首创置业项目工程管理策划书模版(共45页)

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1、精选优质文档-倾情为你奉上首创置业*公司*项目*期工程管理策划书（模版）首创置业*公司2014年7月专心-专注-专业公司内部审批栏： 本工程管理策划书已通过我司内部审批，同意执行！项目经理成本管理部设计管理部经营开发部工程管理部客户服务部营销策划部主管副总总经理首创置业企业工程管理文化首创置业的企业价值观:全生活 全价值我们的工程管理思路：以首创置业现行的工程管理制度为支持，结合工程实际情况，在工程实施前进行完善的工程管理策划，在工程实施过程中用细致认真地态度对工程进度、质量、成本、安全文明施工进行管理，在工程交竣前对项目工程管理做缜密冷静地总结，实现现场工程管理的PDCA良性循环,努力实现现

2、场工程管理的标准化、系统化、精细化!我们的底线:安全是一切工程活动进行的前提,也是现场管理最重要的工作内容以完备的、切实可行的计划去保证项目的进度在质量面前绝不妥协，绝不以牺牲质量为代价来追求工程进度以客户的需求为工程管理的终极目标,做客户价值的创造者和守护者我们对供应商的管理理念:每一家供应商都是首创置业的合作者我们有着一致的终极利益-为客户创造价值目 录第1章 工程概况1.1 项目总体概况介绍项目的基本情况，可以引用规划设计或建筑设计中的相关内容。目的是让项目的工程管理人员全面了解项目的基本情况，做到心中有数。1.2 前*期概况（如有）对于本项目前几期已开发项目的简要介绍。1.3工程概况1

3、.3.1 自然概况1.3.1.1 说明工程所在位置及地形地貌情况；1.3.1.2 简要说明建筑物的建筑、结构特点，建筑面积、层数、总高度及内、外装修要求等；1.3.1.3 建筑地区的自然特征：气温（最高、最低、平均气温）、年降雨量、最大降雨量、雨季时间、冬季时间、台风季节气候变动情况；1.3.1.4 工程水文地质情况（含地下水位变动）：引述地勘报告中相关结论性文字和数据，对项目地质条件，水文环境做简要说明；1.3.1.5 工程所在地条件：周边市政管网系统情况、交通情况、材料及运输情况、能源（水电）情况；1.3.1.6 政治条件特征（如有）：地方政府地各种有关规定、标准、法规等；1.3.1.7

4、工程项目要求及特征：七通一平情况；1.3.1.8 项目当地区域性垄断行业情况概述例如：沈阳地区煤气工程均需到沈阳市行政审批大厅煤气公司窗口报建，房产开发单位必须将设计、监理、施工、验收等一系列与工程有关的事宜全部委托煤气公司，且房产开发公司需一次性全部交齐相关所有款项，煤气公司才开始启动报建、审批、设计、施工等事宜，且煤气施工单位在施工过程中，不听从指挥，不关心其它专业的配合和成品保护，给工程管理带来较大的难度，在实际施工管理和协调过程中，需对其进行有策略和有限度的让步。1.3.1.9 工程的其它特殊情况。对除去以上内容的其他关键事件进行描述1.4 典型的平立剖图或透视图附上典型的平立剖图或透

5、视图，给人以直观印象。第2章 开工前准备工作2.1 “七通一平”采用BPI“05-CEM-B-工程管理”中“开工准备工作指引”2.2 施工现场平面布置图中需要考虑的主要问题2.2.1 场地分期开发基本意图基于项目可研报告、全面预算和经营指标，对项目地块分期开发思路和各期的开发面积、开发计划进行大致描述，并在总平面图上进行标示。2.2.2 分期开发各期场地衔接利用的基本思路依据项目分期对各期场地布置（包括施工场地开口、场地内施工道路、围挡设置区域、生活区位置、临水临电接驳点、主要材料加工区和堆场等）的规划思路和主要问题进行梳理。2.2.3 临时道路布置以及交通系统结合地块分期、周边环境、市政条件

6、、园林方案对场地内场地开口、施工道路布置、道路形式、停车区域等进行规划，并对道路维护、清理以及施工车辆管理责任主体进行明确。2.2.4 项目部、监理机构、施工单位的办公区和生活区布置结合地块分期和开发节奏，对项目各期办公区域和生活区进行规划。应尽量避免对后续各期的正常施工和场地布置带来影响。2.2.5 竖向垂直运输布置结合地块情况选取合适的垂直运输设备，并对设备的位置、数量、进/撤场注意事项进行描述。2.2.6 施工单位的主要加工区、材料堆放区、作业区对主要加工区、材料堆放区、作业区的位置进行规划。并在当期总平图上进行标示。2.2.7 临时水电接驳、临时变压器安排结合施工楼座分布和现场平面布置

7、，对临水、临电的总容量、接驳点数量及接驳位置进行规划。2.2.8 出场车辆的清洗对施工区域车辆的除尘、除土设施的位置、数量和管理责任单位进行规划。2.2.9 土方场地内搬运与大型土方堆放场地依据项目总平面竖向设计图纸，综合考虑各期土方平衡，以“尽量做到场地内土方自平衡”为原则设计土方清运线路和堆场。2.2.10 室外管线穿插、园林绿化施工与场地移交的运动变化结合红线内市政管网综合设计以及当期园林方案，对当期场地移交次序和移交方案进行规划。2.2.11 营销意图在现场平面布置的体现（如售楼处、实体样板间、营销通道、营销动线等等）营销部依据项目地块整体销售需求，对项目地块围护要求，项目形象CI展示

8、标准、售楼处位置、当期示范区的范围、示范区营销通道及营销动线、是否采用实体样板间，以及实体样板间的位置进行明确。2.2.12 施工现场平面布置图结合前述内容，将所有平面图要素直观呈现于cad图中。2.3 各种临时设施搭设的综合协调对位于项目地块内外，与项目相关的各种临时设施（临建、围挡、广告、销售道具）的手续办理程序进行梳理，并对风险进行评估，提前做好与相关部门的沟通协调工作。2.4 工程开工合法手续2.4.1 用地许可证对用地许可证的办理情况进行描述2.4.2 计划立项证明对项目立项情况的取得时间进行简要描述2.4.3 规划许可证对项目规划许可证的取得时间进行简要描述。2.4.4 桩基提前开

9、工证明如当地有此项要求，需对桩基础工程提前开工证明的办理情况进行描述2.4.5 基坑开工证明2.4.6 施工许可证对施工许可证的办理情况进行描述2.5 施工图纸会审及设计交底详见施工图会审及设计交底工作流程与管理办法相关规定。第3章 项目的组织架构与岗位职责采用“工程管理手册”第三章“现场工程管理组织架构及各方职责”第4章 项目的综合协调管理项目的综合协调管理主要任务是系统协调工程与营销、设计、成本，与政府主管部门、与合作方等配合关系。此项工作必须事先做好策划，否则工程管理过程中受到的干扰太多。4.1 营销意图对工程管理的要求4.1.1 营销推广对工程进度要求依据全面预算和开发计划，需明确工程

10、配合的形象进度要求、供货时间。4.1.2 售楼准备工程任务分配对售楼处建设、样板房装修、室内软包各项具体工作进行要求4.1.2.1 样板房装修依据营销策划部和设计管理部联合确认的样板区设计方案，明确样板户型，装修标准，交付时间。4.1.2.2 样板房饰品、家具依据样板房设计方案和设计管理部的封样计划，明确饰品的风格、规格以及封样时间和标准。4.1.2.3 售楼处的建设明确售楼处的选址和交付时间，协助设计管理部确定装修风格4.2项目部与公司内其他部门的配合（内部）详见工程管理手册第9章“项目部与公司内其他部门的配合（内部）”的相关内容与规定。4.4 与政府职能部门的协调（示例）由于各地政府部门职

11、能有所差异，项目部需根据当地政府部门管辖范围，对工程建设过程中的各专业审批等内容自行归纳、整理，并确定大致思路和时间。职能部门工作内容计划时间完成时间国土局报建1) 办理土地转让手续、核实地价2) 规划、建筑方案报建3) 初步设计报建4) 施工图报建5) 规划查丈、规划验收建设局报建1) 工程招投标或直接发包2) 基坑支护方案备案3) 桩基提前施工许可证4) 施工合同备案5) 墙体材料使用手续6) 施工许可证办理7) 燃气工程验收8) 项目竣工验收质监站的日常监督管理四方验收安监站日常监督发改委报建项目立项审批固定资产投资报审消防局报建1) 方案报建2) 扩初报建3) 施工图报建4) 消防工程

12、竣工验收环保局报建1) 项目环境影响审批，提出环境评估报告2) 环保验收（包括发电机机房噪音单项验收、排污验收、排烟与隔油验收）城管（行政执法）办报建1) 占用绿化及人行道的审批2) 开路口审批3) 营销广告审批人防办报建1) 人防方案审批2) 初步设计审批3) 人防竣工验收技术监督局1) 电梯报装2) 电梯验收水务集团（或自来水厂）1) 办理临时用水2) 临时用水转正式用水3) 排污验收电力部门1) 临时用电手续办理2) 配电设备验收3) 临时用电转正式用电燃气公司对项目燃气引入手续办理程序，属地燃气垄断情况进行了解，并制订办理工作计划。有线电视对项目属地有线电视供应商资源和引进条件进行了解

13、，并制订引进工作计划。网络对项目属地网络服务供应商资源和引进条件进行了解，并制订引进工作计划。电话通讯对项目属地电话服务资源和引进条件进行了解，并制订引进工作计划。4.5 与合作方关系协调4.5.1 明确合作双方在工程管理上的分工及责任依据与主要供方（监理、承包商）签订的合同条款和内部工程管理规定，对现场各方的管理责任和分工进行明确要求。4.5.2 合作关系矛盾处理依据合同条款和合作精神，订立矛盾处理原则。4.6 与项目周边环境关系协调结合项目周边环境，综合考虑项目开工对周边已有居民、住户的影响因素，并制订应对方案4.6.1扰民情况协调4.6.2 施工路口安排4.6.3 夜间施工安排4.6.4

14、 土方外运安排4.7 其它房地产公司办事方式研究 项目部应通过对当地尤其是周边项目外联关系及相关事宜的处理，来了解其它房地产公司的办事方式和程序，并对其中一些行之有效、事半功倍的做法与技巧充分加以借鉴和学习。第5章 工程进度管理5.1总体进度计划采用BPI“02-CEM-B-工程管理”中“工程进度管理流程”5.2总包的平面分区、进场顺序及施工场地临设布置根据现有实际情况，总包利用原有场地布置结合一期及示范区规划，完善示范区的前期准备工作，开始整个平面布局，搭建现场监理办公室，进行示范区的施工*年*月*日完工；*月中旬开始整个一期工程的施工。二期及三期根据总体计划顺序进场。 一期工程的临设：总包

15、及分包的生活区设置在地块西北角消防队储备用地位置，根据消防队建设开工进度，后期考虑临设的二次搬迁，然后投入下一期的施工。施工临时用水、用电及临时道路布置详见施工场地临设布置图。同时考虑同一期时完成中央景园的开放，*年*月完成中央景园配套市政给排水施工图图纸，*年*月完成配套市政工程招标，景园开放前完成市政上下水工程及热力、燃气、电力工程的管路施工。（此部分请项目部根据实际情况进行填写）5.2.1垂直运输设备的进场安排5.2.2分期规划图 5.2.3基础、主体、装修阶段平面图 5.2.4其它必需的平面图5.3材料设备采购及管理计划依据合约框架和招标采购计划，确定主要的甲供、甲指乙供材料、设备的采

16、购方式、供货范围、大致进场时间，以确保施工进度。序号采购内容 采购方式供方合作方式进场时间备注1电表直接委托甲分包2热计量表招标3人防门4水表供应及安装565.4本项目工程进度控制的特点、难点分析以及对策5.4.1 工程进度控制的特点、难点分析对影响项目全期以及当期工程进度的难点和风险点进行梳理分析。5.4.2 工程进度控制的策略依据上章节对重要难点、重点问题的梳理结果，制订应对策略。5.5项目关键节点进度控制计划及落实根据项目总体进度计划，为确保项目按期完成，对项目进度中的关键节点进行控制。具体内容如下：*以下为模板内容，请项目部根据实际情况进行填写。5.5. 1 总包进度计划控制采用“工程

17、管理手册”第四章“现场工程进度管理规定”5.5.2 分包进度计划控制采用“工程管理手册”第四章“现场工程进度管理规定”5.6项目部计划管理组织机构项目部成立计划管理控制小组。组长：* 组员：*。负责随时跟进二级计划、三级计划及总体施工进度计划的各时间节点。对计划进行实时监控。 5.7工程计划的修改5.7.1在计划实施过程中，每天、每周针对实施过程中出现需要调整的计划，及时提醒相关部门按时完成计划内容。5.7.2计划实施过程中，不影响一级节点，造成中间环节的调整，则协调各部门进行相关计划的调整，进行部门之间的调整。5.7.3计划实施过程中造成一级节点的拖延，拖延的部门需要提交拖延报告到公司，在每

18、周召开的经营例会上，由拖延的部门并且要协调各部门进行相关计划的调整。（以上为模板内容，请项目部根据实际情况进行填写。）5.8销售配合5.8.1在售楼处、客户路线、停车场、样板房、开放区、施工区等做好安全防护措施，现场保障客户与工人分区分流，在大郊亭一街东侧架设过街天桥，确保销售区域品质与客户往来安全。5.8.2 北侧路沈营路入口处示范区开放前，由项目部工程主管对向供方（监理、总包、专业分包、材料供应商等）宣传礼貌待客户，并要求供方做此方面的承诺和措施确保善待客户。5.8.3示范区开放一个月内每周三召开定期协调会，参会人员由公司主管领导、销售、工程、物业、参与。及时跟进销售部对销售场所的要求，配

19、合销售做好相关施工内容。5.8.4按二段示范区开放节点，配合销售路线调整施工路线。（以上为模板内容，请项目部根据实际情况进行填写。）第6章 施工部署、项目施工范围划分6.1 施工部署、项目施工范围划分的编制要求6.1.1 划分施工标段依据总包合同，对当期施工范围各楼座进行标段。6.1.2 拟定施工顺序、划分施工流水段。根据工程建设的需要以及营销的要求，拟定施工顺序、划分施工流水段，地下、主体与安装、装修的衔接关系。6.1.3 销售示范区的施工要求。根据营销要求，初步拟定销售示范区的施工要求。6.2 总包与甲指分包工程合同范围划分依据成本管理部提供的合约框架内容，以遵循“专业优先、责任清晰、交接

20、简单、保护得当”为原则，对项目总包与甲指分包工程的合同及交接范围进行明确划分。*第7章 项目质量管理7.1质量规划7.1.1分项、分部、整体质量达到国家规范要求并获*优质工程。7.1.2厨房、卫生间、管线穿墙穿楼板节点、屋面、外墙、地下室底板、壁板、顶板、窗等渗漏低于*，入住缺陷率户均小于*。7.1.3门、窗、给水管线、电气管线、智能化系统、设备返修率小于*。7.2质量保证7.2.1详见BPI“05-CEM工程管理”中“项目工程质量管理流程”及工程管理手册第五章节“工程质量管理规定”。7.2.2质量管理具体技术要求按国家规范、*市规定、设计要求、*质量验收标准执行。质量保证专项方案计划（下述为

21、模板内容，请项目部根据实际情况进行填写）序号专项方案名称备注1基础砼垫层施工方案2地下（包括地下室外墙）防水工程施工方案结合防渗漏体系操作指引3防水卷材砼保护层施工方案成品保护、考虑冬季养护对下道工序的影响。4施工测量、放线施工方案测量方案与实测实量检测线统一规划5钢筋工程施工方案6模板工程施工方案大模板设置与外墙防渗漏窗口门口做法统一考虑，满足实测实量要求7现浇砼工程施工方案重点考虑筏板基础砼与砼冬施保温8肥槽回填土工程施工方案结合施工总体规划，重点控制监理旁站措施。9桩基础工程施工方案重点控制大型机械施工安全措施10桩检测方案11基础土方开挖方案结合总体场区内土方配置要求，重点控制现场存土

22、出土量12脚手架工程施工方案脚手架方案需满足外墙石材装修施工要求14现场临设方案（临水、临电、消防）15外保温施工方案结合外挂石材节点做法，16外墙石材幕墙方案结构阶段提前确定埋件位置图，作为方案深化的重点要求17冬季施工方案18雨季施工方案19群塔作业安全方案群塔安全作业，要求满足示范区开放的塔吊作业安全要求20现场安全文明施工方案根据工地文明施工指引要求进行方案设计21二次结构砌筑方案重点考虑二次结构防裂缝措施 22防裂缝专项措施方案根据防裂缝指引手册进行全项目防裂缝方案制定23防渗漏专项措施方案根据防渗漏指引手册进行全项目防渗漏方案制定24基坑支护施工方案由专业地基公司制定基坑支护方案设

23、计，重点考虑雨季防雨排水措施25复合地基处理方案由专业地基公司制定地基处理方案，并进行专项方案讨论会26监理方案27实测实量专项方案实测实量专项方案，要求确定部位确定方法，定人定岗7.2.3关于现场材料的管理，详见项目现场材料管理办法相关规定。7.3质量管理专项措施 （示例）项目经理质量工程师电气工程师水暖工程师土建工程师监理工程师组总包质量负责人专项班组；分包单位（示意图）7.3.1工程难点分析，对特殊专项工程制定专项质量控制方案，结合施工详图及现场实际情况，制定可实施的专项质量控制方案。质量风险分析表（模板）风险分类后果风险系数解决方案关键词摘要结构工程回填土下沉造成室外管路断裂;堵塞后造

24、成业主室内被泡;单元入口石材断裂；首层小院围墙开裂下沉监理100%旁站监督；设定标准工期；现场取样监测结构尺寸偏差房间不方正室内交付时净空不够房间不方正，无法按准确位置排砖房间净空尺寸不够分户设置十字控制线；模板报验实测检查不低于50%；增设顶板厚度基准标尺；顶板标高、净高隔墙位置偏差框架柱尺寸洞口尺寸观感质量差砼表面不光滑影响评优、影响装修影响装修影响结构验收方案预控；控制模板周转次数；现场关注模板拼缝模板交界处高低差过大砼根部交接处漏浆外墙渗漏外墙穿墙孔渗漏入住后维修难度大采用集团推荐成熟做法；控制外围隔墙留洞；对容易造成渗漏部位加强防渗漏措施；严格依照防渗漏体系，制定施工方案；外墙填充墙

25、渗漏外墙石材幕墙龙骨埋件渗漏外窗渗漏屋面渗漏防水层破坏造成防水渗维修困难二次闭水试验；泛水部位100%验收；严控防水基层隐蔽验收排水管穿顶板处后塞口处防水渗漏卫生间渗漏防水破坏造成渗漏维修困难，损失大防水闭水移交；二次闭水试验；泛水渗漏外墙石材脱落石材安装不牢固外墙石材脱落伤人；石材外墙渗漏，修复困难；对石材安装节点工艺进行专项方案讨论，严格按规范要求施工，外墙石材全部采用机械式连接石材外墙渗漏裂缝控制隔板墙裂缝维修周期长，对客户正常生活影响大控制关键点，抗裂网；墙拉筋；重点节点制定专项措施；新工艺、新做法，构造优化减少裂缝隐患施工洞后砌墙二次结构抹灰裂缝二次结构电水管路预埋裂缝阴阳角铝窗、玻

26、璃墙砖、石材空鼓脱落维修困难给客户正常生活影响较大墙砖、石材脱落造成安全隐患基层质量控制；材料验收控制；交付前100%检查；一户一验重点控制；设备安装管路渗漏地埋管路渗漏管路渗漏渗漏，造成损失巨大管路带压施工；精装前对隐蔽管路进行精装交底；排水管路冲水试验；一户一验重点验收；管路进行通水试验，对管路接口管件及接口施工制定专项方案，制定专项验收方案。排水管路渗漏五金管件渗漏电管、电盒高度不一致管路不通7.3.2分项工程施工前由质量工程师，组织监理、总包及相关分包进行相关类指引的学习，对上表中的重点控制项目形成符合本工程特点的实施方案。7.3.3关键工序验收（示例）项目部设计内部验收和重点工序方案

27、，甲方项目部及监理工程师在房间具备整体验收条件后逐户逐项测量记录。将“一户一验”表与过程控制记录表结合起来，即形成“实测实量分户档案”。重点工序分户检查图（以下称图）以楼号为单位，一式四份，要求各单位的重点工序分户检查图全部上墙；每道工序完成后，分包单位对所完成的工序进行全数检查，合格后在总包单位的图上进行标识；总包单位在分包单位检查合格的基础上进行全数复查，未发现不合格情况发生时在监理单位的图上进行标识；监理单位依照上述程序进行直至报建设单位，建设单位检查无误后方可进行下道工序；1、本图将根据工程不同阶段进行针对性调整；2、水电专业要求根据专业特点制定本图，并在施工中进行落实重点工序的控制。

28、7.4结构工程质量控制要点：（示例）7.4.1*项目采用的框剪结构特点：围护结构填充墙较多，结构平面节点相对复杂，外墙采用涂料及外挂石材后外部围护结构预埋件设置等节点相对复杂。7.4.2主体结构及框架柱，全部采用定型钢摸施工，标准层施工前分析外墙节点，对容易产生外墙渗漏、开裂的后砌筑填充墙部位，构造措施优化局部调整，适当考虑部分后期墙与外围框架柱一同浇筑成型。对结构墙及框架柱的模板定位及调直增加控制线和实测实量检查线。7.4.3外部填充墙涂料部位抹灰开裂，框-剪结构外围填充墙在涂料部位容易出现开裂、脱落、渗漏等情况发生，针对这一情况要求外墙抹灰部位全部增加满铺钢板网并与结构梁进行机械硬连接，基

29、层抹灰采用防水砂浆。同时外部围护架的拉接点设置综合考虑后砌填充墙的分布情况，尽可能避免后期墙留洞，从而产生抹灰脱落、开裂隐患。7.4.4石材挂件的预埋，外墙石材幕墙提前确定埋件位置图，在主体标准层施工前由总包单位进行预埋，监理进行钢筋工程隐蔽验收时重点检查埋件位置准确。避免后期重新对外部结构打眼安装调整埋件位置，造成渗漏、开裂、脱落、隐患。外墙石材接缝等节点充分考虑构造防水措施，石材拼缝进行防水处理。7.5防裂缝控制要点(示例)：7.5.1烟道管井及隔板墙裂缝主控项目；保证隔板墙养护龄期，板缝之间用钢筋卡具焊接固定板底缝内用C20细石混凝土填塞密实，板缝处粘贴50宽玻纤网格布，待板缝砂浆干燥后

30、，再抹一层水泥砂浆，同时粘贴100宽玻纤网格布增强抗裂，转角附加层用200宽玻纤网格布；在粉刷作业时，在隔墙板板面上满铺一层玻纤网格布增强抗裂性能。 7.5.2管控措施，作为二次结构阶段的关键工序验收，要求监理及总包做好过程监控和成品保护监督，项目部人员进行抽检。同时严控由于水电改造剔凿补洞造成的隔墙裂缝。7.5.3施工洞后砌墙裂缝控制，建筑外围填充墙防裂缝控制作为本工程控制管理的重点，加强砌筑材料控制，合理进行施工部署，后砌墙接近梁、板底时留一定空隙，待砌完至少7天后用蒸压灰砂砖将其斜砌挤紧。砌筑阶段：控制墙体的灰缝厚度和饱满度；按照设计或规范要求设置圈梁、构造柱或墙体拉结筋；控制上墙砌块的

31、含水率。抹灰阶段：将结构与砌体墙交接部位剔凿成坡形，抹灰时加钉钢板网，外墙外侧满钉钢板网，分层抹灰，控制抹灰厚度并加强养护。7.5.4同时考虑根据外墙填充墙图纸对于容易产生渗漏填充墙，考虑局部改为砼外墙一起与外部框架柱浇筑成形。7.5.5填充墙抹灰裂缝控制，对于填充墙基层的充分湿润是保证抹灰质量的关键因素，除上述保证措施，对基层洒水湿润，抹灰层厚度，均作为关键控制点要求监理人员旁站监督。7.5.6对于后期墙由于水电管路改造进行的开槽处理，要求开槽规范封堵挂网作为关键部位进行100%验收。7.6防渗漏控制要点7.6.1防水工程作为影响项目正常使用功能的最大隐患，必须强调“预控节点做法，监控施工过

32、程，试验最终检验”为原则的三步控制法，对此进行100%检测验收。7.6.2结构自防水，通过对最终图纸的研究分析主体外墙及地下室外墙节点做法，必须满足公司发布的防渗漏体系文件要求，地下室及结构自防水部位主控穿墙螺栓、墙体开洞、管路穿墙、施工缝的节点做法，对以上部位设置防水附加层，结构阶段主控防水砼的振捣密实及后续养护。7.6.3室内卫生间防水，钢筋砼结构板的构造设计和顶板预留洞的设置是室内防水质量的重要控制点，在结构阶段结合精装工程卫生间地面的节点做法，充分预留砼顶板标高位置，满足卫生间构造下沉要求，同时对穿板留洞要求位置作为实测实量主要控制点并引入新的做法，保证留洞位置准确避免后期剔凿。7.6

33、.4外墙结构墙穿墙螺栓防渗漏作为结构外墙主控点，节点构造处理采用集团推荐做法。对孔洞封堵作为100%隐蔽验收。7.6.5外窗防渗漏做法要求安装钢副框塞缝：用干硬性水泥砂浆塞缝为满足室内窗台板石材镶贴需要钢副框下框尺寸加大10MM（30X40）（在四周塞缝砂浆的外表面作1.0厚JS防水，附框中到过阴角cm；然后在下口作自粘性防水卷材，附框中到过阳角不小于5cm，窗口两侧上泛15cm，）；立门窗框，固定；发泡胶：在主框和副框间打发泡胶密封胶；外墙门窗框与外墙连接处凹槽采用中性硅酮耐候胶密封；玻璃与框扇连接处采用指定玻璃胶密封；配件：门窗框料如有水平拼缝，上框要有滴水线条。门窗下口框料要有排水槽。7

34、.6.6后砌填充墙防渗漏控制要点，重点关注砌筑结构的灰缝饱满度、墙外侧增加一道抹灰层是外墙防渗漏的保证，而墙体预留洞口的封堵和外保温层的防渗漏则是一个关键。对设计过程中出现的比较复杂的节点，标准节点库没有表示的，组织设计部、工程部、项目部研讨解决。对二次设计过程中的防水节点，监控二次设计单位按标准节点选用，并通知设计院将选用的节点图以施工图或洽商的形式下发总包单位。7.6.7投标阶段，投标单位应在技术标的质量保证体系中明确防水工程质量管理架构，建立以技术负责人为组长的防水工程质量管理小组，施工过程中严格落实北京区域防渗漏体系。施工单位在正式进驻现场接到甲方移交图纸15天内完善防渗漏专项施工方案

35、。施工单位必须在正式防水工程施工前完善技术交底制度。7.6.8室内地埋管路渗漏，过程控制为主避免出现系统性渗漏发生，同时加强后期检查试验，在装修阶段进行管路带压施工保证交付前完全消除存在的渗漏。7.7精装修管控要点：7.7.1销售样板间反映不了实际全装修过程中会遇到的土建、水、电、设备等配合问题，通过实楼样板间装修才能够发现。7.7.2实楼样板间包括标准户型和全部的特异户型，根据装修阶段反馈问题，进行图纸的修改。以减少大面积施工阶段可能出现的问题，降低设计变更率。7.7.3装饰设计必须在建筑设计时介入，预留、预埋、标高、水电等土建施工到位。精装修大面积开始前进行各个合作单位见面交底会，提前沟通

36、图纸及工序安排相关顺序。7.7.4分项工程开始前，由项目部质量工程师召开相关会议解决配合性问题包括：精装修施工管理规定交底培训会；精装修严控项目交底培训会；成品保护交底培训会；安全文明施工交底培训会；水电专题培训会等。7.7.5通过实楼样板间施工总结出来的所有严控项目及关注点编写严控项目分析书，分房间逐条配发图片讲解使大部分技术问题及时消化解决，并打印成册下发到施工班组涵盖与精装相关的水、电专业安照严控项目逐项检查。7.8成品保护控制要点：总承包单位对建设单位承担本工程（包括甲分包工程）的成品保护和管理职责，工程竣工移交前后，形成的成品损坏或半成品以及功能破坏的修复职责，由总承包单位负责。7.

37、8.1进场分包单位必须提前由项目工程主管向总包单位提供详细的成品保护方案，其内容必须包括施工范围内各种工序的工艺内容及相互制约的影响因素及与其他专业工序的施工交叉先后顺序；必须包括相关工序的具体成品、半成品保护措施。3各分包队伍进场施工必须要有成品保护的交底记录，并上交总包单位，未交底不得进行施工。7.8.2进户、单元门、防火门、车库门，门扇保护方式：成品瓦楞纸板满贴，门扇安装过程中应避免损伤保护膜，确保保护膜完整、无裸露。门扇安装完成并验收合格后，及时用锡纸防潮膜满贴在进户门表面，用胶带固定，确保整体平整，无破损、翘角现象。 工作交接验收单单位工程名称总包施工单位总包分项工程甲委施工单位甲委

38、分项工程验 收 部 位验 收 意 见上道工序符合要求，同意下道工序施工（是 否 ）自检及材料检验资料齐全，同意验收（是 否）附补充意见：（是 否 ）需整改后，于 年 月 日重新交接验收（是 否）。 总包负责：分包负责：监 理：日 期：7.9材料管理：详见项目现场材料管理工作流程及管理办法中的具体规定第8章 参建单位管理8.1监理管理详见对监理单位检查考核及管理办法8.2总包管理8.2.1管理方针：“监控、支持、协调”8.2.1.1监控：监督总包按计划、进度、合同、现场实际安排、开展、完成工作，控制按合同规定的质量标准、安全操作规范、文明施工要求标准实施，控制因设计变更、甲方原因、工期因素影响项

39、目成本。8.2.1.2 支持：总包在整个项目管理中经常遇到专业分包或甲供材料设备供应商因质量、安全、文明施工、工作面、进度等方面影响总包的施工进度计划和项目目标的如期完成，甲方支持总包在合同约定和可协调范围内进行的协调管理工作；及时按合同支付工程进度款。减少因各种不必要的手续带来的影响。8.2.1.3协调：在交叉作业和作业不明晰部位，协调总包与专业分包、甲供材料设备供应商之间的关系，明确各自工作内容，解决协作过程中遇到的问题。8.2.2合同管理8.2.2.1提前介入合同制定，提供现场管理的相关意见。8.2.2.2充分熟悉合同条款，并就疑问咨询合同双方。8.2.2.3在双方履约过程中，定期熟悉合

40、同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订。8.2.2.4按双方履约程度办理相关的手续（如奖励、处罚、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等），确保合同双方利益的实现。8.2.3计划进度管理8.2.3.1开工前，总包必须根据甲方提供的三级节点计划编制项目进度计划给监理单位和甲方，项目进度计划必须符合合同约定及现场管理要求，并且对应有细化到每周的资源计划：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供。8.2.3.2根据甲方销售要求，提供相应配合计划，包括不同销售时期的平面布置调整计划、宣传配合计划、销售配合指挥小组名单等。8.2.3.3实施过程中，因其他协作单位

41、的计划调整影响自身计划但不影响整体计划的，必须及时做出相应调整计划并报监理和甲方；如因造成整体计划拖延的，在征求监理和甲方意见后进行相应调整。8.2.3.4因总包资源不确保计划的实施，监理和甲方有权按合同约定做出相应的措施（如罚款、拆分项目、接替管理、终止合同等）确保计划的如期实施。8.2.3.5 建设、监理、总包单位共同制订较为详细的工期计划。住宅进度计划、市政园林进度计划。计划的难度在于协调多家施工单位同步，此计划将进度计划明确至施工段、施工工序，并与各施工单位充分沟通，能基本指导现场实际施工。进度计划控制设置一级、二级里程碑节点，并严格与工程款支付挂钩。8.2.4里程碑节点管理8.2.4

42、.1根据分期二级计划制定了里程碑计划，涉及到总包单位的就是施工过程中的桩基完成时间、主体完成时间、脚手架拆除时间及外墙装饰完成时间、粗装修完成时间、精装修进场时间、竣工验收时间。8.2.4.2为确保里程碑的顺利完成，将分期二级计划分解到项目部三级计划并细化，给总包单位时预留可控制的风险时间。8.2.4.3分解细化里程碑到关键节点，针对关键节点制定关键节点的管理措施。8.2.4.4对因总包原因造成里程碑拖延造成整个计划拖延，总包按合同支付违约金。8.2.5关键节点管理8.2.5.1在里程碑中制定数个关键节点，总包对非关键节点的调整不得造成关键节点计划的拖延，否则，总包按合同支付违约金。8.2.5

43、.2如因协作方原因造成关键节点计划的拖延，监理和甲方有责任就协作方造成总包损失进行协调处理，并同总包共同调整计划确保里程碑。8.2.5.3如因甲方原因造成关键节点计划的拖延，按合同相应条款进行协调处理，并同总包共同调整计划。8.2.6非关键节点管理8.2.6.1每关键节点中有关键节点和非关键节点，总包可以将非关键节点的调整报经监理和甲方同意后进行调整。8.2.6.2非关键节点工作均必须以关键节点的要求来控制，避免因非关键节点的拖延变成采用关键节点的控制办法。8.2.6.3总包对非关键节点的调整超过关键节点的控制要求，针对是否对里程碑是否造成影响及是否造成下一个关键节点的拖延情况，对总包单位分别

44、进行相应的处罚：责成在下一个关键节点内消化完成；总包按合同支付违约金。8.2.7日常管理8.2.7.1总包每周做好资源到位计划、工作计划、上周未完成工作及补救措施，并参加每周由监理组织的项目协调工作会议，并将会议落实的计划组织资源落实到每天工作中。8.2.7.2监理和甲方每天就总包的资源（包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供等）到位情况与计划情况进行对比分析，做好每天供方资源到位记录。8.2.7.3监理和甲方每天就总包的工作计划、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。8.2.7.4监理和甲方每天就总包的质量、安全、文明施工实施情况进行检查，做好质量、安

45、全、文明施工检查记录。8.2.8成本管理8.2.8.1设计变更的管理8.2.8.2洽商的管理8.2.9奖励处罚总包条款根据合同结合项目管理要求，对总包实施管理到位有奖、管理不到位就罚的原则实施奖励处罚，确保项目管理目标的实现。将奖励处罚条款纳入到合同管理中去。根据过程中将可能出现的情况按附件格式整理，组织相关管理人员讨论最终确定。8.3专业分包单位及材料设备供应商（下称供方）管理8.3.1管理方针：“协调、监控、配合”8.3.1.1协调：在交叉作业和作业不明晰部位，协调专业分包单位、甲供材料设备供应商与总包之间的关系，明确各自工作内容，解决协作过程中遇到的问题。8.3.1.2监控：监督专业分包

46、单位和材料设备供应商按计划、进度、合同、现场实际安排、开展、完成工作，控制按合同规定的质量标准、安全操作规范、文明施工要求标准实施。8.3.1.3配合：在供水、供电、工作面、施工路线等方面配合，提供合适的工作条件和环境开展工作。8.3.2合同管理8.3.2.1提前介入合同制定，提供现场管理的相关意见。8.3.2.2充分熟悉合同条款，并就疑问咨询合同双方。8.3.2.3在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订。8.3.2.4按双方履约程度办理相关的手续（如奖励、处罚、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等），确保合同双方利益的实现。

47、8.3.3计划进度管理8.3.3.1开工前，供方必须提供项目进度计划给监理单位和甲方符合合同约定及现场管理要求。8.3.3.2实施过程中，因其他协作单位的计划调整影响自身计划但不影响整体计划的，必须及时做出相应调整计划；如因造成整体计划拖延的，在征求监理和甲方意见后进行相应调整。8.3.3.3因供方资源不确保计划的实施，监理和甲方有权做出相应的措施（如罚款、拆分项目、接替管理、终止合同等）确保计划的如期实施。8.3.4关键节点管理8.3.4.1在整个计划中有关键节点，供方任何计划的调整不得造成关键节点计划的拖延，否则，监理和甲方有权按合同奖罚条款实施处罚，因此造成里程碑拖延的，供方应按合同支付

48、违约金，并有权按合同条款终止及保留追究供方违约责任的权利。8.3.4.2如因协作方原因造成关键节点计划的拖延，监理和甲方有责任就协作方造成供方损失进行协调处理，并同供方共同调整计划。8.3.4.3如因甲方原因造成关键节点计划的拖延，按合同相应条款进行协调处理，并同供方共同调整计划。8.3.5日常管理8.3.5.1供方每周做好资源到位计划、工作计划、上周未完成工作及补救措施，并参加每周五由监理组织的项目协调工作会议，并将会议落实的计划组织资源落实到每天工作中。8.3.5.2监理和甲方每天就供方的资源（包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员等）到位情况与计划情况进行对比分析，做好每天供方资源到位

49、记录。8.3.5.3监理和甲方每天就供方的工作计划、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。8.3.5.4监理和甲方每天就供方的质量、安全、文明施工实施情况进行检查，做好质量、安全、文明施工检查记录。8.3.6奖励处罚专业分包单位条款根据合同结合项目管理要求，对专业分包单位实施管理到位有奖、管理不到位就罚的原则实施奖励处罚，确保项目管理目标的实现。将奖励处罚条款纳入到合同管理中去。根据过程中将可能出现的情况按附件格式整理，组织相关管理人员讨论最终确定。 8.3.7成本管理8. 3.7.11.1设计变更的管理 参见工程管理手册7.2章节相关规定8. 3.7.11.2洽商

50、的管理 参见工程管理手册7.2章节相关规定8.3.8奖励处罚材料设备供应商条款根据合同结合项目管理要求，对专业分包单位实施管理到位有奖、管理不到位就罚的原则实施奖励处罚，确保项目管理目标的实现。将奖励处罚条款纳入到合同管理中去。根据过程中将可能出现的情况按附件格式整理，组织相关管理人员讨论最终确定。注：上述内容为模板内容，请项目部根据实际情况进行填写。第9章 项目风险管理9.1风险管理规划9.1.1充分预计不同类型的风险。9.1.2充分分析风险的构成及做好有针对性的预防措施。9.1.3通过长期监测风险，采取有效措施控制风险。9.1.4制定风险管理计划。 项目风险管理计划（示例）序号风险可能后果

51、风险系数解决方案1无证开工，时间可能长达数月，有被勒令停工和惩罚的风险。由此会带来：停工、罚款等一系列问题；工期及成本影响只能根据现场情况确定，无法预计。1、 与地方政府建立良好的关系，以获得他们的支持。2、 利用总包的关系；3、 加快报建进度；2市镇管网的布设问题(煤气，热力，电力等)由当地政府公司负责设计协调，不能满足要求我方的开发计划1、 与地方政府建立良好的关系，以获得他们的支持。2、 利用总包的关系；3、 万一无法满足，考虑采用其他备用措施。3施工过程中如户型变化、外立面做法变化及追求一些流行做法等不定因素会形成一些成本风险。成本难于控制，计划受影响在成本目标里面改；所有变更在发前应

52、估算成本。4新来的员工能否立即适应并保质保量的完成设定的工作；影响有关的工作质量1、公司有措施，如案例库；2、进人上把关；老职员带动新职员。5销售样板房如做较多会否对施工进度造成影响，销售电梯、销售通道安排，均存在一定困难。施工图阶段就计划各种户型样板房施工方案，做进施工组织设计；交通问题一开始就策化好。6工期紧张，开放条件多，竣工结算要求高工序交叉施工过多，现场控制复杂，按期开放，结算存在较大困难。1.加强部门间的沟通，提升信息反馈处理效率。2.尽量减少分包，利用总包资源，优化施工。3.及时反馈，协调，争取公司资源的支持。7资金方面能否满足要求；影响进度与公司密切沟通。8有的楼座需做地基处理

53、1、因排进度计划时按不做地基处理未考虑，现有个别楼座须作地基处理，可能会影响施工进度计划。1、要求施工单位，保证质量前提下合理抢工。 9.2风险监测及控制9.2.1建立项目风险管理流程，由项目资料员主责，各专业工程配合，统筹收集风险应对措施及相关文件，定期及时提醒项目负责人，加强风险监测机制。9.2.2风险应对负责人制定风险应对计划，按计划实施并根据实际情况进行调整，确保风险在风险控制目标范围内。9.2.3做好风险紧急应对措施，成立风险紧急应对小组，对发生风险的内容及时进行处理。第10章 文件管理详见沈阳公司工程管理手册中8.4文件传递制度、8.5图纸管理制度。第11章 会议制度详见沈阳公司工

54、程管理手册8 .1工程会议制度第12章 施工安全管理详见沈阳公司工程管理手册12章“施工安全管理”章节第13章 定期考核详见沈阳公司工程管理手册8.2定期考评制度第14章 工程验收与物业移交详见BPI“05-CEM-B-工程管理”中P05-CEM-B-项目工程验收管理流程。第15章 维修工作安排详见沈阳公司-工程维修管理工作流程与管理办法第16章 工程总结工程管理总结是对项目工程实施过程的系统总结，通过总结不断提高项目管理水平，避免项目操作中发生重复的错误，使整个公司工程管理水平不断提升。管理总结主要包含以下几个方面：16.1工程管理及场地综合利用规划：工程实施中比较记录场地实际布置策划与工程

55、管理策划书进行差异率比较，测算成本差异率，分析差异原因及避免措施。其中对由于销售需求、设计变更、成本措施所产生的差异进行划分。16.2质量管理总结：由*在分期项目移交后二周内，分析专项质量保证措施的效果，通过对比其它项目交付缺陷率、区域质量评估得分、实测实量得分；检验质量管理效果，在各分项工程完工后一周内，总结专项方案的落实情况，并分析因此产生的成本增加与效果的对比分析，供公司项目参考。16.3技术管理总结：由项目工程主管*，分析主要技术方案的可行性与最终效果检查，并检查技术管理体系的运行，分析工程的系统性质量缺陷控制效果或对原因从技术管理体系或技术措施方面进行评估总结。16.4其他总结：包括文明施工总结；公司相关指引工作的落实情况；内部管理协调总结；监理单位使用工作总结；总包单位管理总结等。