麦肯锡—新员工内训全集

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1、 麦肯锡手段和工具技能表*技能基本单元具体项目或 客户的专业 技能A.解决问题B.沟通C.项目管理D.人际关系管理E.流程技能F.职能性工具分析性 创造性 访谈 建立结构 设计图表 展示计划和管理 会议和研讨 团队工作 时间管理积极听取 冲突处理 辅导和反馈AVA/TOP 核心流程重新设计 突破其它策略 竞争G.具体公司有关采购 风险管理 其它 受训者的技能水平我能在任何情 况下运用C.掌控水平使客户小组负责人可管理下级对计划负责， 而不需麦肯锡支持使前线经理激励和指导下属形成新的客户导 向的工作方式使客户董事会成员制定每隔五年的新愿景和 竞争策略我能在特定场 合使用我能理解B.基本水平让客户

2、的配合小组成员与麦肯锡人员在证明 关键点和定义假设方面富有成效地合作使小组负责人对他们自己的小组行使有效的 活动价值分析A.意识水平让客户的配合小组成员理解麦肯锡小组如何工作让客户的经理阶层理解核心流程重新设计（core process redesign)的基本原则 技能差距之前之后 不同的培训方法培训方式效果（回忆率）形式成功要素解释举例实践通过教来学70%72%85%100%10%32%65%100%讲课讲义录像讨论实例展示扮演模拟游戏练习案例作业本互动软件向第三者解 释、演示和 辅导短于20分钟运用例子分析短于15分钟不同录像好的演讲， 而用鲜活的例子有目的的问题允许团队去回答问题有目标

3、的直接的反馈-具体-相关-有深度-有依据-实用 使用客户的相关例子 最好的培训我将向各位 解释如何飞 翔！从这张图可 见这只鸟将向 各位解释如 何飞翔！ 达到不同技能水平所需的时间我能在任何情 况下运用我能在特定场 合使用C.掌控水平完整的培训项目：指导、实习长时间内反复练习大量的前期准备（26个月）B.基本水平至少半天到一天以上需花些时间作前期准备我能理解A.意识水平1小时到半天已足够有限的前期时间投入，大部分是即时的材料 归纳比较复杂企业组织中的管理和领导。制定议程管理 计划、预算过程确定实现计划的领导 确定经营方向确立将来，通常是遥详细步骤和日程安排，调拔必需资源实现 计划发展企业组织和

4、人员配备根据完成计完成划的要求建立企业组织机构，配备人员，计划赋予他们完成计划的职责和权利，制定政所需策和程序对人们进行引导，并采取某些方的人式创刊建一定系统监督计划的执行情况力网 络执控制解决问题相当详细地监督计行划的完成情况。如发现偏差点，中制定计计划、组织人员解决问题划在一定程度上实现预期计划，维持秩 序，并具有反比持续满足赌金保管者的主结果要期望有的潜力（如，对顾客而言总是要 求准时；而股东们则要求实现预算）远的将来的远期目标，并为实现远期目标， 并为实现远期目标制定进行变革的战略联合群众通过言行将所确定的企业 经营方向传达给群众，争取有关人员的合 作，并形成影响力，使相信远景目标和战

5、略 的人们形成联盟，并得到他们的支持激励和鼓舞通过唤起人类常未得到 满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过 程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障 碍引起变革，通常是剧烈变革，并形成非 常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要 的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增 强企业的竞争力等） 管理过分，而领导不力，必然形成以下情况：1）非常强调短期范围，注重细节之处，侧重回避风 险，而很少注重到长期性、宏观性和敢冒风险的战 略；2）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作， 要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投 入精神；3）过分侧重于抵制、控制和预见性，而对扩展、授 权和鼓舞强调不够。总结起来

6、，可以推测出具有此 类问题的公司可能相当刻板，不具备创新精神，不 能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化。 变革和复杂性的关系以及企业所需的领导和管理高企业运行中所 需变革的数量（由环境的不 稳定和快速增 长等引起）低相当强的领导而 较少的管理（创业公 司）很少管理和领导（本世纪以前的多数企 业组织）相当的领导和管 理（目前的多数企业 和其他企业组织）相当的管理而较少的领 导（20世纪50年代到60 年代的很多成功企业）低高企业运行的复杂性（由规模、技术、 地理位置的分散、产品和服务数量等引 起） 领导有力而管理不足，并不比管理有力而领导不足的情况 好，实际上有时更糟。这种情况下会出现：1）

7、强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算；2）产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规 则；3）鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人 集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。 管理和领导的不同作用管理的作用领导的作用制定一个管理过程以帮助在目的很多重要方面达到预期效果 通常为一个企业组织中工作数总量的1020%，一般说 来运作愈复杂，管理角色就量愈复杂所谓的“分线管理”工作，主 要负责某一领域内管理的所内有三方面（计划、组织、控 制）；“人事管理”工作有时 负责某一领域内总体过程中 的某一有限方面（例如预算 或补尝）。工作的总体规模容可大可小，变化各异任务作为管理过程本身

8、的正任规部分分配下来，担当管理务角色的人同时也可担当领导分角色，后一角钯可能比前一配个角色重要或次要制定一个领导过程以帮助引 起变革，以适应变化的商业 环境 变化幅度很大：为一个企业 组织中工作总量的150%，取决于运作方面需要 变革的程度变化极大。有些注重于某些 活动或企业组织中全方位的 领导过程；另一些侧重于此 过程中的某一方面（例如确 定经营方向或甚至确定经营 方向过程中的一个方面）。 工作的整体规模变化各异， 有大有小任务以一种更为随意的方式 分配给每个人，任务更具流 动性和变化性。担当领导角 色的人通常也担任管理角色 协调管理角色 和领导角色多重管理角色多重领导角色主要正规结构（定岗

9、与指挥协调链）和综合计划。机制定岗明确了职责和权限， 使工作间的交叉减至最 小，从而减少相互间的冲机制突。指挥链将所有的工作运行联系在一起，提供了解决过程冲突的途径。这些机制用 于计划过程时，便产生出 一套完整的计划，可消除 未来的潜在冲突。深厚非正规网络（共享一定 价值观念的人员具有良好的 工作关系）以及相互交叉重 叠的远景目标。深厚非正规网络中，人员之 间具有的诸多有效的沟通渠 道和信任度，对于谁扮演什 么角色以有及角色之间的冲 突，产生了一个不断包容和 适应的过程。这些渠道也有 助于形成相互联系和容纳的 远景目标，而不是彼此隔 离，相互竞争。 “有效领导艺术：一个领袖人物具有远景目标并

10、坚信梦幻能够成真，并鼓足干劲去实现这种信 念。” 管理强而领导弱的后果极为强调短期框架、细枝末节，注重消除风险，拘于理性；很少注重长期 性和从整体着眼、甘冒风险的战略以及人们的价值观念极为重视专业化，人尽其职，遵循规则；忽略综合性、联盟性和全身心投 入强调抑制、管理和预计性；忽略扩展、授权和激励公司僵化，无革新性，无法应付其市场和竞争、技术环境的变化；如果公司 处于强有利的市场地位，其表现逐渐恶化，如果未处于有利的市场地位，则 迅速恶化 一个复杂企业组织中领导强而管理弱的后果极为注重长期远景，而忽略短期计划和预算 几乎整齐划一的文化，无专业化、结构体系和规章制度 激昂的人们不愿利用控制系统和解

11、决问题的法则最终出现失控的状态超过最后的期限，无法达到预算和实现承 诺危及企业组织的生存 解决问题的基本方法 七 步 成 诗 如图所示的解决问题的七个步骤Step 1Step 2陈述问题分解问题（树图）Step 3消除非关键问 题（漏斗法）Step 4制定详细的工 作计划?. . .Step 5Step 6Step 7进行关键分析综合结果并建 立有结构的结 论整理一套有力 度的文件一周结果， 然后再来！. 第 一 步 - 阐 述 问 题 清晰阐述问题的特点清晰地阐述要解决 的问题 一个主导问题或可靠性很高的假设具体，不笼统（而不是问题的罗列或一种无可争议的主 张）行动性强以决策者下一步所需的行

12、动为重点 解决问题的实例-公共图书馆公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供 信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员的服务? 能否采取不同的图书馆管理方法以改善 对会员的服务？图书馆有哪 些改善会员服务的可能？ 是通过延长时间，更好地选择书刊，还 是在现有的预算内改善编辑目录使借阅 更加容易？评 价事实的陈述无可争议太空泛具体，行动性强 其他方面：问题的背景情况1.决策者哪些是你的听众？4.成功努力的标准决策者如何判断是否可行地解决 了问题？他/她所关心的是什么？2.影响决策者的主要因素哪些是他们对决策比较关心的问 题你如何解决互相冲突的安排？5.主要衡量标准哪些是衡量成功的主要变量？3.解决问题

13、的时间安排需要多快的答案？6.所需的准确度需要何种准确度？ 问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者图书馆馆馆长理事会市长2.影响决策者的主要因素图书馆馆长任职及理事会的批准在12月后到期已任职7年将在9个月后重新选举并面临着赋税增加 但没有提供足够服务的压力3.解决问题的时间安排必须在6个月后进行改善，所以必须在2个 月后解决4.成功努力的标准改革必须同图书馆的使命一样所计划的改革必须在6个月内可以实施改善必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持5.主要衡量标准不超出预算调查结果是客户满意度有所改善发给市长报纸或图书馆长的表扬信6.所需的准确

14、度对所需变革种类的强有力的指导比精确 细致更为重要但不能超出预算 步骤2-分解问题逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题为什么使用逻辑树1.将问题分成几个部分使解决问题可以分成能够解决的几 个部分将不同部分按轻重缓急区分将岗位责任制执行到各人2.保证完整地解决问题将问题的各个部分解决好,即可解 决整个问题所分问题的各个部分各不相同,而 且包括了各个方面(即没有重复没 有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的 框架4.协助重点使用组织框架及理论 逻辑树的三种类型类型描述推论的因素什么/如何？原因是？否推论以假设 为主问题图首

15、先确定问题， 然后将问题分成 不同的部分先给出解决问题 的假设方案，然 后举出所需的充 足原因来验证或 推翻这个假设列出关键问题， 使之通过是或否 来回答，然后按 照采取相应行动 的逻辑顺序排序行动，标准问 题话题原因利用推论及假为的 逻辑树来找出问题按照问题阐述逻辑 树的结论通常在后面程序利用 问题图来构成选择答 案 分解问题的许多方法横向的特点程序流程准备土地准备材料石砌砖合适的砖头和好的灰纵向特点标准有技能的劳力好天气 种埴棕榈树的投资回报树形分析产量棕榈产品销售收入价格经营棕榈产品利润产量投资回报种植成本工厂房产种植投资基础建设 耕地部门的问题Agri如何以 最盈利的方 式来扩大如何从

16、成熟种 植中获得最大 利润？如何提高棕榈产 品的销售收入？如何降低经营成 本？如何达到最 高价格？如何提高产 品产量？房产经营成本？ 经营工厂成本？ 总公司成本？如何改善 改进纸张交 易？如何提高每公顷 产量？ 如何提高提炼率？60，000h？如何以最低成 本快速开发6万 顷？能降低开发时 间吗？能降低开发成 本吗？能否并行开展行动？能否减少单独行动？收购土地土？ 二年土地？ 农经？（养殖、种 植）？ 民用基础建设？ 建厂？ 选择方案3实例-公共图书馆能没有新的经意义 开始改善；衡 量改善结果半年后图书馆 能否改善读者 服务？能费能否改善不能不能能否从其 他经营资 金调拔资 金？能调拔资金；进

17、行 改善；衡量改善 结果不能寻找富有的人为 进行改善捐款， 使图书馆永远得 到认可继续目前的经营 方式；图书馆馆 长将下台 步骤3-淘汰不重要的问题淘汰的问题问题陈述问题1问题2问题3经常反复推敲过程中的第 一步-假设/理论及数据之间的 联系-使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问 题不仅要常问“那又会怎 样”而且还要问你忘了什 么进行一项较难的研究分析 时淘汰不重要问题是掌握 合理的工作风格的关键 步骤4-制定详细的工作计划问题假设分析 工作来源从逻辑树的末端. . .责任人/时间安排最终成品定开始义要点的定义从“重要问题”到没 有“解决的问 题”，要适当描述 而使回答“是”或“否”

18、即可，且有 详细的行为作为 背景如确保每一问题尽何可能详细和具体做好在需要时进一步 细分假设是关键或可 能解决方案的一 种描述，它包括 用以回答“是”或“否”的原因。列出各种假设用第一线观点自己的观点同事的观点与同事讨论提炼假设调整分析的先后 次序对模型描述的 分析可深入从而 证明假设成立或 不成立，从而解 决关键点决定决策过程决定决策程度简单例子反复判断资料来源说明用 于分析而获取资 料的方式和出处确定资料来源决定分析方法确定那些获取资 料，进行分析的 人的责任决定谁做分析决定时间表最终成品是指分 析结果的描述画鬼图写故事 好的工作计划细节 在绩效下降 之前什么情 况较普遍用2-3页的工作计

19、划来指导2-4周内的 工作细节 假设 分析 资料 来源 负责/时间用时间表来监控更长时间范围内的 活动1 2 3 4 5 6 7活动1 活动2 活动3 总结 活动1 活动2 活动3 总结避免过分详细、百科全书一样的工作计划：没有人读他们，它们会在3周内失去时效， 没有人愿意去再读它们 详细的工作计划-公共图书馆实例问题假设分析来源职责/时间安排为什么业绩下 降新图书馆大 楼重新安排了 图书收集位置搬家前后图书馆 的平面图例分析用途、交通 类型、所用路途分析由于根本原 因产生的抱怨图书馆平面图蓝图发行量记录交通因素抱怨图书馆记录图书馆的步行路程重点客户群 工作计划的最佳做法提早经常具体综合里程碑

20、不要等待数据 或任何其他因素通过反复的仔细分析数据来加以修改、补充和改善具体分析，具体资料来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作-使用8020方法按时交付 步骤5-关键的分析原则以假设和产品为主经常反复地进行假设和数据分析之间的联 系尽可能地简化分析仔细分析之前估算数量级使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创造评注不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问 题？”不要绕在一个地方不轻信大的线性计划及其联系开阔视野避免钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向应记住你所提出的假设有可能被推翻检验你的观点细心观察，

21、开阔眼界寻找突破性观点 以事实为依据，以假设为驱动的分析方法目的作法效果以事实为依据以假设为驱动偏爱数据及其分析，轻视观点和 印象尽量利用巳知事实和经验破除保守观念，产生新思 想，结论更有说服力节省时间进展由下至上的 逻辑分析法时间进展以假设为驱动 的方法时间 引 言 标题 所用的单位定量的图饼图条形图等定性的图流程图地图组织结构图等脚注： 资料来源： 步骤6-综合分析调查结果，并进行讨论使用情况，复杂性及解决方法金字塔结构或者主要结论情况陈述所在问题的情况子 论 点 子 论 点 复杂性将困难之处详细列出 以改善情况辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据解决方法摆出可能解决途径选择方案树形分析问题问

22、题问题是行动1否行动2是行动3否行动4 讨论实例-公共图书馆情 况 复杂性解决方法尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图 书馆得 到所需的资料图书馆的新楼同旧楼截然不同放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金图书馆应当-将常用的图书馆资料（例如旅游用书，有关神奇的书籍）放在图 书馆的前面-准备一个广泛的培训计划来告诉读者新馆的平面布置-将今后6个月买新书的资金为读者购置各处的标志和指南 供项目小组讨论和修改的-公共图书馆尽管图书馆在社区中的地 位不错，但是越来越多的 人抱怨不能从图书馆得到 所需资料尽管图书馆以往同社 区有着

23、良好的关系， 但人们对它的抱怨已 有很多图书馆应立即采取行 动，但苦于经费不足应采取减少抱怨的三 种行动同以往相 比，现在 的抱怨是 以前的四 倍投诉主要 是因为很 难得到旅 游用书， 及有关神 奇方面的 书籍越来越多 的不满已 引起媒体 的关注抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来的变化后两年没 有资金预 算将常用的 资料搬到 图书馆的 前面给读者进 行广泛的 培训，告 诉他们新 设施的位 置将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金 解决问题的基本方法-七步成诗Step 1Step 2陈述问题分解问题（树图）Step 3消除非关键问 题（漏斗法）Step 4制定详细的工 作计划要决：决

24、策人须 知道什么才能决 策？要决：假设要决：如果我马上 要交卷，可消除哪 些？要决：效率，成 品，责任Step 5Step 6Step 7进行关键分析综合结果并建 立有结构的结 论整理一套有力 度的文件一周结果， 然后再来！要决：80-20法则； 假设和分析间的关 系要决：结论意味着 什么必然行动？要决：清晰，有力 如何建立演讲技能麦肯锡公司 建立故事框架乃是关键故 事O引 言 O正 文 O结 论 以良好的引言作为开场白O树立主题O说明该主题对听众的重要性O概述各项要点 确立有力的正文内容O选择35个便于听众理解的话题O恰当地构筑内容-逻辑论证-逻辑组合O润色 内容展开听众目的范围媒体工具构筑

25、内容-逻辑论证主线以无可争议 的内容来陈 述情况对情况加以 说明阐述情况的 意义并加以 说（“因 此”）证明内容的必然走向（没有第二条路可走）利对有拒绝心理的听众尤为有效弊如听众对“情况”或“说明”有异议，该论证即失去了说服力听众在听到最后的“所以”结论时，先要记忆大量信息构筑内容-逻辑组合主线论据1或措施1论据2或措施2论据3或措施3利便于记住要点对注重具体措施的听众极为有效一点被 否定，其余各点仍能支持说服力弊对一些听众有勉强之嫌润 色O语言作用O视觉作用语言润色O用听众的语言来说话O选择恰当词汇-用实在而非抽象的词汇-简明扼要O运用事例，类比，比较O适当幽默视觉帮助VS良好的结束O简短回

26、顾各要点O提请听众注意主题与各项内容的联系O如果恰当，可提出一些建议O如果恰当，可明确一下今后的步骤有效生动的演讲要求演讲者聚精会神焦 点O内容（故事）-集中信息（话题）O表达（传递）-集中精力将精力集中于如何改善效果上传 递O布置讲台O有效运用视觉效果 O有效运用身体语言 O随时准备应答布置讲台O房间的合理选择-大小-形势-间响效果O设备到位-屏幕-投影仪-黑板-笔、教鞭、粉笔等O安排足够的座位有效运用视觉效果O先作开场白，然后操作O使用设备时，发言停止O适当调整投影的视觉效果（如果必要和可 能）O一步一步地展开每张投影的内容O换投影薄膜时，发言停止运用身体语言O稳定的站立姿势O但能以手势来

27、表达内容O合理运用嗓音O以目光来控制稳定的站立姿势O双脚自然分开O将体重均匀分布于两腿O双手自然下垂于两侧以手势来表达内容O表现自然O手的动作能帮助表现幅度、形势或位置O不要玩弄笔、挂饰等建立声音形象O合理运用嗓音O根据内容的重点来调节发音音量O对句末内容要尤加注意O适当停顿，以便进一步强调在室内的目光交流O开始讲话前看着某一个听众O看个体，而不是看整个集体O在一段或一句话结束时，与会场中某一个 人保持几秒钟的目光交流O注意听众反应随时准备答问听 暂停演讲 回答- 建立视觉交流- 注意你的身体语言- 不要打断提问者- 复述（大多数情况下）- 根据事实来回答- 针对提问者的要求- 顾及在场所有听

28、众表现你的情绪与感觉自信真诚感兴趣自然坚信练习、练习、再练习O熟悉现场布置-事前亲临现场-测试设备O熟悉讲稿O练习如何表达，尤其着重于：-引言部分-结束部分时 间 管 理 一、时 间 管 理 的 重 要 性 二、影 响 时 间 生 产 率 的 障 碍 三、时 间 自 然 法 则 四、时 光 大 盗 呈 现 五、时 间 管 理 系 统 时 间 管 理 天底下每种事物都有其季节性，而每个时刻也都有其 存在的目的；生命诞生的时刻，生命枯萎的时刻，播种的 时刻，以及收成的时刻：保持缄默的时刻，以及挺身 讲话的时刻。旧约圣经之传道书 EDWARD W CARTET 是BROADWAY HALE连锁店的创

29、始人及现任的董事长，他从1946年成立4间店，到1968年为止共拥有46家连锁店，他曾经在“FORTUNE”（财富双周刊）上谈到有关时间管理的问 题：“对我们大部分人而言，我们必须下达的最重要决 策，就是如何去使用自己的时间。对我来说，我就不会将 自己的时间花在需要很多生产劳力，而成果却平凡无奇的 事情上面。而且，只要我能找人去做的事情，我绝不会自 己去做。”时间管理的重要性时间是资本和无法更新的收入。任何一个制定出来帮助我们高效率地安排时间的计划，都必 须从我们对时间宝贵性的认识入手。管理好你的时间就能管理好你的生活。抱 怨 很多人平常都在抱怨的所谓时间不够用的问题。 其实没有所谓“时间太多

30、”或“时间不够”的情形存在。 一天就是二十四小时，不多也不少。 不管你是谁，都是一样的。 所谓时间及少，只是表示在这段时间里要做的事情太多，以致这段时间不允许而已。 时间并不允许任何人去做每一件他的良知或幻觉告诉他们值得去做的事情。“能够做”和“本来可以做”基本上并没有多大的差别存 在。四个主要的时间生产率障碍.人们并不尊重时间，他们不了解其重要性。（表二）.人们视时间为不可竭尽的资源，并未了解其自然规律。.人们不善于检查自己提高时间管理办法，不知道“重要”与“紧要”之区别。.有时间观念的人不善于控制时间，他们不知怎样制定一个时 间管理系统。一、下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回

31、答“Yes”Or“No”。1.你通常工作很长时间吗？2.你通常把工作带回家吗？3.你感到很少花时间去做你想做的事吗？4.如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？5.即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？6.你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？7.你时常在做重要工作时被打断吗？8.你在办公室用餐吗？9.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？10.你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？11.你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？12.你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？13.当你长休了一段时间，你是否有负罪感？14.你常无暇阅读与工作有关的书籍？1

32、5.你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事？16.你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？总结你的时间掌控12-16“yes”8-12“yes”4-8“yes”0-4“yes”救命！你在时间管理上需改进当心！你需要重新审视你的时间行动指南可以！方向正确，但需要提高冲劲恭喜！坚持并保留你的方法（表一）时间自然法则总结Parkinsons Law(帕金森原则)Paretos Principle(帕雷托原则)Concentration Enigmas(注意力之谜)Internal Energy Levels(内在能量水平)Effective & Efficient(效

33、能与效率)（表三）时间象一根弹筋：设立期限80%的结果来源 20%努力注意力需要及时恢复有效地利用你的生物钟做正确之事，做好它我们是每分钟的主人 否则便是每分钟的奴隶 我们利用时间 否则时间利用我们紧急不紧急重要.危机急迫的问题不重要.不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的问题受欢迎的活动.防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲.繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动打扰（电话或没有预约客人）重要性次序无所调整没有目标、次序和计划时 间 大 盗 叫人同一时间完成多项工作却懂得拒绝个人缺乏组织能力缺乏自律会议资料不完整或有所延误文书工作及繁文缛节分不清责任和权力

34、建立目标问题是：怎么办？每天作时间计划编排优先次序，定下限期运用时间管理原则（找出最重要之事并先完成它）改善技巧，排除打扰凭借组织安排打电话 利用“Quiet An Hour”（清净一小时），学习说“不”一次性时间处理文件跟随会议议程，控制会议时间请别人帮忙克服人性弱点，走出时间陷阱项目管理简介项目管理思路项目项目管理在特定时间和资源限制下，为达到明确、可量度和具挑战性的最后成果所需 的明确订下的一连串有相互联系的活动。项目一般的组成部分时间限制资源限制不确定因素（确实工作、时间、成本、资源供应、负责人）要有针对性，不然有把裂缝扩大的危险，因为子项目可能会“变成大 项目”项目组织架构/小组均是

35、临时性质项目经理对小组成员缺乏正式永久的管辖权力需要反复多次的管理流程，次控制重点的改变，处理沟通和纠纷的 事情 包含推动项目次达到所需目标和最后成果所采用的要领和技巧的方法清楚的焦点彻底计划领导确保质量和按时完成工作榫次确保抓住价值在所10个项目管理的基本要求流程 让项目得到 注意（有中 心、形成焦 点）计划项目 管理项目 评估效果， 提供反馈项目管理的基本要求1.确保采用项目重点表格制定可量度和可灵活修改的目标，指 定所需资源和安排时间表。2.聆听主要人士/与公司有利益关系的人士，并兼纳他们的建 议，让他以与其事。3.透过工作规划清楚勾划出里程碑、工作、负责人、资源和日 期。4.计划小组工

36、作形式和处理有关总是焦点问题反复沟通（定 期）5.应用领导风格指引6.透过定期榫，确保实时质量控制和量度进度7.自党地作出平衡。8.评估成果，确保抓住有关价值。9.提供有建设性的绩效反馈。10.从项目管理中取得经验。把项目重点放在三个主要范畴的表格每个项目在机构前填写一个。项目名称与公司有利益关系的主要各方 赞助者项目领导1.可量度和可灵活修改的目标1.设定可量度和可灵活修改的目标结果看来如何？我们如何知道已成功？确定的成果是什么？这会造成什么成果（如财务、增长、市场份额、对客户的价值、灵活度提出高方面）？2.时间完成日期： 中期日期（中期成果）3.资源2.设定项目完成时间可量度和可灵活修改的

37、目标/必须于什么时候达到？是否有中期的限期？小组领导的控制之内 小组领导的控制之处小组组员 所花时间百分比 小组组员所花时间百分比3.请楚确定所需资源，包括人力和资本我们可利用何种资源？谁控制这些资源？我们面对何种约束或范围限制？预算如何？成本（资本预算）其他$注：一般而言，小组赞助者、与公司有利益关系的各方和领导应最终负责延续价值 确保你的项目获与公司有利益关系的人士认同的秘 决有效的地沟通聆听！他们身为主要与公司有利益关系的人士，是因为他们会直接受到项目影 响，并对项目有价值的贡献。由始至终定期让主要与公司有利益关系的人士了解情况（制定和推行规划达到 此目的）要主动要集中焦点的早期分阶段时已让他们参与很早就找出可能出现的问题（尤 其是主要有关人士持相反意见时出现的问题）请来主要有关人士（需要也/或请来赞助者）在同一个地方见面，解决棘手 的问题。了解各人类关注的事项找出那些可量度的结果会受到各与公司有利益关系的人士关注的事情所影响，如何影响 和影响幅度有多少决定每个有关人士需参与的程度（是否需让他们了解进度？要他们退出或作出贡献？）制定工作计划需遵从的步骤1.