成功职业经理主管管理技巧

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1、成功职业经理和主管管理技巧如何成为一个成功的主管 管理技巧培训大纲 一、经理、管理人员、企业主管 二、什么是有效的管理者？ 三、企业主管应扮演的角色 四、主管人员应掌握的技巧 五、认识你自己 六、寻找解决问题的创造性方法 七、自我发展技巧 八、案例分析与总结：自我认织、了解自己的特点，找出你在知识和表现上需要改进的方面。、解释核心的原则，了解技巧所需的知识背景和行动指南。、掌握知识理解与实际操作的差异。、寻找机会参与实践，结合实际进行讨论。、在工作、学习和生活中列出你自己训练技巧的时间表。注意：管理技巧是长期、潜移默化形成的。 任何技巧都是经过多学、多问、多想、听，然后多做，逐步积累，形成经验

2、。主管需要掌握管理技巧、个人技巧 压力管理 时间管理 授 权 确定顺序和价值 运用理性分析的方式 识别认知模型 运用创造性的方式 对外部变化的态度评价 培养下属的革新能力、人际关系技巧 、实用型技巧1、主持会议； 2、发表演讲； 3、面试技巧。 技巧测试1 角色扮演请讨论回答下列问题：1、 在决策中需要哪些管理技巧？2、 管理者在组织中应该扮演什么角色？3、你是否站在自己的立场上考虑解决问题的办法？4、知识、经验、角色、目的以及你的个人性格在决策中的作用是什么？一、经理、管理人员、企业主管1、 主管的性质 经理:只有通过他人才能完成自己工作、实现组织目标的人。从董事长、总经理到车间班组长都可称

3、为主管。 主管的工作大部分要由下属来完成，主管的责任就是要训练你的下属和你一样，具有更强的工作能力与责任感。 主管要在混乱中开创出秩序。老子有句名言“治大国若烹小鲜”，意思是说，治理大国虽然千头万绪，但只要能懂得治国之道，就象烹小鲜一样，轻松自如。主管不是不是救火队员，不是无头苍蝇，顾此失彼、疲于奔命；主管是企业的神经系统、指挥部、组织者。2、主管的工作责任 （1）管理人力资源； （2）具有创新能力：通过他的领导工作创造出崭新的、比原有的组织成分更有价值的整体。 （3）具有灭旧能力：消灭或削弱原有因素中的不利方面或无用成分。小案例 福特汽车（Ford）重视经理人员获得新生 20世纪初，Ford

4、公司的汽车生产量和销售量占全美国的2/3；到第二次世界大战前，特别在第二次世界大战期间，下降到1/5；在创始人福特和儿子福特管理公司的过程中，大权独揽，公司的一切决定、一切生产和一切人事安排，都由他一人说了算，到1940s，福特取消了经理制，“私人公司”。 孙子福特接任公司总裁后，将公司改造成民主管理的公司，集权改为分权。 从竞争对手通用汽车公司那里，建立一套管理方法，聘用副总，授予权力。结论：商业企业不能没有经理，不能单靠某一个人的力量，不能把管理一家商业企业同管理自己的私有财产同样看待。 二、什么是有效的管理者？测试 请你根据你的了解和经历仔细回答下列问题：1、你在组织内是如何获得成功的？

5、2、你认为在你的组织内谁是成功者？谁是失败者？为什么？3、如果你要培养接班人，你认为他应具备哪些知识和技巧？4、如果请你设计一个管理培训课程，你准备为成功的管理者开设哪些内容的课程？（一）成功管理者的10大特征： 1、 沟通能力：口头表达和倾听能力； 2、 管理时间和压力； 3、 管理个人决策 4、 识别、确定和解决问题； 5、 激励他人、影响他人； 6 、 授权； 7、 设定目标、预见将来； 8、 自我认识 9、 建立团队；10、管理冲突。（二）主管应具备4大类的技巧1、参与人际关系技巧：沟通、团队建设；2、竞争和控制：果断、能力、影响力技巧；3、革新和企业家气质：创造性解决问题；4、维持秩

6、序和合理性：管理时间、合理决策。（三）成功的管理者应具备的性格特点1、 充分的自信心；2、 关怀别人；3、 坚忍不拔的个性；4、 专精的专业知识；5、 丰富的知识6、 沟通力；7、 创新力；8、 判断力；9、 决断力；10、执行力11、领导力12、运气和机会。 调查证明，主管还应有：具有现职专精的工作技术；精通各种管理方法；重视教育训练；精于工作改善；良好的工作关系；具有涵养的领导风格；具有企业认同感具有强烈成本观念具有主题作战的团队意识。三、主管应扮演的角色人际角色：代表人（名誉领袖） 领导人 联络人信息角色：监督人（侦探） 传播人 发言人决策角色：企业家 危机管理者（干扰对付者） 资源分配

7、者 谈判者主管角色的多样化： *学习角色：“寻找问题”=发现病源（主动）； “等待问题”=发现病象（被动）。 发现问题和“制造问题”。 不自满、眼光远、知识宽 要做到：眼光宽阔、思路全面、决断正确、不断上进的企图心。 * 教练角色： * 驯兽师、牧羊人、护士、祖父、传播者、发展者、研究者、创新者、分析者和罗盘（指引他人方向） 管理者就是要对时间和角色进行分配，以求得到最佳的组合效果。l （一） 代表人（名誉领袖）l 参加典礼、退休员工酒会、代表部门或公司参加公开活动、招待来访者l 1、有利于顺利推行业务；l 2、力求树立公司的稳健、可靠和充满信心；l 3、努力营造值得骄傲和自豪的气氛。l （二

8、） 领导人l 风吹草动（主管和员工的关系）l 直接的领导：雇佣、训练和控制下属；l 间接的领导：指引方向、激励下属，设定应遵守的纪律。l 1、确定目标，并设定先后顺序；l 2、以目标和先后顺序为衡量标准，考虑下属的各种建议与意见；l 3、谨慎从事，做下属的典范；l 4、使下属了解你的作风和想法。l （三） 联络人l 1、 良好的私人关系：经常互通消息，避免失去联系；l 2、 交游广泛，不闭门自居；l （四） 监督人（ 侦探）l 1、 处理眼前信息和长远信息，必须了解各个计划的要素；预计未来工作量；审定工作，使其朝向某一特定目标；决定必须完成的事；决定如何完成工作；决定从何出着手；决定何时着手。

9、l 2、 确定联络的范围；l 3、 对周围环境变化的敏感性；（1）尽量安排时间，离开办公室；（2）对各种事务不抱成见，保持开诚布公的态度；l （五） 传播人l 主管人员必须清楚地决定：让什么人知道什么事？什么时间知道？谁？何事？何时？l 1、首先衡量将信息传递给下属时，会产生什么效果？l 2、那些并非特权的信息和资料，请毫不吝惜地和下属共享。l 3、记录下属的哪些错误是由缺乏信息资料造成的，统计次数，了解下属对信息需求的迫切性和敏感程度；l 4、在告诉下属信息时，请注意将事实和对事实的解释分开；l 5、核对一下，你的见解和命令，经下属传递到哪个层次、哪个人时已经被歪曲了。l （六） 发言人l

10、主管处在由上司、下属、社会公众以及顾客等人群的包围之中；l 1、要清楚，什么时候你代表公司或部门？什么时候你代表你个人？l 2、在公开场合，应明确保证，你说的话代表公司的政策。l 3、在回答新闻界的询问时，要保证演说成功。l （七） 企业家l 要求主管设法改进自己的组织，并经常加以调整以适应变化的环境。l 1、尽可能将“环境”因素扩大，保证计划的可靠性，以免遗漏了部分“环境”l 2、尽可能多地收集资料；l 3、时刻要注意不要使你的组织太大，以免官僚主义。l （八） 危机管理者（干扰对付者）l 主管人员处在各种冲突之中，为了避免“救火者”角色太多，应检查：l 1、是否未能适当的授权；l 2、在组

11、织中没有设置足够的控制制度；l 3、你是否喜欢逞英雄；l 4、是否确定了，哪些危机你亲自处理？哪些危机是由下属自行处理？l （九） 资源分配者l 即确定谁应该得到什么？应该得到多少？l 1、确定众所周知的资源分配明确标准；l 2、按照目标和先后次序分配；l 3、要保留足够的资源，利于公司成长。分配于新产品开发、人员训练与发展等。l 4、细心地为下属的资源分配排定先后顺序。l （十）谈判者l 信息时代发展，权力逐渐下放，越来越多的任务需要谈判的技巧。l 1、检查你现在的决策，如果加入他人的意见，是否更有效？l 2、检查你的谈判技巧是否有时太专横？l 3、明确什么时候你亲自谈判？什么时候由下属去谈

12、判？l 四、主管人员应掌握的技巧l （一）管理者的管理技能l 1、 计划技能l 2、 组织技能l 3、 训练技能l 4、 控制技能l 5、 调整技能l （二）主管人员应掌握的技巧l 1、作业技巧（operational skill）l 2、管理技巧(managerial skill)l 3、人际技巧(human relationship skill)l 4、理念技巧(conceptual skill)l 任何的技巧都是经过多学、多问、多想、多听，然后多做，逐步积累，形成经验。l （1）作业技巧（专业技巧）l 从事某一特定项目之工作，对其工作的了解、操作和熟练的程度l 生产：现场操作，生产与计划

13、控制，运输，采购等l 营销：产品设计、价格定位、渠道设计、售后服务l 财务：普通会计、成本会计、出纳、预算控制、财务管理l 人事：薪酬、招聘、训练、考核、公共关系、安全、福利l 研究与开发：产品开发、生产开发、技术开发l （2） 管理技巧l 优秀的专业技术人员被提升为管理人员，带不动下属，为什么？；l 计划、组织、训练、调整、控制。l （3）人际技巧l 树立管理威望（以身作则、以能服人）l 乐于帮助他人 、关怀他人l 积极参加企业的活动l 与人相处，不妨厚道点，不要过于计较l 言辞多些幽默l 主动与你身边的人问候l 记住对方的姓名，可以拉近距离l 不道人之长短，不任意批评别人l 互相提供知识和

14、信息给好朋友l 五、认识你自己l 自我认识l 一、自我认识、自我发展l 测试l 1、 你的体力有很大的极限吗？l 2、 如果工作中没有问题，你会去发现问题吗？l “寻找问题”发现病源；“等待问题”发现病象l 主动和被动：发现问题和“制造问题”。l 二、做一个成功的管理者l 1、 制定适当的目标l 资源有限，目标有限，安排资源时必须考虑目标的先后顺序。l 2、 足够的自信l 不能等所有的事情都清楚时才做决策；l 勇于承担责任l 积累经验和判断力l 不是完美主义者；最佳方法和现实环境二者之间取得妥协。l 3、 从别人那里得到帮助l 必须接受别人的帮助l 谦虚地接受他人的帮助；l 适当表示对别人帮助

15、的感谢l 适当授权后，不要总是担心别人做得没有自己做的好；l 4、 激励与控制l 主动面对和挑战困难l 自我激励l 自我控制，特别是脾气。l 5、 利用时间l 计划l 组织l 指挥l 控制l 沟通意见l 6、 建立和维持和他人友善的关系l 了解他人的意见和感觉；l 克服成见和偏见l 适当说出自己的感觉和意见l 7、 情绪成熟l 应付挫折、失望和压力，必须有一套自己的办法。l 8、 重视现在l 重视现在的问题和关系；l 不要毫无创造地模仿过去的经验；l 不要对未来有不切实际的幻想和没有根据的恐惧和担心；l 利用现在的每一天，增进自己的智慧。l 9、 自我发展和自我评价l 了解自己的缺点，配合自己

16、的能力，设计改进计划；l 原谅自己的错误；l 自我责备和自我怀疑是自我发展的大障碍。l 六、管理压力l 目的：提高主管的效率l 内容：了解压力带来的后果l 如何缓解压力l 如何理解和应付压力 管理者面临的主要压力类型l 对压力的反应l *能动型策略：全面消除和减少压力，创造一个全新的环境，在其中没有压力；l *主动型策略：加强个人处理压力的能力，提高弹性，消除压力的消极影响；l *反应型策略：减缓压力的临时性技巧。l 1、人们感到压力的因素l 适当的压力可以提高工作绩效和满足感，但太大的、长期的压力会导致心理疾病l （例如焦虑、心血管病、精神障碍等）。l A、时间因素：10点30分；10点28

17、分；10点28分43秒l 现实生活中，有太多的事情要在很短的时间内完成.l （1）工作超负荷（短时间内完成大量工作）；太多的任务无法完成；没有时间去做那些工作；l （2）缺少控制l 短期：有一定的激励作用l 长期：不满、紧张、威胁、心率加快等有害影响l 对策 A、时间管理；B、授权l B、遭遇冲突：人们行为之间的摩擦关系l 争吵：朋友、室友、配偶之间的分歧；l 共事：与那些有矛盾的员工和主管一起工作；l 合作：在团队中缺少信任和协调。l （1）角色冲突：管理者扮演了不协调的角色；l （2）事务冲突：对问题的看法和解决问题的方法有分歧；l （3）交往冲突：个人由于和他人对抗，无法和人友好相处。l

18、 对策 A、授权；B、改善人际技巧。l C、环境因素：人们工作的环境和个人的状况l （1） 不适宜的工作条件；l （2） 生活事件的快速变化；l 对策 重新设计工作任务l D、未来的预期：可能会发生的不愉快事件；l 例如害怕失败、担心在同事面前出丑、对失业、退休的担忧。l 对策 （1）排定优先次序；l （2）作好计划l 2、管理时间的原则l 有选择地阅读；l 今天要做的事情列一个时间表；l 事情各归其位；l 排出“急件”和“要件”l 重要的事情1次只做1件，但几件日常事物可以同时完成；l 列出5-10分钟可以完成的小事情；l 将大的项目划分为几个小项目；l 确定关键的20%；l 节约时间去做重

19、要的事情；l 每天保留一些时间思考；l 不要拖延；l 记录是如何利用时间的；l 给自己规定最后期限；l 在等待时不要闲着；l 在一天确定一个时间做最忙的事情l 总结经验性的节约时间方法；l 给自己一点个人时间；l 不要总担心，要把注意力集中在手头的工作上；l 要有长远目标，清楚自己的方向；l 小的有关时间管理的建议也不要忽视。l 附：时间表的分析模型l （1）重要性l a、 非常重要：必须做的事情l b、 重要：因该做的事情；l c、 不太重要：也许有用，但不是必须；l d、 不重要：可以不去做的事情l （2）紧迫性l e、 非常紧急：必须现在就做；l f、 紧急：应该马上做；l g、 不太紧

20、急：可以在随后的时间去做；l h、 不用考虑。l （3）授权l i、 我是唯一能做此事的人；l j、 可以委托给我关系亲密的人去做；l k、 可以委托给其他人。l （4）交往l l、 我必须每天见到此人；l m、 我需要经常见到此人（不是每天）；l n、 我应该有时见到此人；l o、 我不需要见到此人。图 制定短期计划的模型 3、有效授权技巧(1)、授权的好处l 增加了主管的时间，有利于其开展有效管理；l 有利于培养下属的知识和能力，提高其管理效果；l 说明对下属的信任和信心，提高业绩和交往技巧；l 授权强化了下属对公司使命的认同，参与决策有利于提高士气，更好地理解工作，有动力承担和完成工作；

21、l 授权经常提高决策质量，因为下属了解得更清楚；l 授权提高主管和组织的工作效率；l 授权能加强管理者在公司的威望。l (2)授权的障碍因素分析l 对待下属的态度；l 个人保守；l 个人偏好l (3)授权的程序和方法l 决定什么时候授权？l 清楚而完整地授权；l 下属参与决策；l 权力和责任要对等；l 通知授权的情况；l 对所授权的任务要给予足够的支持；l 保持对所授权任务的最终责任；l 授权要连续，不要中断；l 避免向上授权（经理是下属的经理）l (4)下属的类型l 等待你告诉他怎么做，他才去做；l 询问你应该怎么做；l 提出建议，然后按照建议去做；l 采取行动后，向你汇报；l 独立地完成工

22、作，每必要去监督他。l (5)授权时要考虑的因素l 什么时候授权？l 下属掌握了相关的信息和技巧；l 重要的是接受和理解；l 能引导个人发展；l 时间不是关键的因素；l 不会产生冲突；l 什么时候成立小组？l 交往要能使问题更清楚；l 交往能提高工作积极性；l 分歧能带来更好的解决方案；l 不会产生破坏性的冲突；l 时间不是关键的因素；l 什么时候授权给小组？l 小组有能力完成工作，节约你的时间；l 自主权能激发工作热情；l 小组长远有足够的信息和才能；l 什么情况干预小组的活动？l 没有人能领导小组工作l 工作需要我才拥有的信息；l 不会对新想法、信息和感情造成影响；l 你的时间在小组内能有

23、效使用。l 相关的信息和技巧；l （二）重新设计工作l 1、 共同办公；l 2、 成立工作单元；l 3、 建立顾客关系；l 4、 增加下属的决策权利l 5、 开放自由的信息反馈渠道。l （三）对压力的反应l （四）处理压力的弹性l 七、时间管理l 技巧测试3 如何管理时间？95-547l 1、 时间管理l （1）时间流失的根源l 参加无效率的会议；l 不速之客l 突发的事故，扮演救火人员l 电话干扰l 授权不当l 缺乏做事轻重缓急的顺序规则l 做事拖延l 不敢说“不”l 沟通不良l 权责不清l 下属训练不足l 完美主义l 请列出影响你利用时间的缺陷，并及时消除。l （2）主管人员善用时间的要诀

24、l 工作有计划l 养成记录的习惯l 善用别人的时间l 会议应规定日期，减少临时会议。l （3）对时间的认识l 从元首到平民，时间对谁都是公平的；l 磨练自己的“时间感觉”，不浪费一分钟；l 每天把起床开始至工作一天的行动定型化；l 养成记录就等于节约时间；l 做事情要求一次就能作好；l 当天例行性工作，不可拖到明天；l 读书是节省时间的好方法l 工作要懂得简化，善于利用休闲时间。l （4） 时间成本的观念l （5） 时间的感觉l 技巧测试4 判断你的性格类型？97-548l （一）有效利用时间的方法l 抓住最主要、最重要的事情，解决最关键的问题。l 依靠合理的工作计划自己和企业的工作时间表！l

25、 时间是潜在的资本！l 时间是有限的！l 时间是有伸缩性的！一瞬即失或者发挥效果！l 1、 充分利用你的时间l 使用估计、分配与控制的方法l 排定事情先后顺序、工作时间表、分配任务l 按部就班做好记录：立刻做记录的习惯和小事也做记录的习惯。l 2、 排定处理顺序l 问题1 对于各种不同的事情，是否分配了恰当的时间去做？l 问题2 你是否将有限的时间利用的很有效？l 这两个问题要时常放在心中思索，仔细分析所有的活动，每天下班前或上班前，在你的办公桌前，浏览、归类，确定：l 急件需要尽快完成的任务；l 要件对个人或组织有重大影响的任务或决定。l 3、 分派工作l 企业管理上的分层负责制，每个人的职

26、责应明确：l 哪些事有秘书处理？l 有意识地给助手安排工作。l 那些是自己必须亲自做的事？l 4、 分配时间l 依照你的工作经验来进行分配。l 5、 排定时间表l 心中必须有时间表的观念，一次只做一件事，不要一心两用。l 6、 应付意外事件l 小案例 百货公司的周一“大减价”活动失败l 每件计划都有预留时间；l 努力使自己在不留余地、又饱受干扰的情况下，完成工作；l 另外准备一套应变计划。l 要求：l （1）使自己在规定的时间内完成工作；l （2）对自己的能力有充分的信心；l （3）仔细分析将做的事，分解成若干单元。 7、 赢取时间的途径l （1）前一天晚上就排好先后次序，德国教授和工人；“凡

27、事预则立，不预则废”。l （2）每天早晨比规定时间早15分钟开始工作，好好计划一下。l （3）开始做一件事情前，准备所有的资料，避免为寻找遗忘的东西而浪费时间；l （4）阅读、向外部寻找顾问，增进处事的能力，减少浪费时间；l （5）把最困难的事放在工作效率最高的时候去做；l （6）养成将构想、概念、凭据和资料，存放在档案里的习惯；l （7）训练速度，从提高阅读速度开始l （8）别仍闲聊浪费你的时间；l （9）空闲的时间不要浪费；等待、失约等l （10）尽快摆脱琐事缠身的情况；l （11）管理电话、记录电话l （12）把该做的事情放在桌上，以免遗漏；l （13）尽可能在晚上看报纸；l （14）开

28、会放在下班前，有利于尽快作出决定；l （15）对健谈的来访者，站着接待；l （16）休息片刻，咖啡茶、饮料；伸个懒腰，恢复精神；l （17）沉思：每天化点时间，寻求增进工作方法、满意的灵感。l （二）时间管理l 打电话、开会、处理信件。l 1、 电话干扰l 打断思路、破坏集中精神，难以恢复到原有问题；l 对策 秘书转接；养成3分钟挂掉电话的习惯。l 2、 会而不议l 计划、检查、协调关系l 对策 开会必须准备、发言必须简短、内容必须充实、会议必做结论；尽量减少会议。l 3、 处理信件l 对策 丘吉尔说过：“不能在一张纸的范围内把想要表达的意思完全表达出来的，就不能算是精简扼要。”请参考此标准。

29、l 八、寻找解决问题的创造性方法l 技巧测试5 创新、改革、有效地解决问题160-549l 技巧测试6 你的创新精神如何？162-549l 5、 目标管理l 1954年，管理大师Peter.F.Drucker倡导，它要求组织内的每一个人，每一个部门全力配合公司的目标，对于分内的工作自行设定目标、决定方针、编制制度、并经常经过检查、绩效评核、目标考核、改善目标，进一步参考。l （1）目标管理的作用l 是参与管理的基础；l 兼顾组织目标和个人目标；l 能加强个人能力的开发；l 能产生极力作用；l 能评估组织和个人。l （2）设定个人目标的理由l 为其找出方向和目的l 不会拖延l 集中精力和资源在选

30、定的目标上；l 帮助节省时间l 重视值得重视的事情l 目标可以使你测知自己的效率l 提供一个新目标的基础，有助于你继续努力l 目标使你“乐在工作中”l 目标使你有成就感。l （3）为什么要推动目标管理？l *可以发挥员工潜能l *可以激发团队意识l *可以加强危机意识l *可以增进上下感情l *可以消除本位意识l *可以凸现问题所在l *可以提升组织效率l *可以掌握重点工作l （4）目标管理的原则l 期望原则：85分100分l 参与通则：“自主目标”l SMART原则：Specific:清晰明确Measureable:可量化Attainable:挑战性、可达性Relevant:组织与个人能结

31、合Time-Table:要有时间表。l 目标达成的基本原则：授权原则、协助原则、训练原则l 控制原则：l 成果评价原则：公开原则、公平原则、共享原则l 九、如何提高有效沟通能力？l 技巧测试7 你的沟通能力如何226-557l 1、沟通管理（Management by Communication）l 经常会听人说“我实在无法与他沟通”l 人际之间凭借沟通传达信息，企业如果是一部大机器，良好的沟通就想添加润滑剂，才能使企业良好的运转。l 主管与下属缺少沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意。（1）管理人员应先塑造自己的管理威信l 值得信赖和尊重（2）尊重组织伦理l 一个企业犹

32、如一个人的身体，各部门各就其位，不越权、不揽权、不委过、不推责，沟通困难时要考虑大局。（3）建立沟通渠道l 组织渠道：部门主管应扮演部门老板的角色，与下属接近、关怀l 跨组织：员工反应可通过“员工意见箱”l （4） 建立工作感情l *部门间平常要相互沟通协调。l *沟通的要领l 能听：不随意打断对方的话，并听出其意图l 能赞美：沟通对象的话，有道理的地方，应适度给予赞美。l 能平心静气：沟通双方若无“平心”的准备，沟通就易于“斗气”l 能变通：解决事情的方案绝对不止一个。l 能清楚：举例：某块地有一英亩，听的人不见得清楚，再加以解说，一英亩大约一个足球场，再细化好象会议室几倍大。l 能幽默：l

33、 技巧测试8 你采用何种沟通方式？227-557 l 讲解 有效沟通的8条原则l 1、以问题为导向，不要以人为导向l 个人性格 问题 赞美他人 解决方法l 批评他人 行为和事件l 2、言行一致。沟通中的言行要与个人的思考和感受相一致，明明很生气，却不表现出来，甚至压制其流露。l 下属就会猜测你话背后的意思。中国的只可意会，不可言传，悟出来的做官道理。l 当然，并非走向另一个极端。“忍”、“戒怒”等。l 真诚、坦率的态度。l 3、 描述性地谈论，不要评价型。l 当判官，贴标签：你做得不对l 你是坏人l 你能力不行l 更有甚者：通过打击别人抬高自己l 我先说你不行，你难过l 我感觉就好一些l P2

34、41描述性沟通的步骤l l Step1: 尽可能客观地说明事件、行为、场合l 避免责备l 如果必要，请供数据或实事l Step2: 说明你自己对这些事件、行为、场合的反应和感受，l 叙述发生的客观结果或可能发生的结果l 注意力集中在行为和你自己的反应，不要议论他人性格特征l Step3: 提出一个可行的解决方案l 做好准备讨论其它的方案l 将注意力集中在方案的结果上，不要议论谁对谁错l 4、 沟通中要平等对待l 表现中要平等对待l 顽固、僵化、“总理”、“知道一切”、“绝对化”、“肯定”l 顽固不化的表现：l 从不表示同意别人的意见，即使要表示，“他们同意我的意见”l 重述他人的观点，表示为自

35、己的观点l 从不说“不知道”，对任何事情都有办法l 从不表示接纳他人的观点和信息l 用评价和不平等对待的描述方法l 表现出不能忍受批评和不同观点l 给复杂事情下简单定义l 使用大众化的陈述，复述别人刚讲完的观点l 声明自己的观点是最终的、完整的和不容置疑的l 漠不关心：沉默，不评论他人观点，无表情，使用中性l 语言（有人说，不说你说），引入无关话题l 不关心他人，不顾他人的感受和态度l 捉摸不透：总是说“话不投机半句多”以示清高l 应该做到平等待人 狮子和骆驼 信息、地位l 草原和沙漠 参与、自尊能力l 不要居高临下l 灵活待人：利用人们教练和导师，获得更多信息，有利二解决问题和增进友谊。l

36、双向交流：人们喜欢被捉问，给机会表述观点，参与教练和指导环节，l 达成一致，共同承担l 5、 针对性强（有用）的，而不是笼统的l 避免极端和绝对l “你的时间管理真糟糕” “你花了一个小时组织会议，其实可以交给助手”l 避免是或否l “你要么照办，要么滚蛋”l 6、 沟通要承上启下l 缺少机会讲话l 暂停l 主题不连贯l 7、 用第一人称，对所讲的实事负责，“我”少用，用第三人称“他”、“我们”、“有人”、“许多人”l 8、 善于倾听，不要听信一面之辞l 你的意见是否被理解，要看听者的反应。l P251 图4.3善于倾听的类型 l P281 图5-1 个人权力阶梯l P282 表5-3 个人权

37、力的要素l 专长权（认知能力）：与工作有关的知识和经验l 个人魅力：感召力、影响力，与友谊相连的特征l 奋斗精神：时间观念强，要求高l 信赖精神：个人行为与组织使命完全一致l 十、案例分析：如何获得信赖、威信和影响力？l 技巧测试10 如何使用影响力策略？276-560l 获得权威l 一、主管的学习技能l 永远都要有不自满的态度l 把眼光看得远一些、宽一些l 通过书本、报刊；参观、考察、交流。l 管理知识、技术知识、社会学、心理学等知识l 从失败中吸取经验和教训l 眼光宽阔、思路全面、决断正确、不断上进的企图心。 l （一）用人技巧l 美国钢铁大王卡内基曾说过“把我的资产拿走，可是把人留下，五

38、年之内，我能使一切恢复。”l 日本SONY公司盛田昭夫在其自传SONY与我中指出：“对日本的优秀企业而言，成功并没有什么秘密，没有一个理论、一个计划或政府的政策可以使企业成功，唯一的关键只有一个，那就是以人为本的管理，不仅需要发乎真诚的贯彻决心，也必须有极大的魄力才能执行。l （1） 知人：知己知彼，知己识人l （2） 选人：适任、适群、适己l （3） 育人：自我培育和培育下属l （4） 用人：知人善任l （5）安人：安于工作、勤于工作、乐于工作l （6）教育训练/工作教导技巧l 1、 激励管理 l 拿破仑有句名言“没有不好的军队，只有无能的将军。”l “只要有足够的勋章，我就能够征服世界。”

39、l 优秀的将领，是制胜的关键；如果加上适当的激励措施，就会产生高昂的士气；l 不同管理部门的绩效差异l 严明的纪律l 良好的教育训练l 完整的管理制度l 清爽的工作环境l 对下属的优点要能够激发与应用l 美国南北战争时期，北军的格兰特将军领军作战，是南军的克星。但格兰特将军有酗酒的习惯，有人向林肯总统告密，林肯不但不怪罪，反而派人去了解格兰特将军喜欢的是什么酒，并叫人送酒慰问。l 如何利用下属的优点l 包容下属的缺点l 世界上没有十全十美的人l （二）激励因素l 生理：好的待遇；好的福利l 心理：好的公司、好的管理制度、好的上司、未来的升迁、保障性、好的工作环境、有兴趣的工作、教育训练、成就感

40、、能帮助解决私人问题。l （1） 如何激发下属的积极性l 好的时候要加以称赞：小进步，不失时机、对默默无闻的人赞赏l 避免过度的监督l 尊重下属的意见：创造机会让其提意见、真心l 建立工作感情：与下属接近、关心下属的个人生活l 以身作则：上下属钦佩，以你为榜样l 培养挑战性l 经常加以训练和指导l （2） 批评下属的方法l 要在冷静的时候：搁置一段时间，但不要太长；自己舒服冲动l 在单独的情况下批评l 适可而止l 率直：不要拐弯抹角；不要言语讥讽；明确提出重点l 批评中带有激励l 让其有闻过必改的愿望：信心和勇气；美好的期望l 7、 参与管理 l 技巧测试12 如何评价自己的工作表现？337-562l 绩效管理（Management by Results）l 绩效管理是在达到工作应有的标准上，来加以衡量l 绩效管理运用步骤l （1） 对每个职位制订工作任务表，明确工作项目；l （2） 从工作项目，提出关键项目l （3） 订出每一个工作项目的绩效标准l （4） 制定工作要点l （5） 确定例外管理l （6） 绩效评估/反馈/改善/激励l I 绩效评估面谈：定期性、教育性、建设性、让下属感到受尊重、运用沟通技巧l II.谈话治疗l 十二、管理人际冲突l 技巧测试13 如何管理人际冲突？392-564l l l 技巧测试14 处理人际冲突的行动测试393-566（表7-3/404）24