案例11有待进一步挖掘的

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1、案例 11有待进一步挖掘的“利润源泉 ”编写者 ：吴可夫、姚竟、杨雨清成本管理是企业管理的重要组成部分， 成本管理的水平反映了企业管理的整体水平。 SF 速运（集团）经过多年的实践积累，逐渐形成了适应本企业特点的成本管理模式。一、成本分类概况按作业环节划分，成本包括客服成本、材料成本、收件成本、输单成本、中转成本、航空运输成本、水陆运输成本、派件成本、关务成本和理赔成本等部分。在会计核算中，成本（费用）按其性质分为 主营业务成本、操作费用、管理费用和销售费用 等四大类。（1）主营业务成本包括收派员提成、 补贴及其他人工费、包装材料、营运车辆费用、水陆运输费用、航空运输费和关务费等； （2）操作

2、费用包括分部、点部、中转场、关务组、航空组和客户部门的日常费用及资产类费用；（3）管理费用包括部分税金、业务招待费、专业费、人事招聘费、地方规费、保险费、董事费、证照费、协会会费、董事薪金、总部及各经营本部所有部门（含区部、分拨区、直辖分部、管理型分部等）的人员薪金及费用； （ 4）销售费用包括宣传费用、所有部门客户人员费用。其中，包装材料成本、收件提成、派件提成、航空运输成本（散航） 、营业税金等属于变动成本。 对于变动成本， 一般通过制定标准作业成本以及对不同区域同一作业环节成本排名并根据排名奖惩等手段提升成本管控力度， 达到控制成本的目的； 管理人员工资、奖金、各种专业费、董事费、业务招

3、待费等大部分与管理人员相关的费用属于固定成本 。对于固定成本， 一般通过控制管理人员人数及提升管理人员工作效率等方式使管理费用相对固定， 随着业务不断增长逐渐体现出规模效益，使单票分摊的固定成本呈递减趋势。混合成本主要包括输单成本、 客服成本和中转分拨成本等操作类成本， 它们与业务量密切相关， 但并非完全线性相关， 需要对该部分成本进行细分并主要针对其变动部分制定成本控制措施， 使其固定成本部分显出规模效益。 以输单成本为例，输单员工资由固定底薪加输单提成两部分组成，假设某分部月输单量为 50,000 票，现有 5 名输单员，每人底薪 500 元/月，每票输单提成 0.2 元，则该分部月输单成

4、本为50,000×0.2+500×5=12,500 元，人均工资2,500 元/月；若能提升输单效率，由 4 名输单员完成同样的工作量，则该分部月输单成本为50,000×0.2+500×4=12,000 元，节省输单成本500 元，而人均工资为3,000 元/月。二、 A 分部某年度的成本、利润和业务量表 11-1A 分部某年度利润表单位：元项目1 月2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月9 月10 月11 月12 月主营业务收入347,876372,532488,476499,836480,220517,999533,359534,078595,6

5、79540,216631,258629,876主营业务成本428,458421,229480,039481,590491,271490,603502,477510,976561,943508,318586,473583,829人工成本102,850100,486107,235108,586111,027113,233114,523115,283131,229119,762130,012135,279专机空运费42,82746,39581,42474,47882,07678,52884,92586,38981,42565,78086,59472,357散航费用46,24949,92843,340

6、41,72642,64342,32643,34045,14156,47950,94361,47670,469车辆成本29,52028,48033,73734,65736,52729,92730,93131,40632,96130,94536,92135,086材料成本16,20213,69616,54816,06716,74017,25517,42418,29821,54219,15822,75222,009操作费用76,55171,22677,22983,38880,70085,40282,38584,08095,37289,779106,083101,005管理费用90,74986,053

7、89,32090,46190,56090,87796,27497,071105,15198,461104,947111,114销售费用12,00812,79613,86813,89613,98414,35614,59414,67315,00914,56315,79415,690营业税金及附加11,50112,16817,34018,33017,01418,70018,08118,63522,77618,92721,89520,819税前利润-80,582-48,6978,43718,246-11,05127,39530,88223,10133,73631,89844,78546,047税前利润

8、率-23.16%-13.07%1.73%3.65%-2.30%5.29%5.79%4.33%5.66%5.90%7.09%7.31%表 11-2产品收费标准产品收首重续重费标准区区区区区区区区区区省外件202468101213141618香港件3012市区件102省内件122表 11-3A 分部某年度业务量趋势表单位：件产品1 月2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月9 月10 月11 月12 月收件票数13,04514,71819,01318,02517,76719,13519,65419,42721,10618,99321,64022,339其中：省外件9,09310,50713,70

9、913,64613,39914,40214,83314,74315,51214,42916,48916,789省内件1,7581,9642,4552,4072,3682,5642,6192,5822,8602,5192,7932,987市区件2,0252,0462,5991,7211,7541,9061,9341,8532,4631,8072,0622,236香港件169210250250246263267249271238296327派件票数16,97121,00926,78924,87625,00826,43226,45626,68930,98731,09831,00923,244其中：省

10、外件13,00913,98715,95815,98715,99816,60816,78916,87917,09816,57617,89017,689省内件1,7581,9642,4552,4072,3682,5642,6192,5822,8602,5192,7932,987市区件2,0252,0462,5991,7211,7541,9061,9341,8532,4631,8072,0622,236香港件179235268256258276269258246237289332财务部在分析报告中指出： 第一，A 分部各项成本费用占收入比在一年中逐渐下降，其中尤以管理费用最为明显， 这是因为管理费用

11、主要属于固定成本， 与业务量无直接相关关系，随着业务量的增长，固定成本被不断摊薄；第二，车辆成本波动较大且与业务量的发展不呈一致性， 结合外部环境分析， 主要原因可能为油价波动的影响；第三， A 分部收派比在一年之中不断增长，逐渐趋近于 1，说明 A 区属于发展中地区，随着业务的增长以及收派逐渐趋于均衡，利润也显著上升，这一方面是因为业务的增长带来规模效益， 另一方面因为收派趋于均衡，以较少的收件收入弥补较大的收件及派件成本的情况得到改善； 第四，A 区收件产品中，市区件占比不断下降，省外件及省内件、香港件占比均不断上升，票件结构的改善，也使得票均收入上升，而部分作业环节成本如客服成本、 输单

12、成本、收件提成、派件提成、中转成本等都与收件量线性相关， 因此票均收入上升也一定程度导致了利润的增加。A 分部进一步表示， 在积累了足够的成本、业务量和利润信息之后， 他们有必要建立产品成本函数和收入函数以便于进行保本点分析和敏感分析， 并在此基础上提出成本控制的基本思路和具体措施。三、 A 分部与 B 分部的成本和利润比较由于不同分部的具体情况不同， 各分部经营相同产品时在同一作业环节产生的成本也就不同。 同时，各分部必须严格执行集团下达的全国统一定价标准， 从而形成了分部间的单票利润差异。表 11-4某年度 A 分部与 B 分部的成本和利润比较项目发生额 （元）成本占收入比 (%)A 分部

13、B 分部A 分部B 分部主营业务收入6,171,4046,897,651主营业务成本6,047,2087,379,45297.99106.99人工成本1,389,5071,938,90522.5228.11专机空运费883,198956,09414.3113.86散航费用594,060661,8329.639.60车辆成本391,098588,6746.348.53材料成本217,691235,6533.533.42操作费用1,033,1991,167,43616.7416.93管理费用1,151,0381,398,56918.6520.28销售费用171,231190,6632.772.76

14、营业税金及附加216,185241,6263.503.50税前利润124,197-481,8012.01-6.99表 11-5A 分部与 B 分部市区件单票作业成本和利润比较单位：元项目收派成客服成输单成材料成管理成中转成运输成成本合单票收单票利A 分部4.500.760.200.974.301.040.7312.5012.560.06B 分部5.400.790.230.974.461.150.9413.9412.68-1.24表 11-6某年度 A 分部与B 分部业务量比较单位：件产品A 分部B 分部收件票数224,862242,523其中：省外件167,552182,169省内件29,87

15、633,269市区件24,40724,098香港件3,0272,987派件票数310,568385,084其中：省外件194,468325,622省内件29,87533,269市区件24,40724,098香港件3,1032,095表 11-7某年度 A 分部与 B分部车辆成本比较单位：元项目A 分部B 分部车辆折旧79,837116,979油料费169,563248,549保险费8,05612,009路桥费66,758104,543轮胎费16,90830,065配件及维修费16,77426,553其他费用33,20249,976车辆成本合计391,098588,674财务部认为， A 分部与

16、 B 分部各项成本费用中，散航成本、材料成本、操作费用、销售费用等占收入比都很接近，在一定程度上说明两个分部的管理水平相当；两分部的收入及收件量相差不大，基本处于同一水平，但是B 分部的收派比较小，说明B 区相对 A 区是新兴区；两分部的市区件及省内件收派数量相同，说明两分部的区域范围都是一个省。对于 A 分部与 B 分部在车辆成本和人工成本方面存在的较大差异，财务部在分析报告中指出， B 分部的车辆折旧、 油料费和路桥费等都明显高于A 分部，是因为 B 区营运车辆多于A 区，其营业网点分布较为分散，因此车均装载率相对 A 区较低，票均车辆成本相对 A 区较高；同时，由于 B 区网点分散，需要

17、安排更多的收派员，且每一收派人员所负责的区域更大，单票收派所需时间更长，导致 B 区人均收派效能低于 A 区，每票快件要负担更高的人工成本。产品价格、目标利润和产品成本之间存在着必然联系。 用于定价的产品成本是过去若干经营年度内形成的历史数据， 随着时间的推移将不断发生变化， 而产品价格则需要在未来一定时期内维持其稳定性。 因此，构建一个具有可操作性的产品定价模型 ，一直是 SF 速运（集团）考虑的重大课题。同时，集团对分部的业绩考核主要以收件收入为基础。如果各分部的收派比均为 1，则各分部的跨区域件收件收入与承担的其他分部的跨区域件派件成本是基本对应的。 事实上，这种情形几乎并不存在， “苦

18、乐不均 ”成为一种必然。 有没有必要在各分部之间摊配跨区域件的收入和成本？如何摊配？集团内部各部门之间没有达成一致的认识。反对者认为，制定一整套摊配系数可能是繁琐而没有意义的， 也缺少一致的摊配标准。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，

19、此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。“能 ”，是以众议举宠为督：亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也； 亲小人， 远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时，每与臣论此事， 未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。