自考复习材料招聘管理大纲

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1、 招聘管理第一篇 招聘管理的基础第一章 招聘管理概述第一节 招聘的基本概念一、 招聘的概念及内涵所谓招聘，就是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作很的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。二、 招聘的原因与目的（一） 招聘的原因1、 新组建一个企业或部门2、 企业或部门业务的扩大3、 员工队伍结构调整，需引进所需人员4、 因晋升、调配、辞退、辞职等原因造成职位空缺，需补充人员5、 根据企业发展战略和人力资源的规划或预测，需提前培养或储备一批人才（二） 招聘的目的 招聘的目的在于了解应聘者的实际能力，如果应聘者受试的结果符合公司所要求的标

2、准，应聘者就是一位公司所要求的人才。招聘的目的主要有以下几个方面：1、 吸引人才2、 储备人才3、 补充人才4、 调节人才第二节 招聘管理的基本概念一、 招聘管理的含义招聘管理就是对组织所需要的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、指挥与控制，进行系统化和科学化管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，免租组织发展的需要。有以下四个阶段组成：1、 招募，主要包括招聘计划的制定与审批、招聘渠道的选取、招聘信息的设计与发布，以及组织应聘者。招募的主要目的是宣传组织形象，扩大组织在劳动力市场中的影响力，把组织所需的潜在员工尽量吸引过来。同时，打到劳动力供需双方信息的充分交流

3、与沟通，顺利实现交易的目的。2、 甄选，是从职位申请者中选出组织需要的最合适的人员的过程。他包括资格审查、初选、笔试、面试、心理测试以及其他测试、体检、个人资料核实等内容。这一阶段，人力资源管理工作的质量将直接影响到最后的录取质量，这也是招聘管理中技术性最强和难度最大的阶段。3、 录用，录用阶段主要包括新人上岗引导、新员工培训和访查等内容。目的是帮助新员工适应工作岗位，尽快熟悉和驾驭工作内容。4、 评估，是招聘过程中必不可少的一个环节。评估的内容包括：招聘结果的成效苹果，如成本与效益评估、录用员工数量与质量评估；招聘方法的成效评估，如对说采用的选拔方法的信度与效度加以评估。录用员工数量的评估，

4、是对招聘有效性检验的一个重要方面。录用员工质量的评估，是对员工的工作成果、工作行为、工作态度、实际技能和工作潜力展开评估，是对招聘的工作成果与方法的有效性检验的一个重要方面。信度评估与效度评估是对招聘过程中采用的甄选方法的正确性和有效性进行的检验，有利于提高招聘工作的质量。二、 招聘管理的地位和作用（一） 招聘管理的地位在人力资源管理在这个大系统中，招聘管理是其中的一个子系统，而且是最基础的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。（二） 招聘管理的作用人是一切工作的基础。人员招聘管理工作之所以处于组织中人力资源管理工作的基础地位，是由招聘管理的内容和在人力资源管理中的作用

5、决定的。1、有效地招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率2、有效的招聘管理会减少员工的培训费用3、有效的招聘管理会增强团队的工作士气。4、有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率5、有效地招聘管理会提高组织的绩效水平。第三节 招聘管理的构成要素一、 招聘主体（一） 招聘者应具备的基本素质与能力1、 招聘者的个人品质要求：招聘者必须城市、热情、公正、认真和尽职；比较好的体力素质和心理素质；很强的形象意识。2、 招聘者应具备的能力：表达能力和观察能力是招聘者应具备的最重要的能力。 需要很强的交际能力，协调和交流能力。3、 招聘者需要很广阔的知识面：心理学、社会学、法学、管理学、组织行为学等。同事

6、还应该去了解诸如血型学、星相学、笔迹学等较为边缘的学问。（二） 招聘者应掌握的基本技能1、 善于沟通沟通过程中经常犯的错误大致有：（1） 过早地得出结论（2） 鲁莽插话（3） 注意力集中（4） 思维简单（5） 盲目猜测（6） 只选择自己想听的内容（7） 思维僵化、个性固执（8） 心存偏见2、 克服心理偏差（招聘者的优势心理、自炫心理、定势心理等）3、 克服成见二、 招聘对象（一） 应聘者是如何寻找职位的一是寻找工作的办法，二是寻找工作的强度（二） 应聘者对职位和企业的评估和选择1、 应聘者对职位和企业的评估一般来说，在应聘者眼中，好的工作有七大要素：（1） 企业形象好，是同行业的典范（2） 员

7、工优秀（3） 有比较多的接受训练的机会（4） 优厚的薪水和福利（5） 开明的管理（6） 有完善的业绩考评制度（7） 与自己口味相投的企业文化2、 应聘者对职位和企业的选择个人在应聘过程中，实际上必须做两个选择。首先，要选择一个职位；其次，在职位选定之后，就在该职位的范围内选择一个企业公司或其他组织。（1） 职业选择（2） 对企业的选择（3） 不常模型和保底工资三、 招聘载体（一） 职业介绍机构（二） 招聘洽谈会（三） 通过新闻媒体刊登、播放招聘广告企业在选择新闻媒体作为招聘工作的中介时，应切记做好如下工作：一是媒体的选择性应适合企业招聘岗位的特点二是重视招聘广告的创意，招聘广告应对应聘者产生足

8、够的吸引力三是做好对应聘者的接待与材料整理工作四是充分利用电子网络这一重要媒介（四） 猎头公司猎头公司是指一些专门为企业招聘高级人才或特殊人才的机构。主要优点是：针对性强；聘用的人员马上可以上岗并立即发挥重大作用；有事在竞争中的效果立竿见影。主要缺点是：费用较高；不利于调动本企业员工的积极性；策划难度大。企业在选择猎头公司作为招聘工作的中介时，应充分考虑一下几个方面：一是要选择拥有良好行业关系网络的猎头公司。二是事先尽可能保密。（五） 企业自行招聘、录用员工企业如果自行招聘员工，利用熟人推荐就是一个很好的方法。熟人介绍的主要优点：由于熟人的情况较了解，被介绍人的情况也相对较熟悉；一旦聘用，离职

9、率低，费用较便宜。主要缺点是：易形成非正式群体；选用人员的面较窄；易造成任人唯亲的现象。企业在选择熟人介绍作为招聘工作的中介时，切记做好如下工作：一是经过测试后方可聘用；二是熟人的面要尽可能广泛；三是被介绍人尽可能不在介绍人领导下工作；四是请相关专业的熟人介绍；五是鼓励员工介绍有能力的人应聘。第四节 招聘管理的原则与特点一、 招聘管理的原则（一） 合法性原则（二） 公平竞争原则（三） 公开原则（四） 真实性原则（五） 全面性原则（六） 人岗匹配、用人所长原则（七） 效益原则（八） 内外兼顾原则二、 招聘管理的特点（一） 招聘管理利益战略化组织中的招聘管理已经从战术管理层面向战略层面上升。战略层

10、面的招聘管理最大的特点之一就是重视长期的人力资源规划。（二） 甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节（三） 招聘甄选的技术不断创新（四） 招聘管理与其他人力资源管理的关系利益密切（五） 招聘工作已下放到职能部门（六） 招聘管理的内容日益扩大化（七） 招聘活动日益成为获得资源的活动（八） 招聘管理日益受到法律法规的约束第五节 招聘的流程设计一、 招聘流程制定的步骤（一） 招聘流程制定的必要性第一， 可以规范招聘行为第二， 可以提高招聘的质量第三， 可以展示公司的形象（二） 招聘流程制定的步骤1、 填表2、 准备材料（1） 材料内容。招聘广告。企业宣传材料（2） 制定招聘简章。招聘简章是企业组织招聘

11、工作的依据，是招聘工作的重要内容之一。它既是招聘的告示，又是招聘的宣传大纲。招聘简章的主要内容包括：招聘单位概况；工种或专业介绍；招聘名额、对象、条件和地区范围；报名时间、地点、证件、费用；考试时间、地点；试用期、合同期以及录取后的各种待遇。 制定招聘简章的注意事项：对于工作职位的条件和待遇，无论是好的方面还是不利的方面，都应对应聘者做真实的介绍，这样可使应聘者的期望值比较符合实际情况，从而提高录用者对工作的满意程度。合理确定招聘条件。招聘条件是考核录用的依据，也是确定招聘对象与来源的重要依据。招聘简章的语言必须简洁清楚，还要留有余地，使应聘者的人数比所需的人数多一些。3、 选择招聘渠道 主要

12、有三种：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告4、 填写登记表5、 初步筛选6、 初试7、 复试二、 招聘的一般流程（一） 制定招聘计划（二） 报批招聘计划（三） 实施招聘计划（四） 甄选（五） 体检和录用（六） 招聘评估第二章 影响企业招聘的因素第一节 影响企业招聘的外部因素一、国家有关的法律法规二、劳动力市场的状况 劳动力市场对企业招聘活动的影响主要表现在一下几个方面1、劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和质量劳动力市场可以分为过剩市场、短缺市场和供需平衡三种情况2、劳动力的价格3、劳动力市场的成熟程度4、劳动力市场的地理区位5、劳动力市场信息获取的难易程度第一，劳动力市场发育不成

13、熟第二，劳动力市场功能不健全，作用发挥不充分第三，相关规范劳动力市场的法规不健全，这样使得中国在解决劳动者的公平就业问题方面缺乏相似的法规支持。三、国家宏观经济形势四、技术进步第二节 影响企业招聘的内部因素一、 企业的经营战略二、 企业的形象三、 企业文化 导向功能、凝聚功能、激励功能、稳定功能四、 企业发展前景五、 企业的规模、性质、成立时间六、 企业的薪酬福利与提供的职业发展机会七、 企业的招聘政策1、 招聘渠道2、 招聘时间与地点3、 招聘的组织工作4、 招聘的对象第三节 影响企业招聘的应聘者的个人因素一、 求职动机1、 教育背景和家庭背景2、 经济压力3、 自尊需要4、 替代性的工作机

14、会5、 职业期望二、 与薪酬相关的福利待遇1、 薪酬福利水平2、 工作性质3、 工作氛围4、 地理位置第三章 招聘前的准备工作第一节 人力资源规划一、 人力资源规划的含义与意义1、 人力资源规划的含义人力资源规划是指组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定和调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，达到组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。理解人力资源规划的含义，可以从以下3个方面着手：（1） 人力资源规划要适应环境的变化（2） 人力资源规划的对象是组织内外的人力

15、资源（3） 人力资源规划是组织文化的具体表现2、 人力资源规划的分类时间上：短期规划（一般6个月到1年）；长期规划，为3年以上；中期规划则介于两者之间范围上：组织总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划性质上：战略性（具有全局性和长远性）、战术性（一般指具体的、短期的、具有专门针对性的业务计划）3、 人力资源规划的意义（1） 有利于组织战略目标的制定和实现（2） 可以满足组织发展对人力资源的需求（3） 有利于调动员工的主动性和创造性（4） 可以降低人力资源成本二、 人力资源规划的流程战略制定供求预测环境分析方案实施规划制定效果评估企业外部环境分析企业内部环境分析劳动力短

16、缺劳动力短缺劳动力短缺内部选拔外部招聘人才培养人才储备保持均衡人才培养人才储备限制雇佣减少工作时间提前退休解聘1、 战略制定企业的一切工作都是为企业战略目标的实现服务，并围绕企业的战略开展。因此，首先要明确企业的发展战略和目标，并确定作为企业战略的重要组成部分的人力资源战略，这是人力资源规划流程的首要步骤。2、 环境分析（外部环境和内部环境）环境分析是企业战略制定的重要前提、基础和起点，在战略制定阶段进行的环境分析，主要是明确组织面临的挑战和机遇，认识组织自身的优势和劣势，确认组织能够做什么不能做什么、组织向做什么和不想做什么。3、 供求预测环境分析的目的不仅是对外部环境和内部人力资源状况的了

17、解，更重要的是依据这些分析，从组织现有人力资源的数量和质量出发，根据组织战略和人力资源战略，可以预测组织在规划期内对人力资源的需求情况。供求预测的结果无非是劳动力短缺、供求平衡或者劳动力剩余三种情况，这是人力资源规划的前提和基础。4、 规划制定基于对规划期人力资源供求形势的估计和预测，企业需要作出相应的反应，即做好人力资源的规划工作。5、 方案实施在规划世界阶段，需要特别注意的是规划是为实际服务的，它不应该也不能成为前进的绊脚石。它的作用是让我们在“知己知彼”的同时“有备无患”，更多的是应该起到方向性、原则性和指导性的作用。人力资源规划的规划期通常是35年6、 效果评估在规划实施的过程中，我们

18、需要不断对规划方向的正确性、规划内容的合理性、规划措施的适用性、规划效果的理想度进行判断和评价，根据实际需要进行必要的调整甚至推翻重来；在规划期满后，必须及时对规划的试试效果进行评估，为下一规划期提供经验和教训。三、 人力资源需求预测企业的人力资源需求是一种派生需求，它最终取决于市场对企业产品和服务的需求。企业的人力资源需求预测，实际上就是在规划期内企业人力资源的总需求与企业现有人力资源总拥有之差。（一） 影响人力资源需求预测的因素1、 宏观层面：包括社会、经济、政治、法律、技术、劳动力市场和竞争对手等因素2、 微观层面：包括组织战略、组织运行情况、组织管理水平和组织结构、现有人员的素质和流动

19、人口情况等因素（二） 人力资源需求预测的方法1、定性方法定性预测方法主要依据基本资料和基本数据，预测人员（专家或人力资源管理者）凭借自己的知识、经验和判断能力进行直接的判断和推测，可以是管理者自上而下的预测，也可以是由专家们进行集体讨论或者是由组织者邀请专家进行匿名诊断。主要包括以下三种：（1）主观判断法主观判断法是一种最简单的预测方法，由管理人员根据自己以往的经验，对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。这种方法主要适用于规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。（2）头脑风暴法头脑风暴法属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的

20、形式，对要预测问题的现状及其发展前景作出评价，并在分析判断的基础上综合专家们的意见，对该问题的发展趋势作出的预测。专家预测法一般应用于以下几种情况：没有历史资料；历史资料不完备，难以进行定量的分析；需要进行质的分析的预测。头脑风暴法属于集体经验判断的范畴，它与意见交换法的区别在于参加预测的均为与预测问题有关的专家。它的优点是由专家作出的判断和估计具有更高的准确性，同时，这种方法本身可以使与会专家能上所预言，自由辩论，充分讨论，集思广益，从而提高预测的准确定。（3）德尔菲法德尔菲法又称专家函询调查法或通讯调查法，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法，是一种定性预测技术。

21、为确保德尔菲法预测结果的准确性，须遵循如下原则：给专家们提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果。所问问题应是一个主管人员能够回答的问题。不要求精确度，允许专家粗估，并要求提供预计数字的肯定程度。应尽可能使过程简化保证所有专家能从同一个角度去理解雇员分类和其他的定义。向高层管理人员和专家们讲明预测对组织和下属单位的益处及对生产率和经济效益的影响，以争取他们对德尔菲法的支持。德尔菲法具有以下特点：第一，反馈性；第二，集思广益；第三，匿名性；第四，统计性2、定量方法（1）比率预测法（2）回归分析法（3）时间序列预测技术四、 人力资源供给预测（一） 影响人力资源供给预测的因素（1、地域性因素；2、影

22、响外部人力资源供给的全国性因素）（二） 人力资源供给预测方法（内部供给预测方法和外部供给预测方法）内部供给是指企业从内部劳动力市场可以获得的人力资源。企业内部的人力资源供给预测技术一般可以采用档案分析法、技能清单法、管理人员集体图法、马尔科夫分析法。第二节 岗位分析一、 岗位分析的概念岗位分析又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。一般来说，岗位分析主要包括3个方面的事项：1、 进行岗位描述2、 明确岗位要求3、 对岗位分析的最终结果做出

23、全面系统的表述岗位描述的目的是要使岗位要求科学化、规范化，而制定岗位规范、工作说明书等反映岗位任职资格条件要求的人事文件，为企业人力资源管理工作提供科学的依据。二、 岗位分析的作用1、 在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以为有效地进行人事预测和计划提供可靠的依据2、 在员工聘用与甄选方面，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格和条件，那么员工的招聘和甄选就是漫无目的的。3、 在培训方面，凡是被聘用的新员工都需要进行岗前培训，由于新技术、新概念的出现，老员工也在不断地接受不同形式的培训。4、 在绩效评价方面，岗位分析可以为工作考核和升职提供标准和依据。5、 在工作设计和环境方面，通过岗位分析

24、，不但可以确定职务的任务特征要求，简历工作规范，而且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，并发现工作环境中有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳和紧张以及影响心理气氛的各种不合理的因素。6、 在职业生涯规划方面，随着员工在组织内部和组织间的流动日益频繁，岗位分析的结果无论对组织还是员工本人，在考虑进行这种流动时都是非常必要的。三、 岗位分析的内容岗位分析的内容的确定是进行岗位分析的一个最重要和最基本的要素，是岗位分析人员进行岗位分析的依据。1、 工作分析要素一般来说，工作分析包含的要素有7个，是指6个W和1个H（1） 需要什么样的人完成此项工作（who），即指对从事某项工作的人的

25、要求，也就是我们常说的任职资格，包括知识技能、工作经历、教育培训、身体素质、心理素质等方面的内容。（2） 需要完成什么样的工作（what），即指任职者说从事工作的具体内容，包括任职者的工作内容、工作职责、使用的工具、工作标准等。（3） 工作要在什么时候完成（when），即指从事所有工作的时间安排，具体的就是要说明哪些工作是有规定时间的，一般在什么时间做，并要说明例行性工作、周期性工作的具体时间和周期。（4） 工作将在哪里进行（where），即指对工作环境和工作条件的描述，包括任职者工作的物理环境、安全环境和社会环境等。（5） 为什么要完成此项工作（why），即指任职者的工作目的，也就是任职者从

26、事的工作在整个企业中的作用和地位，包括该工作于企业其他组织或职位的关系、该项工作对企业其他工作的影响以及该工作在企业中的地、层次等。（6） 员工为谁工作（for whom），即指任职者的工作要向谁请示和回报、向谁提供信息或工作结果、监督关系如何等。（7） 如何做（how），即指任职者通过什么方式完成该项工作。2、 工作说明工作说明是有关工作范围、任务、职责、方法、技能、工作环境、工作联系及所需要人员种类的详细描述，可以概括为5个方面的分析。（1） 工作名称分析，包括对工作特征的揭示与概括、工作名称的选择与表述的分析。（2） 工作规范分析，包括对工任务、职责与工作强度的分析（3） 工作环境分析，

27、包括对工作的物理环境、安全环境与社会环境的分析（4） 工作条件分析，包括对从事该工作的员工所必备的知识、经验、操作技能和心理素质的分析（5） 工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析工作说明的主要功能有：让职工了解工作的大致情况；建立工作程序和工作标准；阐明工作任务、职责与职权；有助于员工的聘用与考核培训等编写工作说明时要注意：描述要具体化而非抽象化；描述的句子要简明，内容不要过于繁杂，最好不超过三页；使用技术性术语时加以解释。3、 工作规范所谓工作规范就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。它是工作分析结果的一个组成部分。四、 岗位分析的主要方法（非结构化方

28、法和结构化方法）（一） 非结构化的岗位分析方法1、 观察法2、 访谈法3、 问卷法4、 工作日志法5、 主管人员分析法6、 关键事件法7、 工作时间法（二） 结构化岗位分析方法（个人重点法和岗位重点法）1、 个人重点法（个人特征为重点的分析方法）主要包括：（1） 职位分析问卷法（2） 身体能力分析（3） 关键事件技术法（4） 扩展关键事件技术法（5） 指导线导向岗位分析法2、 岗位重点法（以岗位为重点的分析法）主要包括：（1） 职能式岗位分析法（2） 管理岗位分析法（3） 成果计划法（4） 动作分析法（5） 任务清单法五、 岗位说明书的编制1、 岗位说明书的内容（1） 工作标识（2） 工作综述

29、（3） 工作活动或程序（4） 工作条件与物理环境（5） 内外软性环境（6） 工作权限（7） 工作的绩效标准（8） 聘用条件（9） 工作要求2、 岗位说明书的编写要求（1） 清晰明白（2） 具体细致（3） 简明扼要（4） 客观3、 岗位说明书的格式（1） 一栏式岗位说明书（2） 两栏式岗位说明书第三节 胜任素质模型的构建一、 胜任素质模型的发展历程二、 胜任素质的含义所谓胜任素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。（一） 胜任素质的基本内容1、 知识2、 技能3、 社会角色4、 自我认知5、 特质6、 动机（二） 胜任特征的种类1、 成就特征：

30、成就与，主动性，关注秩序和质量，信息收集能力2、 助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识3、 影响特征：影响力，权限意识，公关能力4、 管理特征：指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导5、 认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力6、 个人效能特征：自信，自我控制，灵活性，组织观念三、 胜任素质模型的作用胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作岗位分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。1、 工作分析2、 人员选拔3、 绩效考核4、 员工培训5、 员工激励四、 胜任素质模型的构

31、建岗位胜任素质是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能、且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表行啊。胜任素质模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任素质模型构架，并产生相应的具有可操作性的人力资源管理体系。1、 定义绩效标准2、 选取分析校标样本3、 获取校标样本有关胜任素质的数据资料可采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库

32、和观察法等获取校标样本有关胜任素质数据，但一般以行为事件访谈法为主。4、 建立胜任素质模型5、 验证胜任素质模型五、 胜任素质模型的运用条件1、 组织战略的指导2、 组织文化的包容性3、 组织结构与管理方式的转变4、 组织高层领导的支持5、 高素质人力资源管理人员的实施6、 组织薪酬体系的重新设计7、 组织培训和职业指导的配合8、 时间和资源要求9、 适当样本量的要求10、 参照校标的选择六、 胜任素质模型的人员甄选1、 胜任素质模型的应用流程基于胜任素质模型的人员招聘流程，一般分为确定招聘甄选需求、明确应聘人员所需的素质要求、选择招聘甄选的渠道、招聘甄选具体实施等几个阶段。首先，确定企业的招

33、聘甄选人员需求其次，定义待应聘人员所需的素质要求再次，选择招聘的渠道最后，借助胜任素质模型等人才评价工具具体实施甄选招聘2、 应用胜任力素质模型存在的问题（1） 将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求，（2） 过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用（3） 对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解（4） 缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬（5） 人为主观因素导致能力因素失效（在选择优秀员工的时候）（6） 人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素第二篇 人员招聘第四章 招聘规划第一节 招聘规划的内容招聘规划是人才招聘工作的前提。招聘规划要依据招聘单位

34、各部门申报的补充工作人员的岗位、录用名额、所需人员的资格、条件等方面的要求，在单位编制名额内进行编制的计划，其内容包括招聘单位、职位分类、录用人员的年龄、文化程度、一、 招聘时间的选择二、 招聘渠道的选择（一） 核实的招聘渠道的特征第一， 招聘扑到的双重目的性第二， 招聘渠道的经济性第三， 招聘渠道的可行性（二） 招聘渠道选择的影响因素1、 影响招聘渠道选择的内部因素（1） 企业经营战略（2） 企业的形象（3） 企业的发展前景（4） 企业的管理水平与企业领导人的用人峰哥（5） 企业的地理位置（6） 企业招聘的目的和现有人力资源状况（7） 空缺职位的性质2、 影响招聘渠道的外部因素外部因素包括人

35、才市场的建立于完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域内人才供给状况、人才信用状况等。影响因素外部因素内部因素企业战略扩张战略 搜索型维持战略或收缩战略 防御型企业形象良好的声誉 在公众中的声望高企业知名度低管理风格规范的内部管理体系高层管理者倾向于外部招聘“人治”色彩浓厚高层管理者倾向于内部招聘地理位置经济发达地区 人力资源丰富经济欠发达地区 人才匮乏招聘的目的和当前人力资源状况引进新员工，带来新思想、新观点企业内部有合适的人员或可以培养的对象空缺职位的性质中高级职位初级岗位招聘资金预算充裕预算有限外部环境所在地的人才市场发达、政府与法规健全、有充足的人才供给、人才信用良好人才市场欠

36、发达、相关法规不健全、人才供给不足、没有良好的人才信用体系三、 筛选人数的确定四、 招聘经费的预算（一） 招聘成本策略（二） 招聘经费的预算1、 招聘预算的多样性首先，招聘对象多元化对单位招聘预算的影响。企业对人才的需求是多样种多样的，主要表现在：职务类别的不同；职位级别的不同；地理分布的不同；填补空缺的紧迫性不同。其次，招聘渠道多元化对招聘预算的影响。2、 招聘预算的组成招聘预算应包括内部预算、外部预算和直接预算。内部预算是企业内部招聘住院的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用。外部预算主要包括咨询费、外聘专家劳务费、差旅费等。直接预算是广告、招聘会支出，招聘代理、直接介绍机构收费，员工推荐

37、人才奖励金，大学招聘费用等。五、 编制招聘计划表第二节 确定人员招聘条件一、 确定人员招聘条件的步骤（1） 如果职位空缺是由于有人辞职，那么招聘工作的起始点就应该是马上与将要离职的人进行面谈（2） 与同离职者干着同样或类似的工作的人及其他人员进行交谈（3） 审查任职资格（4） 确定人员招聘条件二、 人员招聘条件（一） 企业招聘人员的通用条件1、 敬业态度2、 专业能力和学习能力3、 道德品质4、 反应能力5、 学习意愿6、 沟通能力7、 集体主义精神8、 健康的身体9、 自我了解10、 适应环境（二） 确定人员招聘条件的注意事项做到具体明确，不要使用模棱两可的语言；确定真正必须的条件，其他全是

38、希望条件；尽量考虑到未来工作的变化，确定在不同的领域对应聘人员进行检验的方法；确定所列各项条件的先后次序和轻重程度。第三节 招聘团队的组建一、 对招聘者个人素质的要求（一） 良好的个人品质与修养（二） 具备多方面的能力1、 较强的工作能力2、 较强的应变能力3、 协调和交流能力4、 观察能力5、 良好的自我认识能力（三） 有专业知识、文化素质高招聘者应具备的知识包括两个方面：一是考评各个部门、岗位都适应的知识结构，即懂得心理学、人事管理学、人才学和应用数学等基本知识；二是具备考评某个行业工种需要掌握的专业知识（四） 对网络科技有较强的适应力二、 招聘团队领导者的责任招聘团队的任务主要有以下几项

39、： 根据人员规划和工作分析的有关资料，确定招聘员工的数量、类型及聘用标准； 作出招聘策略选择，制定招聘工作规划； 发布招聘信息，开展必要的公关活动； 接待求职者，收集整理求职材料； 组织笔试、面试或评价等甄选工作； 对拟招聘者进行必要的个人背景调查； 组织体格和体能检查； 对招聘工作进行评估，研究招聘技术并加以改进等。（一） 用人部门经理人员在招聘过程中的主要职责（二） 人力资源部门招聘人员的工作内弄和职责三、 组建招聘团队应遵循的原则1、 智与能的合理组合2、 个性的合理组合3、 年龄的合理组合4、 性别互补第四节 招聘策略一、 招聘人员策略（一） 用人策略1、 强调人事（职）匹配或合适度高

40、的用人原则。2、 越来越多的组织倾向于在招聘选拔过程中采用人事测量或人才测评方法。（二） 吸引人才策略1、 以优厚的薪酬或股权激励机制吸引人。2、 塑造“最佳雇主”形象，展示最有人才吸引力的企业竞争优势最佳雇主品牌。3、 重视员工培训和职业生涯发展，已经成为组织吸引人才的条件之一。4、 组织的非物质吸引力。5、 组织将员工当客户看待，树立“以终点为起点”的新的全面服务观。二、 招聘时间策略（一） 招聘时间策略影响因素1、 人员规划对人力资源需求的换句程度2、 招聘过程的时限3、 人力资源市场供给的季节性变化（二） 招聘时间策略招聘过程时限就是从开始招聘准备工作到招聘结束所需要的时间，主要包括准

41、备、招募、甄选和聘用四段时间。三、 招聘地点策略（一） 招聘地点策略的影响因素及注意事项1、 招聘地点策略的影响因素（1） 招聘地点的选择主要考虑的是最能够长生效率的劳动力市场。（2） 影响招聘地点选择的另一个因素是招聘的职位（3） 企业的规模也是影响招聘地点的因素（4） 招聘地点本身的工资水平等因素也影响招聘范围的选择2、 确定招聘地点策略的注意事项（二） 招聘地点策略的选择招聘地点的选择包括全球招聘、全国招聘、跨地区招聘、本地招聘四、 招聘宣传策略（一） 招聘宣传策略的内容1、 宣传招聘信息2、 宣传企业形象（二） 招聘宣传策略1、 张贴招聘海报2、 广告宣传3、 “策划”招聘职场第五章

42、人员招聘渠道一、招聘渠道及选择（一）招聘渠道的含义及类型招聘渠道就是以协会组织提升招聘效率为目的，建立在组织与应聘者之间的一种信息发布及沟通的途径一个好的招聘渠道应该具备以下三个特征：第一，招聘渠道具有目的性。第二，招聘渠道的经济型。第三，招聘渠道的可行性。招聘渠道内部招聘外部招聘员工推荐法岗位轮换只为公告法内部晋升广告媒体招聘校园招聘借助中介网络招聘熟人推荐（二）招聘渠道选择的原则 1、时效性原则 2、针对性原则3、经济性原则 （三）人员能成功招聘的意义1、成功的招聘，可以使更多的人了解本企业，并且帮助他们带来很多积极的作用2、通过招聘录用，可以扩大企业的高度3、有效的招聘录用可获得优秀的人

43、员，提高企业人力资源的素质，为企业的发展打下良好的基础4、有效的招聘录用在使企业得到了适合人员的同时，也为企业人员的稳定打下了良好的基础，减少了企业因人员流动频繁而带来的损失，对企业人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。二、招聘渠道的选择步骤1、分析招聘的要求和招聘人员的特点2、去等核实的招聘来源3、选择适用的招聘方法4、选择对应的媒体发布信息。第二节 内部招聘渠道一、 内部招聘的来源（一） 内部晋升（二） 岗位轮换（三） 人员返聘或重新聘用二、 内部招聘的方法（一） 职位公告法（二） 员工推荐法（三） 人才储备法第三节 外部招聘渠道一、 广告媒体招聘二、 校园招聘三、 借助中介（一） 人才交

44、流会（二） 招聘洽谈会（三） 猎头公司四、 网络招聘五、 熟人推荐第四节 招聘渠道的策略选择一、 内部招聘的利弊分析（一） 内部招聘的优点1、 能够有效地激励员工。2、 企业对内部选聘的人员比较了解，内部招聘的人员对企业的目标、发展过程或存在的问题比较了解，能很快胜任工作。3、 能降低招聘风险4、 为员工创造晋升机会。5、 节约招聘成本6、 有利于培养员工的奉献精神7、 有助于企业文化的形成（二） 内部招聘的缺点1、 容易在成“近亲繁殖”2、 可能造成内部矛盾3、 失去选取外部优秀人才的机会4、 除非有很好的发展/培训计划，内部晋升者不会在短期内打到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外

45、部直接适合需要的人才要高。二、 外部招聘的利弊分析（一） 外部招聘的优点1、 有利于树立良好的企业形象2、 外部招聘能够带来新理念、新技术。3、 更广的选择余地，有利于找到优秀人才4、 可以缓解内部竞争者间的紧张关系5、 外聘人才可以在无形当中给企业原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，通过向标杆学习而共同进步。（二） 外部招聘的缺点1、 筛选时间长，难度大2、 外部招聘比通过内部晋升获取人才成本高3、 进入角色慢4、 决策风险大5、 内部员工可能感到自己被忽视，影响内部员工的积极性三、 内部招聘与外部招聘的比较（一） 企业的经营战略（二） 企业的招聘要求（三）

46、 企业文化的影响和领导的用人风格（四） 企业所处的外部环境与资源状况（五） 企业招聘不同层次人才的影响四、 企业选择招聘方式时应遵循的原则1、 高级管理人才的选拔应遵循内部有限原则2、 外部环境剧烈变化时必须采取内外结合的人才选拔方式3、 快速成长期的企业应当广开外部渠道4、 企业文化类型的变化决定了选拔方式5、 内部招聘的公平原则第三篇 人员甄选第六章 初步甄选第一节 申请表筛选法一、 申请表的特点和目的1、 节省时间2、 准确地了解应聘者的信息3、 提供后续选择的参考4、 给申请者提供一个机会二、 申请表的设计和制定（一） 申请表的设计和制定方法1、 查看现有的申请表2、 选择那些最符合企

47、业需要的项目3、 检查申请表的合法性4、 使申请表格式符合逻辑5、 把联系方式和“关键的淘汰问题”放在最上面6、 务必留下足够的空间让申请人填写7、 最后检查一遍（二） 确定申请表的内容三、 国外通常适应的申请表格（一） 加权申请表格（二） 传记式申请表格四、 申请表筛选的方法1、 ABCD分级法2、 比较模型法第二节 简历筛选法一、 识别工作简历的真伪二、 筛选个人简历的要点（一） 分析简历构成1、 个人基本资料2、 教育背景3、 能力资格4、 工作经历5、 自我描述6、 其他（二） 重点看客观内容（三） 审查简历的逻辑性（四） 判断是否符合职位技术和经验要求（五） 对简历的整体印象三、 跟

48、踪应聘者的信息第三节 笔试法一、 笔试的含义和作用笔试是一种常用的考核方法，是考核应聘者学识水平的重要工具面试甄选中一项重要的技术。它是用人单位采用书面形式对求职者所掌握的基本知识、专业知识、文化素质和心理健康等综合素质进行的考察和评估。笔试的作用在于：一是用人单位对求职者的专业知识及文字表达能力和书写态度等综合能力的一次有据可查的测试；二是能防止任人唯亲等不正之风，也可以作为求职者能力的留档记录；三是笔试得分比较可靠，对求职者比较公平；四是笔试时用人单位测试求职者能力的主要依据。二、 笔试的内容、特点和适用范围1、 工作知识测试2、 智力测试3、 能力测试4、 心理测试三、 提高笔试有效性应

49、注意的问题1、 命题要恰当2、 拟定标准答案，确定评阅计分准则3、 阅卷及成绩复核，关键要客观、公正、不徇私情第七章 面试的组织与实施第一节 面试的概述一、 面试的含义与目标面试是指面试官通过与应聘者进行面对面的观察、接触与交流，对其素质、能力与应聘冬季进行考察的一种选拔技术。面试具有直接性、双向性、主观性。二、 面试的发展（一） 面对面问答模式（二） 由一般素质测评发展到情境内容模拟1、 一般素质测评2、 情景模拟（1） 公文处理测试（2） 无领导小组讨论（3） 管理游戏（4） 角色扮演三、 面试的主要种类（一） 根据面试官与应聘者的人数多少分类1、 个别面试2、 小组面试3、 集体面试（二

50、） 根据标准化程度分类1、 结构化面试2、 非结构化面试3、 半结构化面试（三） 根据面试中体温的类型分类1、压力面试2、行为描述面试3、情景式面试四、 面试的评价要素及权重确定（一） 通用要素1、 个人基本信息（个人仪表风范、工作动机与工作兴趣、以往的工作经历、教育背景、兴趣与爱好）2、 基本能力与素质（逻辑思维能力、语言表达能力、人际沟通能力、组织协调能力、创新能力、应变能力、自我控制能力与心理承受能力）（二） 专门要素五、 面试的基本程序（一） 前期准备阶段（二） 面试实施阶段（三） 面试评价与总结阶段第二节 面试的准备与组织工作一、 面试前的准备（一） 面试所需物品的准备（二） 面试人

51、员的准备二、 面试环境的布置（一） 面试环境的一般要求（二） 面试房间安排与位置安排（三） 面试房间的颜色布置三、 面试问题的设计（一） 面试问题设计的原则1、 差异性原则2、 凝聚性原则3、 可评价性、可比性原则4、 其他原则（二） 面试问题的类型1、 开放性问题2、 封闭性问题3、 假设性问题4、 搜索型问题5、 行为性问题（三） 面试问题的设计步骤四、 确定面试方法五、 面试考官选择（一） 面试考官的组成与素质要求1、 面试考官的组成 面试考官的人数 面试考官的来源2、 面试考官的素质要求 良好的个人品格和修养 具备相关的专业知识和业务能力 能够熟练运用各种面试技巧，控制面试的节奏与进程

52、。 善于把握人际关系，营造轻松的面试氛围（二） 面试考官的礼仪要求1、 形象方面2、 行为方面第三节 面试的实施一、 考官的面试技巧（一） 面试的基本功问、听、观、评（二） 面试中的提问技巧及应注意的问题（三） 判断事实与谎言二、 面试工作中常见的问题及对策（一） 面试工作中的认知偏差（二） 有效控制面试中认知偏差的主要方法面试记录与评价一、 面试记录（一） 面试记录的必要性（二） 面试记录人员（三） 面试记录的方式（四） 面试记录的技巧二、 面试评价（一） 招聘面试评价程序1、 确定面试评价标准2、 制定面试评分表3、 面试评价的实施与汇总（二） 面试评价的内容1、 针对应聘者的评价内容2、

53、 对于整个面试过程与结果的评价第八章 评价中心技术第一节 评价中心概述一、 评价中心技术的起源和发展（一） 评价中心技术的起源评价中心被认为是当代人力资源管理中能够有效测评人员能力素质从而选拔合适的人才，并越来越广泛地运用的新方法和新工具。它起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的多项评价程序。（二） 评价中心技术的发展1、 多项评价程序在军事上的进一步运用2、 评价中心逐步走向非军事目的3、 评价中心大规模地运营与工业和商业领域（三） 评价中心技术在我国的发展我国对评价中心技术进行系统研究和时间应用开始于20世纪80年代后期。最早评价中心技术主要通过两种途径进入中国：第一，跨国公

54、司的管理实践。第二，学术界的介绍和商业化的尝试。二、 评价中心技术的内涵与外延2000年5月，在没过加州举行的第28届评价中心国际会议将评价中心定义为：评价中心是从多角度对行为进行标准化的评估，它使用多种测评技术，通过特定的测评意境对行为作出判断，由多名经过培训的测评师进行评价，所有测评师的意见将通过开会讨论或者同级的方法进行汇总。评价中心是一种以测评被测人员管理素质为中心的标准化的一组综合评价活动，它是一种程序而不是一种具体的方法，评价中心的核心内涵是采用情景性的测评方法，将应聘者置于一个模拟的工作情景中，由多位评价人员观察应聘者在这种穆尼情景中的心理和行为，并根据工作岗位要求及企业组织特征

55、对应聘者的个性特征及能力进行全民考察，从而甄选出与岗位和组织最匹配的人员，实现最佳绩效。具体来讲，评价中心的内涵可以归纳为以下4个方面：（1） 多种技术和方法的综合应用（2） 以通过对目标岗位的工作分析所获得的工作内容和职务素质要求作为出发点来设计测评技术（3） 应用与目标岗位工作具有高度相关的情景模拟练习（4） 由多名评价员共同作出评价三、 评价中心技术的特点1、 情景模拟性是评价中心的根本特点2、 就技术运用而言，评价中心具有综合性3、 就评价内容而言，评价中心具有全面性和针对性4、 就评价过程而言，评价中心具有动态性5、 就测评功能而言，评价中心具有预测性四、 评价中心技术的主要形式目前

56、主要的比较常用的情景模拟技术主要有无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、管理游戏、演讲、案例分析等形式五、 评价中心技术的一般操作流程1、 确定目标2、 工作分析3、 确定评价标准4、 选择评价中心技术5、 设计评价方案6、 选择评价人员7、 培训评价人员8、 选择被评价人员9、 知道被评价人员10、 实施评价中心11、 报告和反馈评价结果第二节 无领导小组讨论一、 无领导小组讨论的概念无领导小组讨论时评价中心常用的一种无角色群体自由讨论的测评方法，就是将被评价者按一定的人数（一般5到7人）组成的一个小组，不事先制定由谁担任小组的组长，根据给定的材料，就某一个指定题目进行自由讨论，如业务问题、

57、财务问题、社会热点问题等，要求小组在规定的时间内形成一致意见并向评价小组进行汇报。在测评过程中，评价者鬼差每一位被评价者的表现，并作出判断和评价。根据不同的标准，可以吧无领导小组讨论分为不同的种类（1） 根据讨论背景的情境性，可以将无领导小组讨论分为无情景性的无领导小组讨论和有情景性的无领导小组讨论（2） 根据事后给被评价者分配角色，可以将无领导小组讨论分为制定角色的无领导小组讨论和不指定角色的无领导小组讨论（3） 根据小组成员在讨论过程中的相互关系，可以将无领导小组讨论分为竞争性的、合作性和竞争与合作相结合的二、 无领导小组讨论的特点与适用范围（一） 无领导小组讨论的特点1、 无领导小组讨论

58、的优点（1） 考察更具有全面性（2） 具有生动的人际互动效应（3） 具有真实诱发效应，能尽量减少被评价者掩饰自己特点的机会（4） 效率更改，节省时间2、 无领导小组讨论的缺点（1） 对讨论题目的要求较高（2） 对评价者的要求较高（3） 被评价者的表现往往受同一小组中其他成员表现的影响较大（二） 无领导小组讨论的适用范围一般将无领导小组讨论测试用于中高层人员的选拔与诊断，同时，无领导小组讨论既可以用于选拔企业单位的管理人员，也可用于选拔事业单位的领导人才，还可以对组织的在职管理人员进行测评诊断。三、 无领导小组讨论试题的主要类型（一） 开放式问题（二） 两难问题（三） 多项选择问题（四） 操作性

59、问题（五） 资源争夺问题四、 无领导小组讨论的实施（一） 无领导小组讨论的设计1、 进行岗位分析，确定测评要素以及指标体系2、 根据测评指标体系编制他评论试题（1） 结合拟任岗位设计题目（2） 具有现实性和典型性（3） 立意深刻，内容具体（4） 能够引起争辩3、 选定并培训评价者（二） 无领导小组讨论的步骤1、 测试准备阶段2、 正式测评阶段3、 测评评估阶段4、 结果反馈阶段第三节 公文筐测试一、 公文筐测验的概念二、 公文筐测验的特点与适用范围（一） 公文筐测验的特点1、 公文筐测验的优点（1） 情景模拟性强（2） 综合性强（3） 灵活性好，操作简便（4） 具有良好的效度2、 公文筐测验的缺点（1） 成本较高（2） 评分难度大（二） 公文筐测验的适用范围三、 公文筐测验的实施（一） 公文筐测验的设计1、 公文筐设计的基本原则（1） 针对性原则（2） 系统性原则（3） 关键性原则（4） 标准化原则2、 公文筐测验的设计程序（1） 确定岗位测评要素指标（2） 编制公文筐试题（3） 试测与收集答案（4） 制定评价标准（5） 评价人员的选择与培训（二） 公文筐测验的操作步骤1、 测验准备阶段2、 测验实施阶段3、 测验评价阶段4、 结果反馈阶段第四节 角色扮演一、 角