要，企业高层采用头脑风暴法，确定了KPA，然后确定企业阶段目标和策略发展重点，依次是：1、在2003年维持或增加市场分额，销售额达到20亿，2、通过减少废品数量提高利润率。问题一：模拟提炼公司级关键业绩指标（KPI）商业培训文件，未经赵磊同意请勿34

24、传播和复制举例XXX公司事业部内部KPI指标的逐级分解总经理利润及人均利润率签约额现金流完成情况客户满意度内部满意度研发后台支持部门建设事业部业绩完成率部门项目管理部门费用控制内部满意度部门现金流计划完成XXX 部门市场销售工程利润及人均利润率签约额项目进度、项目质量签约额签约额利润率利润率现金流现金流现金流完成情况现金流项目现金流执行内部满意度客户满意度费用控制客户满意度费用控制内部满意度内部满意度项目管理研发部门建设销售技术支持签约额项目业绩利润率XXX 部门业绩费用控制内部满意度客户满意度费用控制内部满意度商业培训文件，未经赵磊同意请勿35传播和复制：案例指标类型绩效指标绩效标准优绩标准

25、权采集来源与方重法1目标完成率总经理2销售额财务部3产品关联比例财务部4市场占有率市场部5新客户增长率财务部，销售部6回款率财务部7回款效率财务部8销售费用成本财务部（预算经费使用率）9关键人员流失率人事部1突发事件处理效办公室0率1内训外训累计时人事部1间商业培训文件，未经赵磊同意请勿36传播和复制研讨学习的主要内容战略文化与绩效管理系统战略目标与绩效管理体系不同类型岗位考核指标设计方法绩效指标检查系统的设计过程管理绩效管理成果的应用如何实现最佳激励的方案商业培训文件，未经赵磊同意请勿37传播和复制充分理解不同岗位人员绩效特点，是企业进行有效绩效评价的基础特点问题所在1、复杂评估影响量化评价

26、导致追求点效率，线效率或者面效率评价无效体力工作者以生产效率和质量保障为持续不断2、目标评价制约行为评价导致的任务生产率下降1、简单管理代替复杂管理影响团队/个人的自主管理生产效率知识员工的创造性2、目标任务管理多于人性沟通能力提升对业绩影响巨大知识工作者重“质”多于重“量”导致企业凝聚力下降3、过多量化管理导致质量下降商业培训文件，未经赵磊同意请勿38传播和复制明晰概念，是充分理解绩效的理论基础绩效完成了工作任务绩效结果或者产出绩效绩效行为绩效结果过程绩效做了什么（实际收益）能做什么商业培训文件，未经赵磊同意请勿39传播和复制绩效工作任务，依然是对体力工作者最科学的评价方式绩效完成了工作任务

27、1、这个工作这么做？最好的方法是什么？2、泰勒科学原理，戴明的TQM全面质量体力工作者绩效结果或者产出管理方法绩效绩效行为案例:1、量化工作者按照工作量评估计算机编程人员，直接导致工作量巨大，设计的极其绩效结果过程知识工作者复杂2、更多的参与管理和发表意见，使得知识工作者工作成果最大绩效做了什么（实际收益）能做什么商业培训文件，未经赵磊同意请勿40传播和复制绩效工作结果，是对于工作成绩可控、稳定业绩人员常使用的评价方式绩效完成了工作任务量化的工作任务案例:1、某销售公司销售经理绩效结果或者产出关键业绩指标（标准）新上任后兢兢业业，但是工作绩效一直不是非常好，辞职后，另一个人接替指标（标准）绩效

28、绩效行为绩效非常出色2、人寿保险业方面业务目标市场成熟度比较高，因此在人员评价中依据业绩评价绩效结果过程产出结果比较客观。责任绩效做了什么（实际收益）能做什么商业培训文件，未经赵磊同意请勿41传播和复制绩效两类行为，通过保曼模型引入解决行为归类的问题，是企业中常见的评价方式绩效完成了工作任务时间，成本任务绩效质量，数量个绩效评估表绩效结果或者产出人客观考核与团绩效队主观考核绩效行为绩效责任感周边绩效合作性绩效结果过程绩效做了什么（实际收益）能做什么保曼模型商业培训文件，未经赵磊同意请勿42传播和复制绩效结果过程，同时因职位层次不同，评价权重也有所不同绩效完成了工作任务高层绩效结果或者产出结果中

29、层绩效绩效行为行为过程绩效结果过程基层绩效做了什么（实际收益）能做什么商业培训文件，未经赵磊同意请勿43传播和复制绩效做了什么能做什么，是目前对知识型员工最佳评价方式实际收益预期收益绩效完成了工作任务预研绩效结果或者产出中试绩效绩效行为知识型工作者的特点两条;生产1、通过参与激励测试产生价值绩效结果过程2、失败是成功之母的评价观念技术绩效做了什么（实际收益）能做什么服务商业培训文件，未经赵磊同意请勿44传播和复制中高层岗位考核指标设计（部门总监）指标侧重考核指标内容基于战略公司发展所制定的KPI公司指标以公司总体任务为主50主要任务：平衡积分卡指标体系部门指标以部门任务为主主要改进：50改进与

30、不足考核方式1、年度考核/半年以上的考核周期为主2、工作述职方式（围绕考核指标重点）3、述职对象：直接上级以及或有骨干员工代表商业培训文件，未经赵磊同意请勿45传播和复制中高层岗位考核要素姓名权重实际得分考核人工作业绩直接上级资料来自财务部门业绩财务市场部门历史数据生产部门历史数据部门员工状况人力资源部财务部办公室工作改进点考核结果应（人力资源部提出建议）用建议商业培训文件，未经赵磊同意请勿46传播和复制市场销售类岗位考核指标设计（模板）部门销售额市场销售人员分类包含回款率大客户保有率部门考核团队培训指数关键人才流失率个人指标部门成本控制情况销售经理协作指标协作指标销售代表市场类人才业绩指标个

31、人指标销售额（任务指标完成率）市场占有率（提升率）回款率调研报告准确率市场占有率客户服务满意度市场活动支持情况销售信息反馈率客户服务满意度商业培训文件，未经赵磊同意请勿47传播和复制研发/项目类岗位考核指标设计（模板）总体指标：关注点新产品开发周期技术评审合格率1、团队绩效多于个人绩效项目计划完成率2、以能力和效率为导向项目费用使用情况，团队成员能力提升3、以过程考核为切入点，效果更好产品创新概念阶段产品开发阶段产品测试与发布产品维护与优化产品规格规范产品计划的准确性产品研发计划执行情况生产计划拟定跟踪服务效率创新产品概念数量开发成本控制情况测试效率产品质量满意度产品计划可行性过程文档记录情况

32、问题发现解决率测试部经理客户服务部技术总监评价技术总监评价技术总监评价质量部财务部市场销售部生产部技术总监测试部/生产部生产部商业培训文件，未经赵磊同意请勿48传播和复制职能类岗位考核方法总经理考核考核考核质量检查部人力资源部行政管理部财务部部长部长部长部长员工员工员工员工数据提供数据提供数据提供业务部门1业务部门2商业培训文件，未经赵磊同意请勿49传播和复制研讨学习的主要内容战略文化与绩效管理系统战略目标与绩效管理体系不同类型岗位考核指标设计方法绩效指标检查系统的设计过程管理绩效管理成果的应用如何实现最佳激励的方案商业培训文件，未经赵磊同意请勿50传播和复制在整个过程检查中，各角色的责任日常

33、检查副总，总监工作总经理抽出相关部门员工表现以反映各部门实际情况日常检查考核的直接责任人部门经理需要经常评估和总结下属工作检查监督各部门执行情况人力资源部并作为公司考核法官来判定部门经理以及制度执行情况商业培训文件，未经赵磊同意请勿51传播和复制新经济条件下企业需要合格的职业管理者过去的各级管理者现在的职业管理者威严的领导（官大一级）人员管理专家（激励，人员个性管理）（技术任务在专家）系统资源整合专家现场解决问题能手角色定位领导，辅导员，培训师(各自阶段不同）逐级要求听从命令强调负责与责任明确人员管理激励为主关注财务，营销（市场）任务管理为主沟通协调职业行为人员管控为辅不仅仅强调如何做，还强调

34、做的结果强调如何做人力资源管理技能（沟通，培训，反馈）财务技能（收支两条线下的成本计划）任务计划技能市场营销技能（推销团队，推销组织）关键技能协调组织能力专业技能（专业领域注重大目标，专业资源整合能力）商业培训文件，未经赵磊同意请勿52传播和复制新时代的人力资源管理角色与责任承担2责任分担责任分担角色角色与责任高层管理者高层从大局把我未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任角色：倡导者，政策制订者，领导团队建设者，人力资源政策导向把我者，自我管理者直线管理者是人力资源管理和企业文化的直接体现者，影承担相应职责角色：人力资源政策执行者，具体措施制订者，

35、氛围营造者人力资源部对企业人力资源管理起到决策支持作用角色：人力资源方案制订者，执行的监督者，专业化管理者员工由他律到自律，自我开发到管理，心理契约，团队管理，学习型人才与学习型组织，职业生涯管理，跨团队职能合作商业培训文件，未经赵磊同意请勿53传播和复制管理者的绩效范围和各自的角色绩效范畴绩效管理中的角色管理者本人考核标准的建立（需要上级确认）绩效包括三个方面的含义；下属绩效、工作标准的确定从大循环看，1、管理者本人的绩效通过考核实现监督与评价，检查目标是否管理者2、管理者所管辖员工的绩达成，决定奖惩从管理学的“组织，计划，效控制协调”这个闭合循环看，每个循环都3、管理者所管辖部门的绩需要检

36、查和反馈，绩效考核就是将检查和效反馈制度化，因此绩效管理实际上是管理者最常用的管理工具和管理依托手段员工本人的绩效目标拟定，提报与上级绩效包括两个方面的含义；共同建立各自的绩效标准员工日常工作中记录并及时与上级沟通1、员工本人的绩效对反馈意见进行再反馈2、所属部门的整体绩效对个人绩效承担责任，与团队共同承担整体的绩效责任商业培训文件，未经赵磊同意请勿54传播和复制目标管理与目标关系过程结果方向与运行效率激励与约束沟通与信息战略匹配定量内在逻辑计划目标的关系实践和努力的过程制定实现资金支持人力支持组织保障定性计划与现实相匹配通过组织的形式，围绕组织的目标进行资源整合并监督实现目标管理目标管理注重

37、的是完成组织目标的过程采用量化，可衡量，可实现的原则制定的一系列努力结果呈现目标目标注重的符合SMART原则的量化结果商业培训文件，未经赵磊同意请勿55传播和复制经过实践和总结的目标定义SMARTSMART原则个人愿意干心理与意识经过努力可以明确SSPECIFIC实现的，而非生理与资源可衡量MMEASURABLE天方夜谈具有挑战性AATTAINABLE定量为主，定性定性与定量为辅助现实RREALISTIC时限TTIME有时间节点为界效果与效率定条件的商业培训文件，未经赵磊同意请勿56传播和复制实施目标管理三项构成要素制定执行评估企业经营运营管理，可以透过循环实现，如果需要调整目标，也是通过循环

38、来实现目标管理也是围绕这三个重要环节开展工作，确保三个关键环节的连贯和实现商业培训文件，未经赵磊同意请勿57传播和复制实施目标管理构成要素一：制定制定执行评估1、基于战略和经营策略需要的整体目标定位（符合SMART原则）2、实现计划过程各阶段资源配置计划（人力计划，资金计划等）3、组织内部责任明确和分工计划制定内容4、团队目标协议，个人目标协议以及个人成长计划5、阶段目标完成情况评估方法1、参与原则2、授权原则制定原则3、协调原则4、SMART原则1、基于战略和经营策略订立公司级别战略目标（符合SMART原则）2、结合组织职能，团队绩效和资源情况落实部门目标制定方法3、个人结合个人责任和资源控

39、制情况订立个人目标（团队中个人目标完成累计总额度需要略大于部门总体目标）4、目标汇总从下向上进行协调平衡和确认，签订目标协议文件，做为阶段目标绩效评估的依据文件商业培训文件，未经赵磊同意请勿58传播和复制实施目标管理构成要素二：执行制定执行评估1、目标完成各阶段时间表，质量记录文本等文件2、过程要点的检查监督与记录，以及阶段评估执行内容3、计划执行过程中的调整4、检查反馈时期沟通记录1、监督原则2、协作原则执行要点3、授权原则4、反馈及时原则1、上下级有效沟通确认目标实现的步骤和资源配给的原则要点2、明确目标项目阶段权限和责任，明确授权级别和关系3、任务（目标）实施过程中，管理重点是检查和监督

40、,（如果资源执行方法和市场发生20变化，及时调整，拟定新的目标以及调整考核目标）4、根据阶段计划，及时提供资源支持(资金支持，人员支持）5、根据各阶段时间表和质量记录，及时评估反馈，缺乏执行有效商业培训文件，未经赵磊同意请勿59传播和复制实施目标管理构成要素三：评估制定执行评估1、完成目标与计划目标(计划调整后）对比绩效2、公司目标，部门目标，个人目标绩效情况评估内容3、过程指标4、个人（小团队）能力提升绩效1、定量原则2、客观原则评估原则3、相对全面原则4、基于改进原则1、落实拟定的评估方法，提供及时良好的资源支持开展评估评估程序2、评估过程监督与评估结果记录3、基于改进要求，确认下一阶段改

41、进要点，反馈4、形成个人，部门，组织目标的评估报告，做为年度目标过程文件商业培训文件，未经赵磊同意请勿60传播和复制案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点背景介绍：1、某集团公司成立于1988年，截至2000年，工业总产值已达220亿元，经过八年的快速发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准，目前在职人员4000余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40以上，主要研发队伍人数1200人，已经连续三年在行业企业竞争排名中第一，仅96年已经排名行业26位，近年尤其迅速。战略目标/使命：成为专业行业的第名，通过技术创新，低成本制造为目

42、标客户提供快速服务，采用市场领先形式，获得高利润与增长1、进行战略研讨与目标明确，使企业中关键岗位人员认可企业使命与目标2、提炼出组织目标要点：技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀3、确定业务重点在通过技术变革与创新带动企业其他目标的实现。4、根据资源配给百分比拟定权重：3025108商业培训文件，未经赵磊同意请勿61传播和复制业绩指标量化是企业实现科学管理的基础业绩管理的SMART原则;1、具体的（Specitic):目标是具体的2、可衡量的(Measurable)：目标是可以衡量的3、可达到的(Attainable)：目标是可以实现的4、有相关性的(Relevant)：目标是与个人

43、工作和组织工作密切相关的5、有时限的(Time)：目标是有完成时间规范的商业培训文件，未经赵磊同意请勿62传播和复制关键业绩指标挑选依据（八问）一问：该指标是否容易被理解？五问：该指标是否可衡量？六问：该指标是否可低成本获得？二问：该指标是否可控？七问：指标是否与整体战略一致？三问：该指标是否可以信任？四问：该指标是否可以实施？八问：指标是否与整体指标一致？商业培训文件，未经赵磊同意请勿63传播和复制PDT飞行舱计划（利莎尔仪表法）0250万-10%10%200万300万-20%20%150万350万-30%30%400万100万营业额显示器成本费用控制器实际表现最低任务实际数正常范围计划研发

44、时间计划生产时间计划送审时间实际研发时间实际生产时间实际送审时间商业培训文件，未经赵磊同意请勿64传播和复制指标说明设计五、关键岗位员工辞职率员工非过失辞退率指标名称指标阶段内关键岗位员工辞职人数与公司关键岗位人员数量之比阶段内非过失含义辞退员工人数与公司全员人数之比计算方式指标关键岗位员工辞职率/员工非过失辞退率是检验企业员工满意度和企业优胜劣汰能力的内涵核心参数六、新员工培训合格率培训时间员工培训费用效果比指标名称指标阶段内新员工培训合格人数与公司新员工总数之比阶段内公司全员实际培含义训时间与公司全员计划培训时间之比阶段内公司培训费用效果达标项目与公司全部培训项目之比计算方式新员工培训合格

45、率/培训时间/员工培训费用效果比是检验企业员工培训业绩的核心参数指标内涵商业培训文件，未经赵磊同意请勿65传播和复制研讨学习的主要内容战略文化与绩效管理系统战略目标与绩效管理体系不同类型岗位考核指标设计方法绩效指标检查系统的设计过程管理绩效管理成果的应用如何实现最佳激励的方案商业培训文件，未经赵磊同意请勿66传播和复制人力资源体系绩效管理设计的核心：委托代理员工投入时间员工能力组织权利激励：员工责任职位晋升，职权工作任务完成发展机会员工的物质激励：得到工资，奖金，股权，员工的福利付出绩效管理体系商业培训文件，未经赵磊同意请勿67传播和复制绩效管理是实现具备企业核心竞争力的有效手段价值分配价值创

46、造价值评价商业培训文件，未经赵磊同意请勿68传播和复制通过有效的绩效管理，实现人员科学管理定性评价多提升干部依据无标准严重定量评价少工作中积极性随个人激励方式单一无绩效评价方式铁板一块意愿责任心薪酬与考核脱节管理评价内容过于全面历史业绩和人员管理激励发放依据不准确或者过于统一脱节人员开发科学地评价人科学地使用人科学地激励人组织提升量化评价工作结果和工作过程分层分类按照人员有绩效激励与工作结果挂钩评价方式因岗特点特点和岗位要求匹配管理激励方式多样化而定阶段工作完成情况激励依据来源于绩效结果评价内容依据公司战略及时反馈注重关键业绩指标商业培训文件，未经赵磊同意请勿69传播和复制企业各发展时期绩效考

47、核的目的人事决策培训发展业绩督导人际关系组织问题期间目的诊断创业期成长期成熟期衰退期更生期商业培训文件，未经赵磊同意请勿70传播和复制绩效管理（有效的任务分配与评价）是价值科学分配的基础企业经营受到影响核心人才不能实现激励，就不主动产生价值对各类人才激励不准确收入分配就缺乏客观的基础没有准确的评价商业培训文件，未经赵磊同意请勿71传播和复制人力资源管理体系的四大机制的核心建立委托代理机制形成机制的核心有效的委托代理机制明确在岗人员的责/权/利之间关系明确完成任务好坏标准对本人的影响实现收益与付出对等案例;切分蛋糕的故事商业培训文件，未经赵磊同意请勿72传播和复制业绩考核的结果将作为人员变动的根

48、本依据超级明星中坚力量高规划多重快计划下一步业绩不速发展步骤的提拨，并佳者，确保有足提出特殊的给予警够的薪酬发展指导告，提中能供有针力中坚力量对性的进入下一潜发展支表现尚可个发展机持考虑发展力会失败者表现尚可淘汰出局保留原位低业绩低中高商业培训文件，未经赵磊同意请勿73传播和复制两种团队激励手段收入收入目标目标商业培训文件，未经赵磊同意请勿74传播和复制学习交流方式清华大学职业中心有问题13915996514Chunxiaqiuvip.sina4#ff66ff赵磊技术难点13911809361zhaolei1970vip.sina#ff66ff商业培训文件，未经赵磊同意请勿75传播和复制成功的事业不是短跑，更像是马拉松！让我们分享心得，共同前进！商业培训文件，未经赵磊同意请勿76传播和复制