龙江帝景大型商业住宅小区二期工程BCDE项目实施计划书改

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1、汉军龙江帝景大型商业住宅小区二期工程 项目实施计划书第一章 提纲及要点1、管理项目概况 1.1项目基本情况 汉军.龙江帝景大型商业住宅小区二期工程B、C、D、E栋和地下室及裙楼，由南宁市汉军房地产开发有限公司投资兴建，由广西华蓝设计（集团）有限公司设计。该工程位于广西河池市金城江区，该工程位于广西河池市城东新区进城大道，沿江路和解放东路交汇处。工程总建筑面积117191.95，其中地下室及裙楼总建筑面积为47516.23，B、C、D、E栋总建筑面积为69675.72。B栋总建筑高度为92.50m，地下1层，地上29层，总建筑面积29614.06；C栋总建筑高度为98.90m，地下1层，地上32

2、层，总建筑面积15994.26；D栋总建筑高度为98.90m，地下1层，地上32层，总建筑面积15994.26；E栋总建筑高度为53.90m，地下1层，地上17层，总建筑面积8068.12；地下一层为停车库及设备用房，地上一、二层为车库和商场。工程性质为商住楼，结构形式为部分框支剪力墙结构，结构使用年限为50年，基础采用人工挖孔灌注桩基础，裙楼为独立基础。1.2工期要求 工程要求工期550日历天。2、项目管理的理念和思路 2.1项目管理理念 1）明确自身定位，为业主创造最大价值； 2）把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台； 3）以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱

3、动为核心组织项目建设管理； 4）制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。 2.2将整体管理的思想融入到项目管理各个层面 1）以整体思想为指导，从全局角度出发，以项目总体利益最大化为目标； 2）协调和统一项目各方面专项管理，消除项目各方面专项管理的局部性，平衡项目各目标间的冲突，保证项目过程各阶段的顺利实施； 3）项目变更尤其要按照整体管理的思想，从大局出发进行控制和管理。 2.3明确项目管理的任务、目标 在项目总体目标框架内，我公司将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为

4、基础建立科学、高效的项目管理模式。 2.4建立科学、先进的项目管理体系 将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，构建由项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个主要板块组成的管理平台(如下图)。 3、项目管理的总体目标 目标属性目 标 描 述 工期目标建设单位要求550日历天，实际完成520日历天。成本目标预算价*89%质量目标所有单位工程、分部工程质量标准目标：合格 。安全目标无死亡事故、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故文明施工目标按照“文明安全工地”的要求管理施工现场，争创“文明工地”。 项目采购目标周密计

5、划、组织安排，确保工程所需的所有设备材料满足施工进度的要求，其质量和性能价格比力争最优。 信息管理目标建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关的工程建设资料完全符合城建档案要求。 风险管理目标通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降低。项目移交目标做好项目实施过程中的资料管理，做好竣工档案移交工作；根据使用人的运行管理方案，组织运行管理人员培训。 其他目标l、实现设计、监理、总包、分包、供应商等各参建单位的协调工作，以保证主要目标的实现； 2、达到项

6、目业主以及相关主管和监管部门满意的程度；该目标没有量化的标准，需要与各方建立全方位的沟通渠道； 3、强化财务管理，通过公开、公正、公平的工作制度，积极配合审计监督。 4、项目管理实施计划要点序号工作要点工作内容描述1工作准备 了解施工现场总体情况和要求； 了解设计图纸提交情况和设计交底情况； 了解相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作； 了解施工组织管理和有关文件提交情况； 了解监理单位的工作安排以及相关的文件提交情况(如监理管理一体，则可节省此道工作)； 了解相关合同洽谈、签订情况； 查看测量控制和其它相关的施工条件； 与项目参建单位建立沟通联系。2资金管理 根据施工总控制进度编制资金使用

7、计划； 按照相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并提交委托人核准； 向委托人提交项目进度用款报告和工程进度情况； 汇编财务档案； 编制资产清单。3成本管理 根据项目的工作分解结构(WBS)制订成本分解结构(CBS)； 编制各项工作的成本控制基准； 审批经监理审核的工程款支付证书及其他相关报表并报委托人核准； 审核经监理签署意见的竣工结算资料； 审批经总监理工程师签发的竣工结算工程款支付证书并报委托人核准。 4招标采购 根据工程需要编制招标工作计划； 审查招标代理编制的招标文件并报委托人核准； 办理招标、投标相关的手续； 建立招标工作短名单； 组织对潜在的投标人进行考察； 编制评标工作

8、大纲和标准； 组织投标、开标和评标； 向委托人及相关上级书面报告招标投标和中标合同情况(报告定标顺序)。 5合同管理 商谈、签订设计专项、施工承包、采购合同； 督促相关各方履行合同。(设计合同、监理合同、施工合同、供货合同等)； 催交设备到货； 检查相关单位进行设备材料验收、存放情况； 合同的管理收尾。6进度管理 编制进度管理计划； 分析进度风险； 跟踪、检查施工和采购进度 召开进度协调会议； 向委托人和相关部门提交工程进度报告； 更新进度基准。7质量控制 编制质量管理计划； 分析质量控制重点； 核查施工和监理单位的质量管理体系及其落实情况； 查验测量放线：查控制网(平面、高程)、桩位，各测控

9、点的保护等(水平、坚向)； 检查、控制进场设备和材料质量； 审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案； 监控施工过程的质量保证情况。8验收/移交管理 编制工程验收工作计划； 组织项目的功能性验收； 会同监理单位组织单位工程预验收； 审核施工单位提交的竣工验收报告； 审核监理单位提交的质量评估报告； 进行单位工程竣工验收； 办理竣工验收备案； 向委托人办理竣工移交证书； 提交操作和维护手册。9变更控制 制订变更控制工作程序和制度； 严格控制变更发生(建设规模、标准、内容、和投资额)； 组织变更必要性论证工作； 核查变更过程是否符合程序和规定； 更新成本控制基准； 更新进度控制基准。 10安全管

10、理 编制安全管理计划； 识别风险因素，制订对应措施； 检查施工、监理单位的安全文明施工体系建立和落实情况； 组织安全过程检查； 安全工作报告。11综合协调管理 审核各方工作规划(方案)的技术、经济合理性和可行性。强调重在实施，防止流于形式； 及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议协商解决； 设计协调：组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查工作； 监理协调：充分发挥监理单位的作用； 施工协调：积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作效率。 12沟通管理计划 编制沟通管理计划； 进行项目干系人分析，建立沟通联络机制； 建立工程例会制度，主持召开工程例会； 组织进行技术专题论证；

11、 向委托人和政府建设主管部门提交工程报告。13文件信息管理 建立文件和信息管理框架； 编制文件控制要求； 施工图纸版本控制，及时更新施工用图； 建立文件管理台帐，严格覆行收、发和借阅手续； 整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料。14保修管理 编制保修管理计划； 组织签订工程保修合同； 组织、检查相关单位保修工作； 作好保修期工作记录。15管理工作总结 工程实施的绩效总结； 对管理工作的总结。第二章 项目部组织机构及职责1、项目部的组建根据工程特点和工程重点难点，在施工现场设立以项目经理为首的项目经理部，组建“广西河池汉军龙江帝景项目经理部”，项目班子由项目经理组建，项目班子一律持证上

12、岗，组成一个项目管理部门齐全，人员责任、岗位明确，精干高效的项目管理班子。统一对工程的质量、安全、工期、成本进行管理。在施工过程中认真贯彻ISO9001：2000质量标准、ISO14001：2004环境标准、GB/T28001：2001职业健康安全标准。该项目班子人员均来自施工生产管理第一线的骨干力量，年富力强、精力充沛，管理经验丰富、业务能力强，而且个人素质高、技术水平强。2、项目部的编制项目经部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。本项目以劳务分包方式为主，项目部定员标准：中型项目，11-35人。3、项目部管理岗位设置项目部领导层：项目经理、项目副经理（生产经理

13、、项目总工、商务经理等）、安全总监、质量总监等。项目部执行层：内业技术工程师、机械工程师、材料工程师、劳务管理工程师、合约工程师、安全工程师、质量工程师、环保工程师、试验工程师、测量工程师、后勤保卫主管、出纳、会计，以及施工片区工程师 1 人和专业工程师 4 人。项目部职能部门设置：工程部、技术部、质量部、安全环保部、动力部、财务部、商务部、材料部、综合部等。4、项目部主要管理人员名单序号姓 名职 务联系电话备注1陈 勇项目经理18786969250 2韩贵国项目执行经理13407780666 3付开平技术总工18207787259 4罗 彬安全主管15078081158 5李紫璇会 计138

14、088047826陈坚胜水电负责人135029777327刘照平商务部经理15986612918 8李文才生产经理18777821686 9李子超材料主管13677782155 10李文才材料员1877782168611张小红内库管18777852686 12李定忠安全员1830778845814韦祖高质量主管1524066536615韦骅津栋号长1529688964316李国隆栋号长1877583493717张德明钢筋翻样13647788420 18张玉林混凝土工长15177846868 19韦骅津装修工长1529688964320黄阳生动力主管15878869061 21肖 敏安装预算员1

15、3117789712 22张 杰预算员1820743732923陆国通预算员1557844508824余 杰测量工长18707886997 负责测量仪器的保管25蓝柳岸资料员18977845588 负责土建资料的收发26黄江林保 安13977894696 27覃秀姣水电资料员负责商务资料的收发28张德均杂工工长1527780700829万学权技术员1877682878730万学龙实习工长31李伟财务186078107975、项目部管理人员工资核定表序号姓 名岗 位批准额度备 注1韩贵国项目执行经理100002付开平项目总工70003罗彬安全主管70004李伟财务40005万学权技术员32006

16、万学龙实习工长15006、项目部组织机构图（附组织机构图）7、项目部岗位、部门职责岗位、部门职责项目经理1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。2、签订项目管理目标责任状，主持编制项目管理实施方案，全面负责整个工程施工日常事务，对工程的质量、安全、进度、成本、合约、资金等全面负责，确保项目顺利建设和目标的实现。3、策划项目资源配备，明确职能部门的管理职能，领导组织开展工作。4、主持项目部会议工作，审定、签发对内、外各类文件。5、控制工程成本，合理管理项目资金运转。6、参与由公司组织的选择和评

17、审项目采购范围的材料供应商。7、协调总承包与分包之间的关系，组织召开总承包与分包的各类协调会议，解决总承包与分包之间、各分包之间的矛盾和问题。8、与业主、监理沟通，解决随时出现的各种问题。积极处理好与项目所在地政府部门及周边关系。9、做好项目管理人员的人事管理工作，合理分配各项工作并予以指导，奖优罚劣。项目生产经理1、全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源。使项目的生产组织、生产管理和生产活动符合施工方案实施要求。2、负责协调各专业分包人作业队伍之间的进度、作业面、运输矛盾，使现场施工合理有序进行。3、负责项目的安全生产活动，管理项目的安全管理组织系统。4、定期组织工程的全面检查，

18、对施工现场的进度、质量、安全等情况随时掌握，经常组织现场会，及时解决发现的问题。5、实施施工现场标准化管理，负责项目的质量和安全文明施工的创优工作。6、协助项目经理进行日常的项目管理工作。项目总工程师1、全面负责项目技术质量日常管理，组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题，为项目施工提供技术保障。2、组织图纸会审、深化设计工作，审核施工组织设计和主要技术方案、技术措施，参与制定工程施工计划，负责组织工程技术文件的交底。并协调各分包商之间的技术问题。3、主持研究施工中的关键技术问题，审定重要的现场技术处理方案，及时解决施工中遇到的重要技术问题。4、负责全面质量管理，指导建立质量检查制度，做好工

19、程质量的监督工作，处理重大质量事故。5、主持项目计量设备管理及检验、试验工作。6、组织工程资料进行收集、归纳、存档及管理。7、参与重要部位隐蔽验收、中间验收及竣工验收。8、负责组织工程施工中的重大课题研究和技术培训工作，组织推广新技术、新设备、新材料和新工艺的应用。项目商务经理1、负责工程项目的日常合同管理工作，与局市场部形成对接关系，为项目经理部提供合同支持和服务。2、主持项目资金使用计划的编制，项目成本管理和经济活动分析。3、负责审核和监督材料款的结算、人工结算；4、负责审核和汇总项目经理部预结算月度报表，并上报局总部；5、负责监督和检查安全生产专项资金使用情况，确保专款专用。6、负责整个

20、工程项目的财务核算和监督，参与项目的二次经营管理。7、根据工程项目的资金运作情况，合理调配资金，确保资金正常运转。8、负责与局资金部和业主财务部门的对接协调，保证工程预付款、进度款及竣工结算款的及时到帐。技术部1、具体负责工程项目的技术管理工作，完成现场的验收、检查工作。2、在项目总工程师领导下，负责编制施工方案，并确定施工方案是否符合工程实际需求。3、负责解决施工现场出现的技术问题，与设计、监理协作解决技术问题。4、有效、动态地对现场施工活动实施全方位、全过程管理。5、合理安排施工搭接，确保每道工序质量，形成最终优质建筑产品。6、实施作业过程中的施工指导，确保工序管理点的顺利实施。7、编制项

21、目进展的进度计划，确保进度计划科学合理；合理调配劳动力资源，使工程建设有组织按计划进行。8、做好现场材料取样及混凝土试验工作。工程部1、参与相关施工方案的编制。2、编制作业计划，报分管副经理平衡。3、熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺，向班组工人进行技术交底，监督指导工人的实际操作。4、按施工方案、技术要求和施工程序组织施工。5、合理使用劳动力，掌握工作中的质量安全动态情况，组织操作工人进行质量安全的自检、互检6、参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证工作。7、检查班组的施工质量，制止违反施工程序和规范的错误行为。8、负责现场文明施工及安全交底。地文明施工目标的实现9、

22、合理安排施工搭接，确保每道工序质量，形成最终优质建筑产品。10、合理调配劳动力资源，使工程建设有组织按计划进行。质量部1、按质量文件和合同要求，实施施工全过程的质量控制和检查、监督工作。2、负责对分部、分项及最终产品的检验和参与最终产品质量评定工作，独立行使施工过程中的质量监督权力。3、负责各种质量记录资料的填制、收集、立卷工作。4、做好现场材料检查工作，确保材料质量合格。5、对施工全过程进行质量控制，对不合格产品坚决不予放行，待其进行整改后再进行检查验收。6、负责对各分包商的工作进行质量监督，确保整个工程的施工质量。安全环保部1、负责组织实施员工安全培训、安全教育工作，负责安全技术审核把关和

23、安全交底；负责每周的安全生产例会，定期主持召开安全工作会议。3、负责现场职业健康管理，督促总承包项目经理部职业健康制度的落实。4、负责检查施工操作人员和机械设备是否符合施工规范和操作要求。负责项目安全文明施工的各项规划和要求的监督检查及申报。5、负责安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管理工作；负责安全生产日志和文明施工资料的收集整理工作；6、负责对各分包商的工作进行安全、文明施工监督，确保整个工程的施工安全及文明施工。材料部1、按质量设计和施工方案，提供合格的材料与设备。并对材料进行现场验收，保质保量。严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料投入施工，2、强化原材料、半成品等质

24、量管理，提高设备的完好及使用率。3、负责及时采购、租赁施工生产所必须的各类机械设备，并保证其质量。杜绝设备带病运行。4、实施工程项目现场管理标准化，使操作现场工作环境不影响工程质量。5、负责对现场的材料、设备、机械进行管理，积极配合其它部门的施工现场管理和文明施工管理。商务部1、负责项目的资金管理和成本运营。2、负责项目合同管理、造价确定、准备竣工决算报告及其他商务方面的工作3、负责与业主和分包的结算工作，编制项目月度请款、分包付款文件。4、同时制定资金需用计划，定期进行经济活动分析和成本核算。做好项目预算，为公司、项目经理提供工程成本资料、决策依据。5、对项目部的资金进行全面管理，确保项目资

25、金运作安全，满足工程需要。6、监督各分包商的履约情况，控制工程造价和工程进度款的支付情况，确保资金安全。综合办公室1、负责项目综合事务的管理，做好施工现场的安全保卫，后勤管理，对外接待，社会协调等方面的工作。2、负责施工现场的CI形象策划及管理以及对外宣传工作。3、负责项目劳动关系管理，组织工资表编制。4、负责对各专业分包单位的后勤管理与协调。5、协助现场安全文明、环境保护管理。6、负责现场车辆、人员出入登记管理8、项目管理职能8.1企业层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责部门1 投标项目启动企业决定项目投标后指定部门项目管理授权项目启动时企业指

26、派项目策划项目启动时投标管理部门项目情况调查工程投标前企业指派项目现金流分析工程投标前企业指派项目风险评估工程投标前企业指派投标总结工程投标后投标管理部门2 合同合同谈判及签署工程开工前投标管理部门履约保函或保证金合同规定时间企业指派合同评审合同订前及签订后合同管理部门项目目标成本估算合同签订后成本管理部门合同交底项目部组建后合同管理部门客户关系管理项目部组建后市场管理部门项目策划书项目启动后10 天内工程管理部门项目管理责任书与项目策划书同步工程管理部门4 组织任命项目经理启动时定人选中标后任命人力资源部门建立项目部项目策划书发布后人力资源部门按规定建立党群组织项目部建立时党群部门制定项目人

27、员职务说明书工程开工前人力资源部门确定项目薪酬制度工程开工前人力资源部门5 服务材料招标及采购配合施工进度要求物资管理部门分包招标及进场备案配合施工进度要求分包管理部门机械设备租赁或调配配合施工进度要求设备管理部门资金调配配合项目资金收支情况资金管理部门项目备用金及财务设账工程开工前财务管理部门项目技术标准及方案论证工程开工前技术管理部门项目管理实施计划审批工程开工前工程管理部门项目后勤保障与服务工程开工前相关部门项目法律事务工程开工前法务部门6 控制五大管理目标控制配合工程进度相关部门五大管理目标及资金预警配合工程进度相关部门项目履约控制按合同规定合同管理部门项目部三项报告的控制月度及每个工

28、作日历天指定部门7 监督日常检查月、季、年相关部门项目最终检查工程竣工交付后工程管理部门项目审计与监察施工过程中及完工后审计监察部门8 项目制度建设建立标准化表格及格式文本工程开工前有关部门建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门建立项目管理信息系统工程开工前工程管理部门9 项目保修工程保修支持保修期内工程管理部门工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部门8.2项目部应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员1 合同管理合同责任分解工程开工前合约商务经理项目索赔与反索赔工程开工前及过程中合约商务经理项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度成本工程师项

29、目商务月度报告每月5 日前项目商务经理工程进度报量及付款申请按合同规定期限合约工程师2 计划项目管理实施计划工程开工前项目经理项目经理月度报告每月5 日前项目经理3 组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理4 资金管理项目收款按合同规定合约商务经理项目付款申请按合同及工程进度项目经理5 设计及技术管理项目设计按合同规定设计师施工组织设计及技术方案工程开工前项目总工程师设计变更、技术复核根据工程进度内业技术工程师工程技术资料按工程进度资料工程师检验与试验按工程进度试验工程师工程测量按工程进度测量工程师6 物资管理物资需用计划按项目实施计划材料工程师材料进场

30、验收及使用控制按工程进度控制材料工程师6 设备及料具管理设备进出场控制按项目实施计划机械工程师设备使用管理按现场实际情况机械工程师8 分包管理分包招标、履约保证按项目实施计划合约工程师分包现场管理项目实施全过程劳务管理工程师分包结算按分包合同成本工程师9 生产及工期管理生产及进度管理计划项目开工前计划管理工程师作业计划及每日情况报告按工程施工进度各现场工程师项目部每日情况报告每一个工作日项目部生产经理施工照片管理按工程施工进度资料员1 0 成本管理项目盈亏核算每季度成本工程师1 1 质量管理质量计划、实施与控制项目实施全过程质量工程师1 2 安全及职业健康管理安全及职业健康管理计划、实施与控制

31、项目实施全过程安全工程师1 3 环保管理环保计划及实施与控制项目实施全过程环保工程师1 4 收尾管理工程收尾计划工程竣工前计划管理工程师工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理1 5 保修保修服务合同保修期项目经理1 6 信息与沟通管理信息与沟通识别工程开工前信息工程师信息管理计划工程开工前信息工程师1 7 综合事务管理综合事务管理计划项目开工前综合事务经理重要活动管理按项目具体情况公共关系主管第三章 合同管理策划1、合同签订与评审1.1合同管理宗旨1）全程跟踪本项目的各类合约签订、履行、索赔。2）全面参与控制合同风险。1.2合同管理目标1）评审率1

32、00%；2）履约率100%；1.3合同评审1）合同类别分两个级次：第一级次为与业主签订的总承包合同或补充协议及具有协议性质的其他书面资料；第二级次为各类分包、购销、租赁合同或补充协议及具有协议性质的其他书面资料；2）评审部门：除总承包合同外的其他合同、协议由项目经理、合约部（含法律部门）、预算部及相关部门评审。3）评审要求：除主合同外的其他合同各项目部的各部门评审时间为半天至一天，由合约部汇总，经修改后由合约部与合同相关方进行谈判，相应内容达成一致意见后经各项目经理及公司各部门评审。评审完成后，综合各部门意见及领导要求，修改合同。并最终报主管领导审批盖章。4）合同分析：对较为复杂的、风险较大的

33、合同及时按程序向相关领导汇报后，由分管领导组织有关人员进行合同分析，并及时形成会议纪要分发各部门。2、合同履行与合同变更2.1合同交底在工程项目开工前，合同管理部门负责组织项目部主要管理人员进行总承包合同交底，并形成工程施工合同交底书。项目部主要管理人员要识别并确认合同约定的各种事项，确保在施工过程中严格履行合同。项目经理部应组织进行图纸会审，以澄清不明、矛盾、有误的地方。并办好相关交底记录。2.2合同变更及控制1）草拟补充协议：工程发生重大变更或其他涉及需要修改合同条款的情况时，合同管理部门及其他相关人员负责与相关方沟通，草拟修改条款。2）组织评审：组织有关人员进行合同评审，填写合同变更评审

34、记录。签署合同：评审程序完毕经与对方确定最终条款后由领导审批同意后签署补充合同。3）签署合同：评审程序完毕经与对方确定最终条款后经领导审批同意后签署补充合同。4）信息沟通：补充合同或会议纪要、各类价格认定书、预结算过程核对口径、方法、时间要求等信息资料均应发至项目部相关人员，并确保相关人员知道变更的信息。5）在项目实施过程中，发生的重大设计变更也应按本程序实施评审，对有关设计文件进行修改，并确保相关人员知道变更的信息。6）对分包项目购销、租赁及其它从其他合格分包方、供货商、租赁方及其它名册中选择三家以上进行报价，经各单位预算部、工程部、技术部、经营部、合约部、项目经理等部门组织评审小组进行评议

35、考核，报各单位领导批准后执行。3、合同履行台帐1）台帐类别：项目主合同履行台帐、项目工程款收款台帐、项目分供方款项支付台帐、项目合同风险条款台帐。2）整改及解决：根据台帐情况及时发现进度款未按时支付、工期滞后等情况及时向项目经理及公司领导汇报，制定对策及时整改。4、合同风险及防范4.1风险1）工期：本工程项目施工周期较短，并且有节点工期奖罚，一定要做施工工期安排。2）资金：该项目资金资金投入大，合同约定按节点付款，要做好资金筹划，并按期向业主收取工程款。3）成本控制：本工程是高层建筑，工期紧，规模大，相应的成本投入较大；要严格执行公司的相关制度并在材料采购、劳务分包、专业分包、机械设备等方面加

36、强管理。4.2防范基本措施1）加强合同履行时的全过程动态管理，严格管理，妥善安排，记录清楚，手续齐全。2）合理转移风险，尽可能把过程控制风险分解至各个环节进行消化，比如，劳务分包环节、过程成本控制环节、三大主材采购环节(可通过集中采购的市场消化风险)、直至后期主合同、分包合同结算、废料处理等。周转架料尽可能实行分包，转移过程损耗风险；模板实行定量消耗或劳务分包包死，控制好“质”和“量”的关系。3）全面实行“项目精细化”管理，做好“内控”工作，实施“低成本竞争、高品质管理”。5、补充协议、会议纪要等资料的收集整理要求：监理机构与发包人和承包人以及其他人的联络应以书面文件为准。特殊情况下可先口头或

37、电话联络，但事后应按工程合同约定及时予以书面确认。1）资料类别：补充协议、电话记要、信函、电话记录、各类签证、索赔报告或意向书、来往书信、变更记录等。2）归档期限：期限为37 天。确难及时归档的，相应部门应书面说明情况。3）会议记录：根据项目的具体情况，项目经理部主要负责人按时参加相关会议，并及时起草会议纪要，找会议主要参加人员签字确认后，发送至相关人员知晓或执行。4）信函、书信管理：(1) 收发文本：对内合同文本收发放登记、其他资料收发文登记。对外对业主、监理、分包队伍、供应商及其它单位收发文登记。(2) 资料存放：制定专门的收发文本，对项目各部门发放已签合同复印件；原件存于本部门，待工程整

38、体完工后整体移交公司合约部。(3) 质量要求：对内、对外文本详细记录，时间、内容、签收人姓名（签收人本人亲笔签名）、签收时间，所有来往的文件，除书面文件外还宜同时发送电子文档。5）电话记录(1) 记录：制定专门的电话记录文本，详细登记来电单位、姓名、职务、来电时间、通话内容等。(2) 处理：并即使安排处理或转达，将处理方式及结果及时记入记录本中。6）签证、索赔：由工程部、技术部协助预算部门办理相关签证，制作索赔报告或意向书。7）变更：针对对合同变更与业主进行协调，制作会议纪要及签订补充协议，并及时对变更部分进行合同交底。协助预算部门办理设计变更中往来函件的制作。6、合同收尾及合同后评价6.1合

39、同收尾及评价1）合同收尾清单：各部门列一个项目记录存档清单，理清在项目哪个阶段的工作记录需要收集、整理和保存(清单表格待定)：(1) 合同终止的原因、经验教训。(2) 核实合同条款、工程完毕后根据合同条款还应做到什么。(3) 项目履行评审、履行过程中是否还有遗漏，及时办理签证及索赔，未能及时签署的文件，尽可能找业主、监理给予签字确认。2）合同后评价：(1) 收集项目的最新信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，判定项目各项重要指标完成情况。(2) 工期控制情况。(3) 成本控制费节约、超额情况及分析。(4) 质量是否符合要求。(5) 安全生产及文明施工管理情况。(6) 项目管理工作是否都是

40、按计划在进行。(7) 客户对项目工作满意情况。(8) 项目经理通过项目管理收尾来预测项目的完工绩效，全面工作以便在剩余有效时间内采取相应的补救措施。3）整理归档：合同文件归档、形成整套、系列、完整的资料。6.2管理收尾及评价1）管理收尾目录：管理收尾包括所有项目业务部门一系列工作；(1) 收集、整理、完善项目文件，包括项目合同后期评价文件。(2) 发布项目信息，重新安排项目人员。(3) 庆祝项目结束，总结经验教训。2）各业务部门合同执行评价：各部门所涉合同内容及执行情况进行汇总分析。3）汇总作项目总结：项目合约部发出管理收尾通知后15 日内各部门递交收尾报告，合约部针对各部门收尾情况30 日内

41、汇总分析后报公司领导；(1) 项目合同执行过程中成功与失败的经验教训。(2) 项目各类重要经济技术指标的最终结果。(3) 项目交付后业主满意度评估。(4) 项目团队工作情况、二次经营效果。4)公司领导审批：汇总分析报告报经公司领导班子对项目完成情况、履约情况、各部门业务尽职情况综合考核后，结合公司项目管理目标责任书等文件决定行政、经济奖罚结果。5）建立项目文档(1) 将项目全过程形成的文档进行汇总、归类和保存。(2) 文档管理员必须建立一个项目文档配置管理目录(按照工程项目实施阶段建立)。(3) 对各文档进行编号。(4) 对不同阶段输出的文档进行版本控制管理，该目录可给各文档输出责任人读取的权

42、限但没有填写的权限。7、出具法律建议书项目法务人员根据合约履行情况，出具法律建议书。第四章 项目技术管理实施计划1、技术标准规范管理工程项目部应当按照现行的国家及行业、地方有关的质量、安全及职业健康、环境管理体系文件要求配备相关的标准规范文本，建立有效版本的目录清单。2、图纸会审图纸会审作为施工过程中技术管理基础性工作，包括图纸深化设计，图纸的熟悉审查及会审，设计交底，编制施工组织设计及技术交底等内容。3、工程洽商与设计变更3.1项目实施过程中，以认真严格按图施工为准则，需要变更时，应坚持先洽商获得认可后再办变更施工，不宜先施工而后办洽商；围绕“成本与效益”为中心，变更中涉及经济签证的要会同商

43、务门及办理并完善相关手续。3.2凡在图纸会审时遗留或遗漏的问题以及新出现的问题，属于设计产生的，由设计单位以变更设计通知单的形式通知有关单位（施工单位、建设单位、监理单位）；属建设单位原因产生的，由建设单位通知设计单位出具工程变更通知单，通知有关单位。3.3 在施工过程，因施工条件、材料规格、品种和质量不能满足设计要求以及合理化建议等原因，需要进行施工图修改时，由施工单位提出技术核定单。3.4技术核定单由项目内业技术人员负责填写，并经项目技术负责人审核，重大问题须报分公司总工审核，核定单应正确、填写清楚、绘图清晰，变更内容要写明变更部位、图别、图号、轴线位置、原设计内容和变更后的内容和要求等。

44、3.5技术核定单由项目内业技术人员负责送设计单位、建设单位办理签证，经认可后方生效。3.6经过签证认可后的技术核定单交项目资料员登记发放施工员、预算员、质监员;分公司技术部门、经营预算部门、质监部门3.7在任何情况下，洽商与变更应坚持的原则应是：是否必须变更？变更对施工能否更加便利？对效益有否提高？4、施工组织设计项目部编制的项目施工组织设计应严格遵照总公司项目管理手册的要求进行编制和报审。施工组织设计因各个工程差异而不尽相同，但应包括主要以下内容：（一）工程概况（二）施工部署及项目机构组织（三）编制工程科技开发和推广应用计划（四）主要的施工方法（专项工程施工方案）（五）施工进度计划（六）编制

45、施工准备计划（七）施工平面布置图及平面管理（八）技术组织措施（九）现场文明施工管理（十）成品保护（十一）计量管理（十二）技术经济指标：要实施目标管理，列出下列控制目标1）工期目标；2）工程质量目标；3）安全生产目标；4）劳动生产力率目标；5）降低成本目标。5、施工方案5.1施工方案分类：A类：规模较大的且危险性较大专项工程施工方案；B类：一般规模的危险性较大专项工程施工方案；C类：一般性专项安全施工方案；D类：专项技术施工方案。5.2工程开工前，项目部据本工程实际情况编制所需的专项技术施工方案、专项安全施工方案，制定好项目主要技术方案计划表，依此编制各项施工方案。5.3施工方案由项目总工程师或

46、技术负责人组织编制，在专项目施工方案施工前15日内编制完成。分包的工程应由分包单位技术负责人编制。5.4所有方案应经项目部论证评审，遵照相关标准对不同类形方案进行评审。5.5各专项施工方案同样要以“成本效益”为中心进行编制，尽可能的提高项目的经效益。6、技术交底技术交底：包括招标文件及施工合同中相关的施工技术交底、设计交底（审图记录、设计修改）、施工组织设计交底、施工方案及分部分项工程施工技术交底及安全技术交底。7、技术复核7.1 工程开工前，项目部总工程师应根据工程特点组织项目部相关人员编制项目技术复核(工程预检)计划，明确复核内容及责任人。7.2 技术复核（工程预检）由项目部总工程师组织，

47、质量工程师、现场管理工程师、内业技术工程师、班组长等参加，并做好记录。7.3 技术复核（工程预检）记录应随施工部位及时办理，并交资料员存档，以便追溯，严禁后补，凡验收不符合要求的必须改正后重新办理复查验收，否则不允许进入下道工序。7.4 施工测量复核（工程预检）7.5 其他技术复核（工程预检）7.6 项目部总工程师对施工组织设计复核。项目部内业技术工程师对施工方案、图纸会审、设计变更、变更核定复核。现场管理各工程师对施工交底进行复核。 8、技术资料8.1 项目部总工程师、机电经理在开工前应向项目部相关现场管理工程师、内业技术工程师、资料员等就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程

48、、检验批的划分进行详细交底。8.2 项目部总工程师、机电经理在开工前编制项目工程技术资料管理计划，明确资料内容、编制人、完成时间等。8.3 项目部资料员负责资料的发文、收集、整理，从开工准备之日起，根据技术资料清单开始收集、整理工程技术资料，确保工程技术资料与施工进度同步。项目部还要加强施工记录的管理，确保工程全过程施工记录的完整准确。8.4 工程技术档案根据档案标准（GB）和工程所在地档案馆的要求组卷。通过档案验收的资料应及时向档案馆、建设方、企业档案部门移交档案。9、计量器具9.1 项目部根据项目特点和生产需要，在项目部实施计划或施工组织设计中确定方案，并在使用前一周提出计量器具的配置计划

49、。9.2 项目部建立计量器具台帐，对本项目部使用的计量器具进行日常维护保养、修理、校准、调整、标识等管理，监督使用和保管好计量器具。9.3 企业负责计量器具配置计划的审批、采购、验收、建账、调拨等管理。对流转过程中的计量器具进行校准、检定、修理、封存、启封、报废、标识等工作。10、新技术开发与应用10.1本工程没有新技术开发，只有对新技术进行运用。10.2项目部结合现场实施情况、建立相应的新技术应用小组推进新技术的应用。 组长：付开平 组员：张玉林、李国隆、韦骅津、余 杰、刘照平 10.3项目新技术应用见下表CCFEDPM0803。 中国建筑第四工程局有限公司 项目管理表格项目新技术开发及应用

50、计划表表格编号CCFEDPM0803项目名称及编码汉军龙江帝景大型商业住宅小区工程项目基本情况见工程概况序号需要解决的课题计划开发或应用的新技术负责人完成时间备注1一、混凝土技术2.6 凝土裂缝控制技术张玉林2012年12月2二、钢筋及预应力技术3.1 高强钢筋应用技术3.3 大直径钢筋直螺纹连接技术李国隆2012年12月3三、模板及脚手架技术4.1 清水混凝土模板技术4.10 盘销式钢管脚手架及支撑架技术韦骅津2012年12月4四、绿色施工技术 7.2 施工过程水回收利用技术（二）雨水回收利用技术与现场生产废水利用技术7.3 预拌砂浆技术7.4 外墙体自保温体系施工技术韦骅津2013年8月5

51、五、防水技术8.7 聚氨酯防水涂料施工技术余 杰2013年6月6六、信息化应用技术10.4 工程量自动计算技术10.5 工程项目管理信息化实施集成应用及基础信息规范分类编码技术刘照平付开平2013年8月编制审核批准时间时间时间第五章 项目设计管理实施计划本施工企业不具备设计资质条件，因此，本工程的设计管理主要是技术核定。主要是针对设计文件中，针对不合理的施工设计提出相应的意见，降低施工难度，节约成本。如：框剪结构中，框架柱的混凝土强度等级与剪力墙的混凝土强度等级不一致，导至施工难度加大甚至无法施工。因此，就统一混凝土的强度等级，满足施工要求。还有通过审图，发现图中有些设计施工难度较大，通过设计

52、变更可以降低难度，节约成本，有利于进度等。如：地下室防水施工中，采取卷材施工时，对基层干燥程度的要求较高，而采用新型的防水涂料则对基层的干湿程度要求不高，提高了施工效率。第六章 项目生产管理实施计划1、编制人员 项目部生产管理部门（工程部）组织相关人员负责项目生产管理实施计划的编制，并建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制。2、编制依据项目部根据施工合同、项目策划书、施工组织设计、设计施工图、施工现场条件、资源限制条件等，编制项目部生产管理实施计划，作为项目部组织生产的依据。3、施工准备及项目开工管理计划3.1项目部根据项目策划书及建设方移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确

53、定施工准备方案。3.2项目部按计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、临时现场生活服务设施（宿舍、卫生设施）、仓库、围墙、保安设施等方面达到开工要求时，向企业提出开工申请。3.3企业对项目部开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，正式向建设方申请开工，办理开工手续。4、施工进度（附后）4.1进度计划的编制内容：编制说明：突出说明编制依据、工程的特点、现状和总体目标。工程进度计划安排：突出节点控制目标。完成进度计划需要的条件：内容主要为人力、物力的需求，设计/深化设计的完成计划，材料设备招标采购计划，总包协调管理工作计划等。完成进度计划的措施：主要内容为加强与设计、

54、监理及建设方的协调、沟通；劳动力、材料物质设备的到位情况的跟踪检查；分级制定进度计划及进度计划调整；生产协调会议；节点目标执行情况及赶工措施/奖罚措施等。4.2总进度计划：根据施工合同和施工组织设计等相关文件编制施工总进度计划，于工程开工前20天完成，并报建设单位和监理单位审核后实施。总进度计划应明确各节点工期，并应充分考虑甲方分包工程和甲方供货材料的影响，将其编制在内，以明确甲方责任。4.3节点控制计划：根据施工合同和总进度计划等编制节点控制计划，于工程开工前7天完成，并报建设单位和监理单位审核后实施。4.4季进度计划：根据总进度计划、节点控制计划和工程施工的实际情况，编制季进度计划，于本季

55、末25号前编制下季施工进度计划，并报建设单位和监理单位审核后实施。4.5月进度计划：根据总进度计划、节点控制计划、季进度计划和工程施工的实际情况，编制月进度计划，于本月末25号前编制下月施工进度计划，并报建设单位和监理单位审核后实施。4.6周进度计划：根据月进度计划和工程施工的实际情况，编制周进度计划，于本周末编制下周施工进度计划，并报建设单位和监理单位审核后实施。4.7每日工作安排：每天工作完成时应根据本周计划和现场实际情况对第二天的工作作出安排。4.8资源计划：各进度计划编制的同时应完成相应的资源保证计划，以保证进度计划的顺利实施。主要包含：劳动力计划、材料计划、机械设备计划、资金计划、分

56、包及配套工程计划等。4.9进度计划的调整：各进度计划在编制过程中应明确进度计划的关键线路和重点工序，以加强对进度计划的调控。各进度计划在实施过程中应以其每个子进度计划的实施结果来及时调整计划工作，以保证按期完成计划工作。周进度计划应以调整每天的工作来保证周计划的按期完成。4.10各分包商要向项目部提交相应的总进度计划、节点控制计划、季进度计划、月进度计划，报经项目部生产经理批准后执行。各现场管理工程师严格监督各分包商落实各自的计划，并有效利用索赔手段，促使分包进度管理。4.11项目部生产经理以日例会方式将控制性进度计划传达到各工区或作业面工程师，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作，督

57、促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。4.12各工区或作业面每天将进度实施情况及管理情况填写施工日志，并整理形成每日情况报告报项目生产经理。项目部生产经理汇总整个现场的管理及作业情况，向项目部经理及企业报告每日施工情况，并按周、月汇总项目生产量报表。4.13项目部对进度进行形象（照片或图示）管理，并以周例会或月例会的方式对进度管理进行检查协调。5、施工（工区）作业面管理及每日情况报告5.1项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师，相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。5.2各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门接受施工进度计划

58、，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。5.3各工区或作业面工程师对每天的施工情况进行检查总结，编写施工日志，并填写本工区作业面的每日情况报告报项目部生产管理经理。5.4项目部生产管理经理对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成项目每天情况报告报项目经理、企业主管部门及其他有关人员。5.5项目每日情况报告（报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟于次日上午12点）是考核项目生产经理、各现场管理工程师的基本依据。6、施工影像管理6.1项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整理照片（或慢照片）进行拍摄及管理。6.2施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整理照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔（按若干小时）等距离拍摄。6.3项目部施工影像负责人员编写施工影像日志，记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像纪录片。7、施工进度