企业核心能力界定探讨【核心运营资料】

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1、企业核心能力界定探讨 (By 沈琚) 下载word文档第一章 绪论第一节 核心能力理论兴起的背景及意义战略管理理论的发展经历了三个阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段（波特阶段）和核心能力理论阶段。核心能力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年首次提出的，他们在哈佛商业评论所发表的“公司的核心能力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文已成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注 (Prahala

2、d,1993；Hamel&Prahalad，1994；Coombs，1996；)。有些学者甚至提出一种新的竞争范式基于核心能力的竞争战略（Hamel &Heene，1994；Foss &Knundsen，1996）。应该说，核心能力理论是当今管理学和经济学交叉融合的最新理论成果之一，源于战略管理理论、经济学理论、知识经济理论、创新理论等对企业持续竞争优势之源的不断探索，体现了各学科的交叉融合。一、核心能力理论兴起的背景1、对波特产业结构分析理论的不满：波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的

3、利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍然非常突出。2、企业重组和再造的挫折：在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美

4、国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。再造尽管能够使企业“变好”，但并无与众不同，只不过是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。核心能力理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为研究的热点。二、核心能力理论研究的意义1、它首次提

5、出核心能力是企业长期竞争优势之源：在今天，随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势，竞争日益激烈，产品生命周期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深层次的物质一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部核心能力的培养和运用是最关键因素，而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运用到新的开发领域的活动和行为。因而核心能力对于企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义。2、企业之间的竞争体现为核心能力的竞争：核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务，以及企业内部所

6、有的战略单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心能力的寿命比任何产品和服务都长，关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的发展战略更能准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免因目光短浅所导致的战略短视。同时，企业核心能力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心能力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，由于建设核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，

7、更多的从企业整体战略的角度考虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投入企业核心能力的建设中。3、企业的多角化战略应围绕核心能力来进行：多角化战略作为企业寻求快速扩张的一种战略被广为使用，许多企业通过兼并联合涉足众多行业，但效果不佳。八十年代以来，企业界又兴起 “回归主业” 的潮流，众多大企业纷纷把与主业不相关的业务剥离出去，而只在自己擅长的领域寻求发展。这就迫使 人们去思考企业经营的边界在那里？以及如何决定企业多角化经营的范围？运用核心能力理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。第二节 核心能力内涵界定的研究回顾一、核心能力的内涵由于对核心能力的研究尚不够充分和深入，目前尚缺乏关于核心

8、能力的公认一致的定义。从持有“资源观”的经济学家到近年发展出来的“能力观”（Competence-based View）的学者，先后对其提出了许多不同的概念和观点，以下是几种有代表性的说法：1 基于技术和创新观的核心能力界定拉德和哈默(Prahalad and Hamel)是从技术和创新角度研究核心能力理论的代表。他们在“企业核心能力”一文中从技术与产品创新的角度提出并研究了核心能力思想，认为企业核心能力的积累过程伴随在企业的核心产品/核心技术的发展过程中。产品/技术平台是需要通过长时期的学习和积累才能建立的，因此，核心能力是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长。作为组织的群体

9、性学习，这种学习过程涉及：企业中不同生产技巧的协调；企业不同技术的整合；组织中价值观的传递。通过学习和核心能力的积累，企业就可能尽早发现产品和市场机会，因而，企业的持续发展是与核心能力紧密联系的，企业必须不断提高其核心能力。另外基于技术和创新观的代表还有梅约和厄特巴克。他们认为企业核心能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力；认为核心能力在更大的程度上就是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。梅约和厄特巴克把企业核心能力分解为四个维度：产品技术能力，对用户需求理解能力，分销渠道能力，以及制造能力。他们还发现企业核心能力和市场绩效之间存在因果关系，并且企业所面临的市场竞争状况

10、对其因果关系产生影响。2 基于知识观的核心能力界定巴顿（Leonard-Barton）是基于知识观的核心能力理论的代表。他认为核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识系统。它包括四个维度：技巧和知识基、技术系统、管理系统、价值观系统，这四个维度之间存在较强的相互作用。巴顿还认为，核心能力构成了企业的竞争优势，它随时间积累而不易为其他企业所模仿。因此，企业为实现持续自主创新，必须以核心能力的持续积累为条件。麦肯锡咨询公司的凯文科因、斯蒂芬霍尔、帕特里夏克里福德在公司的核心竞争力是否只是一个幻影？一文中也提出，核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务

11、达到业界一流水平的能力。这一提法，强化了核心能力以知识的形式存在于企业各个方面的能力中的观点。 3 基于资源观的企业核心能力界定克里斯汀奥利佛(Christine Oliver)是资源观的核心能力理论的代表。资源观强调资源和能力对企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势的作用。基于这一观点，企业在获取和配置资源和能力的“异质性”决定了其获得高额经济回报率的可能。这些长期的、能获取高于正常利润回报的特性是企业在“有缺陷”和“不完全”的要素市场中获取并开发战略性资产的能力所决定的。因为企业在选择和积累资源上的决策是以在有限的信息、认识偏见等条件下最经济性的合理配置这些资源为特征的，所以，不同企业在

12、获取这些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的核心能力。基于这种观点，资源成为保证企业获取超额利润的最基本条件。从资源的类型看，构成核心能力的资源具有稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性、非替代性等特征，企业只有拥有了这种资源，才能在同行业中拥有独特的地位。基于资源观点，可以认为核心能力是企业获取并拥有这些特殊资源的独特的能力。4 基于组织和系统观的企业核心能力界定库姆斯（cooms）是基于组织和系统观的核心能力理论的代表。组织与系统观认为，核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机糅合，体现在这种组织

13、中的核心内涵是企业所专有的知识体系，正是企业的专有知识使核心能力表现的独一无二和难以模仿。核心能力建于企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织的全部职能，因而，核心能力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。库姆斯认为企业核心能力包括企业的技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力。因此，企业核心能力既具有技术特性，又具有组织特性，它包括企业的技术专长和有效配置这些专长的能力。5 基于平台观的企业核心能力界定Meyer and lehnerd是基于平台观的企业核心能力理论的代表。该观点把企业核心能力表示为用户洞察力、产品技术能力、制造工艺能力以及组织能

14、力。基于平台观的企业核心能力理论通过产品平台连接市场，强调市场，该观点的企业核心能力的四个模块中有两个与市场有关。但是该观点不够全面，对组织文化因素考虑较少。二、核心能力的特征尽管对于核心能力的界定有各种不同的说法，但它们无一例外的都认为核心能力是企业获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业的最重要的战略资产。归结起来，核心能力具有以下特性：有价值性：核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。难以模仿性：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原

15、因模糊，其他企业很难模仿。延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务，使企业得以扩展到相关的新的业务领域。动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。 第三节 核心能力识别的研究回顾一、核心能力的识别准则如何来判断什么是公司的核心能力，有如下四个准则：1、用户价值：核心

16、能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提供根本性利益的技能，才能称得上是核心能力。区分核心能力和非核心能力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。正是基于这种区别，我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。核心能力必须对用户所看重的价值起重要作用，但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心能力。用户所看到的是享有的好处，如显著的可靠性（汽车、摄像与录象机），形象的清晰度（摄像与录象机），使用的方便性（计算机）等等，而不是提供这些好处的技术细节。2、独特性：可合格地定为“核心”的能力，必须具有竞争上的“独

17、一无二”性，同竞争对手的产品/服务相比，具有“独特的”风格/效用，而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。例如，本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。在某些情况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业中尚未引起重视和发展，则可以把它定为“潜在”的核心能力，予以规划和开发。3、延展性：核心能力是通过未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心能力，经得起用户价值和特殊竞争力的考验，但是，如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从公

18、司的角度来看，该能力就够不上核心能力。例如，本田公司的发动机上的独特能力，使它能进入各种不同的产品市场。4、难以模仿和替代性：企业的核心能力是积累起来的，是许多不同单位和个人相互作用产生的，具有特殊性和不可交易性，因而竞争对手很难模仿。二、核心能力的识别方法关于如何识别核心能力，前人也从不同的角度提出了众多的方法：1、文字描述法：文字描述法的特点是有助于企业内外的沟通，关于核心能力有共同的声音和语言。 Prahalad and Hamel对一些企业的核心能力描述如下：NEC： VLSI和系统集成能力。Honda：发动机研制能力。Canon：精密机械、精密化学、微电子、电子成像等集成的精密仪器研

19、制能力。Sony：微型化能力。现在，我国一些企业在感受到“核心能力”的气息之后，也开始纷纷亮出自己的核心能力。例如：海尔总裁张瑞敏说：“海尔的核心竞争力是一种整合能力。这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是产品功能与用户需求的整合。”厦新在美国建立了数字视频技术联合实验室，直接掌握了数字视频的核心技术，这正是推出高技术数字视频产品的基础。珠海格力电器总经理朱江洪认为，珠海格力电器把模具设计、生产技术作为核心能力来培养，现在，整个模具的设计生产，已经形成一套独特能力。长虹集团副总经理、总工程师赵勇认为，在劳动力成本、核心技术、市场开拓方面的优势，正是长虹核心能力之所在。2、技能网络

20、法：核心能力是一组技能集合，可以用一个技能网络来表示核心能力。识别核心能力的方法是，先找出产品-技能相互关系，确定技能-产品相关矩阵和产品-技能相关矩阵，把这两个矩阵相乘，即得到技能-技能相关矩阵，从而得到技能成组图，得到公司的技能网，从而识别公司的核心能力。即：产品-技能相互关系 = 技能成组图 = 技能网 = 核心能力构建技能-产品相关矩阵和产品-技能相关矩阵。根据每项技能对每个产品或部件的贡献程度，可以构建技能-产品相关矩阵。再根据每个产品对各项技能的依赖程度，构建产品-技能相关矩阵。技能-技能相关矩阵：把技能-产品相关矩阵与产品-技能相关矩阵相乘，即得技能-技能相关矩阵。技能成组图：跟

21、据技能-技能相关矩阵，重新排列各项技能位置，根据它们之间联系的程度可以得技能成组图。核心能力技能网络：根据以上技能与技能之间的关系，可以得出核心能力技能网如图1.1 所示：建立公司的技能、产品数据库后，可以利用信息技术，使技能到核心能力的过程实现计算机化，使核心能力的管理实现可视化。这为公司信息网络的应用开辟了一个新领域。3、专利计量法 ：Pari Patel and Keith Pavitt是英国世界著名科研政策研究机构SPRU的学者，他们从技术能力视角，根据美国专利局1969-1990授予专利，对世界400多家最大企业进行了数量分析。经过对这些专利的数量分析，他们提出了一个二维分布图，如图

22、1.2所示。专利份额PS是企业每一个技术领域的专利数在这34个技术领域中所占份额，也就是说，它反映这些技术领域对企业的相对重要性，3%（约1/34）正好为平均水平。显在技术优势RTA，用企业在每个技术领域中所获专利份额，来除以企业在这34个技术领域获得的总专利数占这些技术领域专利总数的份额得到。设Xi为企业在某一技术领域获得专利数，Ci为某一技术领域所有专利数，则有：企业“独特”技术能力是那些RTA相对高，即第一象限（定义与描述能力核心）与第四象限（在相对小的技术领域有空隙优势）。而第二象限为企业背景能力，企业分配给这些领域相对较多的技术资源，但相对于竞争者并没有优势。在第三象限，为企业边缘能

23、力，企业既没有分配大量资源，相对其它企业也没有独特优势。例如，通过分析可以得到，有机化学与材料是五大产品类的核心能力：化学、制药、纺织、矿业、橡胶。第四节 以往研究成果评述尽管目前国内外学者对企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述，而且对于核心能力的阐述分析已经有了一定的分量，然而，研究人员对于企业核心能力的认识并不统一，尽管好象在企业核心能力理论应深入解决哪些问题方面已经取得了基本一致的意见，但是，在如何利用这一理论成功地解决现实问题方面分歧严重。而造成这一理论不成体系，处于一种支离破碎状态的原因，在于企业核心能力理论在内涵界定上不十分清楚。同其他理论如契约论相比，当契约理论家们谈论“契约

24、”、“激励”、“团队生产”、“剩余索取权”等问题时，他们都知道自己谈论的是什么东西，并知道在这一研究领域的其他学者同样在很大程度上也是以这些概念来分析说明问题的。相比而言，两个以企业能力为研究基础的学者最多只能在“能力”一词的精确涵义上达成共识，仅此而已。不同研究者从不同的观点研究核心能力，并提出了各自的论据论证及逻辑分析，这充分地说明了企业核心能力是一个内涵非常丰富的新观念、新思想，它附着在企业、组织的技术、资源、知识、文化、组织、管理等各个子系统中。由此可以认为，核心能力研究的发展，将从单一的子系统，转向不同子系统有机组合的整个企业组织系统。而且，不同角度的研究思想是相互渗透。这些不同流派

25、的观点不是对立的关系，而是相互印证的关系。正是由于不同观点的交叉，才使得核心能力的研究更快地走向完善。同时我们注意到，现有的研究都从不同的侧面对企业核心能力进行了阐释，它们都为人们了解企业核心能力提供了一个有益的视角，但它们也都存在一些不足之处，如以往的研究把企业内部除技术过程之外的过程均视为“黑箱”，而未从系统的角度来研究企业内技术过程和其他过程之间的相互作用和相互影响关系，这在一定程度上削弱了对企业核心能力的解释力；再如，包括普拉哈拉德和哈默在内的大多数企业核心能力研究都把注意力集中在技术维度上，他们都假定企业在技术过程上的优势必然会带来企业的市场竞争优势，但与此相违的不乏其例，研究表明，

26、尽管一些企业在技术上具有优势，但它却在市场竞争中不能获得与此相称的经济绩效，甚至在一些极端的情况下，企业被迫退出其具有较强技术优势的产业。 此外，这些不同流派的能力理论也只是把核心能力的概念置于经济理论中来研究，缺乏从实证的角度来论证企业的核心能力具体与哪些要素相关。国外诸多学者研究的对象多是世界五百强的企业，而目前中国的企业又是以中小型企业为主，很多企业并没有核心能力，但这些企业均有自身发展的企业能力，如何把这些企业基于自身能力的发展纳入到关于核心能力的研究中，对于核心能力理论在中国发扬光大意义重大，但是目前中外学者对这方面的研究做的比较少。第五节 本文的工作一、 研究思路本文研究的目的：建

27、立一个评价检测一个企业核心能力发展状况的模型。本文先通过研究国内外核心能力理论方面的文献，提出符合大、中、小企业核心能力界定模型假设，然后通过对模型进行理论论证以及实地调研论证、问卷调研论证来对模型进一步完善、修正。二、 研究内容无论从理论或实践上来说，核心能力都是一个系统性问题，它包含了企业的各个方面。为了更深入的对核心能力进行分析研究，本文主要针对核心能力理论中的专一问题核心能力内涵界定进行研究。理论和实践表明，核心能力内涵界定在核心能力理论研究中的作用重大，它是核心能力理论研究的前提条件。正是核心能力内涵界定的这种作用，本文将对如何更科学的对核心能力进行界定进行深入的研究。全文总共包含五

28、个部分。第一章是以往研究成果的回顾，主要从国内外对核心能力界定及识别研究的现状出发，分析了以往研究的缺陷，阐明了对核心能力进行界定的必要性。第二章是核心能力界定模型假设。该章在前人研究的基础上提出了核心能力界定的模型框架，并对该模型框架从理论上进行全方位的论证。第三章是核心能力界定模型的实例验证。在对万向集团访谈调研的基础上，根据核心能力界定模型对万向进行个案分析以验证模型，并根据验证结果对模型做修正。第四章是问卷调查分析，主要通过对回收的模型问卷结果进行相关分析、聚类分析，通过量化分析来验证模型的科学性，同时根据分析的结果对模型进行调整修正。第五章是总结和展望，对本论文的研究结果进行总结，探

29、讨本论文的不足之处及其原因，并对未来的研究方向进行讨论。三、研究难点首先，是研究人员对于企业核心能力的认识不一而带来的困难，为此需要在对核心能力界定的探讨过程中，对能力模型上的各个相关术语进行重新界定，以明确模型中各能力要素的含义。其次，国外诸多学者研究的对象多是世界五百强企业，而目前中国的企业多以中小型企业为主，很多企业还没有核心能力，如何把这些企业基于自身能力的发展纳入到关于核心能力的研究上，对目前许多企业意义重大，因此在研究过程中还要注意到如何通过界定模型来分析各个企业的能力状况，以有助于其核心能力的培育问题。再次，我们在进行调查问卷分析过程中都是采取量化的形式，但其实许多子项比如企业文

30、化这一类能力要素是很难量化的，这就给实证分析带来了一定的困难。四、研究方法在本文研究过程中，针对上述研究难点，先是通过文献阅读法对国内外学者在核心能力认识方面的研究进行归纳总结，在前人研究的基础上，提出新的核心能力界定模型框架。对模型框架的论证则主要采用理论论证与案例论证相结合的方法。理论论证是以核心能力公认的一些理论（比如核心能力的难以模仿性特征、有价值特征、独特性特征等等）结合管理学、营销学、经济学的一些理论来对模型进行系统的推理论证。案例论证主要采用访谈法和问卷法相结合的论证方法，访谈法是从纵向角度来阐述核心能力的一个发展过程，从核心能力的发展中来对企业的核心能力识别、界定进行实证；问卷

31、法是从横向的角度来论证企业能力要素与核心能力之间的关系。通过纵向横向两方面的论证来说明核心能力界定模型框架的科学性。五、本文创新点1.对国内外核心能力内涵界定进行系统的整合，提出了适合大、中、小企业核心能力界定和分析的理论框架。2.本文在理论框架构建上的特点：本文对核心能力内涵界定的模型框架从资源、知识、技术、管理、营销、生产、企业文化这七个一级维度来分析，在分析过程中把这七个一级维度又划分成若干个二级维度。本文对核心能力的研究，已经从单一的子系统，转向不同子系统有机组合的整个企业组织系统。本文对核心能力研究的角度也已经不是只从某一方面出发而是从全方面、多阶段的角度出发去看待核心能力，从而发展

32、了已有的理论。3.对今后研究的指导意义：造成核心能力理论不成体系，处于一种支离破碎状态的原因在于企业能力理论在内涵界定上并不十分清楚。本文就是想通过对前人研究的总结分析，提出一个能够包容各个能力理论学派主要观点的界定模型，为核心能力理论的进一步发展打下基础。4.本文所提出的核心能力界定模型，不仅能够用于界定核心能力，而且可用于分析一个企业能力的发展程度，并为其加快核心能力的培育指明方向，在理论上为核心能力在企业实践中的运用奠定了基础。第二章 核心能力界定模型框架及其解释第一节 核心能力模型框架一、模型框架根据对前人研究成果的分析总结，本文提出了如图2.1所示的核心能力等级图和如图2.2所示的企

33、业能力要素图。竞争优势可拓展性图2.1的核心能力等级图表明了企业能力在不同发展阶段的表现形式。根据前人对核心能力特性的表述，我们以企业竞争优势的可持续性和可拓展性作为划分企业能力等级的主要标准。从图2.1中可以看出，根据企业拥有的竞争优势可持续性和可拓展性程度不同，企业在发展过程中需经历基本能力、准亚核心能力、亚核心能力、准核心能力、核心能力这么几个阶段。图2.2的能力要素图主要反映了与企业能力发展相关的一些要素与企业能力发展不同阶段所表现出来的不同能力之间的一种内在整合关系。我们根据前人对构成核心能力的各种要素进行了总结，并按投入、过程、整体氛围三种状态进行归类。能力要素图中第一列中的能力要

34、素主要反映企业的投入要素，第二列中的能力要素则主要反映企业的经营活动过程，第三列中的企业文化要素则表明了企业各种活动内在的整合表现。二、能力要素图解释 1、能力要素的界定根据前人在核心能力界定时对构成核心能力的组成要素的描述，结合本文所指的要素具有相对竞争对手而言具有竞争优势的这一特性，我们将组成企业核心能力的各要素统一重新定义如下：（1）资源：是企业所拥有的或者经过努力可以获得、并且用于监测和反应市场机会或威胁的资产。资源包括各种形式的、可以获得、可以运用的资产，如人力资源、社会关系等。（2）知识：是人们对客观事物、事件认识的总和，包括系统化的科学知识和经验。企业内部一群人所共同拥有的知识就

35、是组织知识。能力模型中的知识包括个人知识和组织知识。（3）技术：是人们拥有的积累、创新知识和在实践中运用知识的能力。它应该包括技术研发能力、技术吸收能力、技术应用能力、技术变革能力。（4）管理：是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。它应该包括计划、组织、控制、领导这四个职能。（5）营销：是个人和集体通过创造并同别人交换产品和价值以获得其所需所欲之物的一种社会过程。（6）生产： 是企业把其拥有的原始资源转化为消费者所需要的产品或服务的过程。这一过程应该包括原材料的控制、计划管理、质量管理、故障处理、产品和工艺调整、物资资本的维护和修理等。（7）企业文化

36、：是企业的整体环境或个性表现，涉及到企业的所有方面。它包括企业员工所共有的观念、价值取向以及行为规范等外在表现形式、由管理作风和管理观念构成的管理氛围、由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围、书面和非书面形式的标准和程序。2、各能力要素的作用及其与企业核心能力特征之间的关系（1）资源：构成核心能力的资源具有持续性、专用性，企业在获取和配置这些资源的同时决定了其获得高额经济回报的可能性。所以，资源这个能力要素主要突出了核心能力有价值性和独特性。（2）知识：核心能力不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成，同时组织的知识并非个人所能完全掌握，可见知识要素主要突出了核心能力

37、综合性这个特征，同时也反映了核心能力的有价值性以及难以模仿性。（3）技术：企业核心能力的积累过程伴随在企业的核心产品/核心技术的发展过程中，技术要素表明了核心能力的有价值性和独特性。（4）管理：企业的核心能力是根植与企业的各个管理子系统中，企业的管理活动是企业核心能力发挥应有作用的必然过程，所以管理要素反映了企业核心能力系统性的特征。（5）营销：企业的营销活动是企业核心能力价值实现的手段，基于企业核心能力的各种营销活动外在地显示了企业核心能力的延展性特征。（6）生产：企业的生产过程是把企业的核心能力内涵于产品的过程，该能力要素充分说明了核心能力的有价值性。（7）企业文化：企业文化是企业的方方面

38、面长期积累的一种内在的沉淀。企业的核心能力与企业文化又是息息相关，因而企业文化的独特性和难以模仿性也内在的反映了企业核心能力的独特性和难以模仿性。3、七种能力要素确定的根据（1）企业核心能力构成要素首先要突出核心能力公认的特征。从上面的分析可以知道，能力要素模型图中所列的七种能力要素能从各方面综合的表现出核心能力的有价值性、独特性、难以模仿性、延伸性、综合性这些特征。（2）核心能力理论提出的前提是该理论认为企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深层次的物质一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果，因而能力要素也

39、应该是从企业内部层次提取的物质，资源、知识、技术反映了企业的投入，管理、营销、生产反映了企业的活动过程，企业文化则反映了企业的个性和综合氛围。这三个层面的组合能够完整的揭示核心能力的本质。（3）每一个企业之所以能生存，是因为他们都具备了一定的能力，而核心能力则是由企业能力发展而来，不同企业的核心能力不同主要在于其组成要素强弱的不同。因此，从核心能力的识别来看，核心能力的识别实质上就是在一个企业中七种能力要素如何组合的识别。比如：海尔总裁张瑞敏说：“海尔的核心竞争力是一种整合能力。这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是产品功能与用户需求的整合。”这里面的企业机制与市场机制的整合也就

40、是能力要素中的管理要素与营销要素的整合，产品功能与用户需求的整合也就是技术要素、生产要素与营销要素的整合，因此张瑞敏所说的海尔“核心能力”其实质是在组合海尔的资源、知识和企业文化基础上，海尔的技术、管理、营销与生产强强整合而成的一种核心能力。（4）这七种能力要素是核心能力表现的第一维度，这七种能力要素还可以继续划分下去，形成第二维度的能力要素。例如，资源要素可以划分成人力资源、物质资源这两个维度；知识要素可以划分成个人知识和组织知识这两个维度；技术要素可以划分成技术研发能力、技术吸收能力、技术应用能力、技术变革能力这四个子维度；管理要素可以划分成计划、组织、控制、领导这四个子维度；营销要素可以

41、划分成市场细分、产品定位、价格定位、销售渠道、促销渠道、销售服务六个子维度；生产要素可以划分成原材料的控制、计划管理、质量管理、故障处理、产品和工艺调整、物资资本的维护和修理这六个子维度。因此，象市场洞察力、服务这些与核心能力相关的综合因素都可以归到这七种能力要素的二维甚至三维子维度中。（5）在非制造型企业中，生产能力要素可以替换成运作或服务要素。三、企业不同等级能力的界定（1）基本能力：从核心能力等级模型看，企业的基本能力是企业在能力要素图中具备一个输入要素或活动要素或两个非企业文化要素的强强整合合，在本行业中具有短期的竞争优势可持续性以及本地范围内的竞争优势可拓展性的一种企业发展初期阶段的

42、能力。比如（技术 营销）的整合就是其中的一种基本能力，技术咨询服务企业就是以这样一种能力维持生存的。（2）准亚核心能力：从模型看，企业的准亚核心能力是企业在能力要素图中具备三个非企业文化要素的强强整合，在本行业中具有中期的竞争优势可持续性以及本地范围内的竞争优势可拓展性，或者是在本行业中具有短期的竞争优势可持续性以及全国范围内的竞争优势可拓展性的一种能力。比如（资源 管理 营销）的整合能力就是其中一种准亚核心能力，能够以连锁经营方式扩张的企业一般都具有这样的能力。（3）亚核心能力：从模型看，企业的亚核心能力是企业在能力要素图中具备四个要素的强强整合，在本行业中具有中期的竞争优势可持续性以及全国

43、范围内的竞争优势可拓展性，或者在本行业中具有长期的竞争优势可持续性以及本地范围内的竞争优势可拓展性，或者在本行业中具有短期的竞争优势可持续性以及全球范围内的竞争优势可拓展性的一种能力。比如（资源 知识 管理 营销）的整合就是其中的一种亚核心能力，能够以特许方式组织连锁经营的企业一般拥有这样的亚核心能力。（4）准核心能力：从模型看，企业的准核心能力是企业在能力要素图中具备五个或者六个能力要素的强强整合，在本行业中具有中期的竞争优势可持续性以及全球范围内的竞争优势可拓展性，或者在本行业中具有长期的竞争优势可持续性以及全国范围内的竞争优势可拓展性的一种能力。比如（资源 知识 技术 营销 企业文化）的

44、整合就是其中的一种准核心能力，海尔在白色家电领域所拥有的就是这样一种准核心能力。（5）核心能力：从模型看，企业的核心能力是企业在能力要素中具备所有的能力要素的强强整合，在本行业中具有长期的竞争优势可持续性以及全球范围内的竞争优势可拓展性的一种能力。它应该是能力要素图中（资源 知识 技术 营销 管理 生产 企业文化）的整合，所有具有核心能力的企业都拥有这样的一种能力结构。第二节 根据模型对以往核心能力界定的解释一、 对基于技术创新观的核心能力的解释基于技术创新观的核心能力理论认为，核心能力是公司特有的一组技能和技术的集合体。借助于它，企业或经营单位具备了比其竞争对手更能满足消费者需求的技能。它在

45、满足现有消费者的同时，发展一系列的核心产品或核心服务。企业的核心能力在更大程度上就是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。在此基础上可以把核心能力分解为四个维度：产品技术能力、对用户需求理解能力、分销渠道能力、以及制造能力。这四个维度的能力在能力要素图中可归属于技术要素、营销要素和生产要素。同时技术和创新观认为产品/技术平台是需要通过长时期的学习和积累才能形成，这就必然涉及到能力要素图中的知识要素。所以在能力要素模型图看来，基于技术和创新观的核心能力就是能力要素图中的（技术 知识 营销 生产）这四个能力要素的整合，基于技术创新观的核心能力要素组成和也就是落于能力等级模型图中的亚核心能力区

46、域，企业具备这种能力组合，也就具备了在本行业中一定时期的竞争优势可持续性以及全国范围内的竞争优势可拓展性，或者在本行业中具有长期的竞争优势可持续性以及本地范围内的竞争优势可拓展性，或者在本行业中具有短期的竞争优势可持续性以及全球范围内的竞争优势可拓展性。二、 对基于知识观的核心能力的解释基于知识观的核心能力理论认为，核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识系统，或者是某一组织内部一系列互补技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。它包括四个维度：技巧和知识基、技术系统、管理系统、价值观系统，在能力要素图中，这四个维度属于技术要素、知识要素、管理要素和企业文化

47、要素。基于知识观的核心能力也就是能力要素图中的这四个能力要素的整合结果，在能力等级模型图中落于亚核心能力区域，企业具备了这种能力组合，也就具备了在本行业中一定时期的竞争优势可持续性以及全国范围内的竞争优势可拓展性，或者在本行业中具有长期的竞争优势可持续性以及本地范围内的竞争优势可拓展性，或者在本行业中具有短期的竞争优势可持续性以及全球范围内的竞争优势可拓展性。同时由于企业文化要素内在的影响，企业在本行业中已经具备了独特的、其他企业难以模仿的能力特征。三、 对基于资源观的核心能力的解释基于资源观的核心能力理论认为核心能力是企业拥有特殊资源的能力。这种资源具有稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不

48、可模仿性、无形性以及非替代性等特征，企业一旦拥有这样的资源即可建立有效的进入障碍，阻止新竞争者的侵入，同时可以降低企业的产品成本，从而获得竞争优势。特别是企业通过对其拥有的资源进行有效的配置，可以尽快的实现新产品和新工艺的创新并提高创新质量，从而提高企业适应环境变化的能力。这种特殊资源的界定其实包括了能力要素图中的资源、知识以及技术三个能力要素。从能力要素图中可以很清楚的认识到基于资源观的核心能力就是能力要素图中资源要素、知识要素、技术要素和生产要素整合的结果，在能力等级模型图中位于亚核心能力区域，企业具备了这样的能力组合，也就具备了在本行业中具有中期的竞争优势可持续性以及全国范围内的竞争优势

49、可拓展性，或者在本行业中具有长期的竞争优势可持续性以及本地范围内的竞争优势可拓展性，或者在本行业中具有短期的竞争优势可持续性以及全球范围内的竞争优势可拓展性。四、 对基于组织和系统观的企业核心能力的解释基于组织和系统观的企业核心能力理论认为，核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础上的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机糅合。同时基于组织和系统观的核心能力观认为企业核心能力根植于企业操作的子系统中，而且还融于企业的文化子系统中。根据该定义可以认为，核心能力包括四个维度：技术、管理过程、群体学习的组合；技术能力、组织能力的组合；洞察力、前线执行能力的组合；企业文化。反映到能力要素

50、图中，可以知道基于组织和系统观的企业核心能力就是（知识 技术 管理 生产 营销 企业文化）的整合，在能力等级模型图中位于准核心能力区域附近。企业具备这样的能力组合，也就具备了在本行业中具有中期的竞争优势可持续性以及全球范围内的竞争优势可拓展性，或者在本行业中具有长期的竞争优势可持续性以及全国范围内的竞争优势可拓展性。五、 对基于平台观的企业核心能力的解释基于平台观的企业核心能力理论认为，企业的核心能力就是企业对用户的洞察力、产品技术能力、制造工艺能力以及组织能力。该观点把企业核心能力分解为四个维度：用户洞察力、产品技术能力、制造能力、组织能力。反映到能力要素图中，可以知道基于平台观的企业核心能

51、力就是（技术 管理 营销 生产）这四个能力要素整合的结果，在能力等级模型图中位于亚核心能力区域附近。企业具备了这样的能力，也就具备了在本行业中具有中期的竞争优势可持续性以及全国范围内的竞争优势可拓展性，或者在本行业中具有长期的竞争优势可持续性以及本地范围内的竞争优势可拓展性，或者在本行业中具有短期的竞争优势可持续性以及全球范围内的竞争优势可拓展性。第三节 根据模型对以往核心能力界定的评价通过模型对以往各种核心能力界定观点的解释，我们可以得出以下这些结论：1、以往各种核心能力界定观点其实是通过不同的角度对核心能力发展过程中不同阶段能力组合情况的界定。从能力等级模型图中我们可以知道，企业要发展到核

52、心能力阶段必须经历基本能力阶段准亚核心能力阶段亚核心能力阶段准核心能力阶段核心能力阶段。而企业能力的进化过程实质上也就是对企业所具备的能力要素进行整合的过程，企业在发展的某一阶段由于所具备的能力要素不足或是对所具备的能力要素的整合能力不足，导致企业的能力也只能暂时停留于某一阶段。基于技术和创新观的核心能力理论对企业能力的研究主要集中于（技术 知识 营销 生产）这四个能力要素的整合上，但忽略了能力要素图中的其他一些能力要素，比如该观点忽略了企业文化对企业核心能力形成的作用，使其对核心能力界定的分解性比较差，层次性不强，在模型中实际上它还停留于亚核心能力阶段。基于知识观的核心能力理论对企业能力的研

53、究重点集中于知识这个能力要素，在知识这个能力要素的基础上又进一步延伸出了管理、技术、企业文化这三个能力要素，以知识为核心附带整合了管理、技术、企业文化，对于资源、营销、生产这些能力要素考虑较少，在模型中可发现实际上它表达是一种准亚核心能力。基于资源观的核心能力理论对于核心能力界定的重点集中在资源这个能力要素中，在对资源的界定中包括了技术、知识这两个能力要素图中涉及到的要素，而且在把资源转化为产品的过程中同时考虑了生产这个因素，但对能力要素图中的其他能力要素没做考虑，所以在能力等级模型图中，它表达的实际上只是一种亚核心能力。基于组织和系统观的企业核心能力理论涉及的能力要素相对较多，强调能力的组合

54、，分解清晰，具有一定的可操作性，但对于资源这个能力要素稍欠考虑，在模型中，它表达的是一种准核心能力。基于平台观的企业核心能力理论考虑了技术、管理、营销、生产这四个能力要素，通过产品平台连接市场，但该界定对企业文化因素考虑较少，在能力等级模型图中看，它表述的是一种亚核心能力。综上所述，以往不同的核心能力理论，尽管用的是“核心能力”同一个概念，实际上表述的是核心能力发展过程中的某一种准、亚核心能力状态。2、企业通过对目前所具备的能力进行规划，可以逐步发展进化到核心能力阶段。以往研究虽然只是对企业能力发展过程中的某一阶段能力状态的研究，但通过对企业某一阶段的能力状态的研究规划，可以得出企业发展到能力

55、最高阶段核心能力阶段的发展途径。基于技术和创新观的核心能力、基于知识观的企业核心能力、基于平台观的核心能力已及基于资源观的核心能力在能力模型中处于亚核心能力阶段，企业要达到核心能力区域必须在原来能力要素整合的基础上，根据能力要素图，找出企业目前尚未加以整合的能力要素，并逐步对这些能力要素进行整合，完成从亚核心能力准核心能力核心能力的转变。基于组织和系统观的企业核心能力在能力模型图中已经处于准核心能力阶段，企业只需要在对资源这个能力要素进行整合规划，便能具备核心能力。第四节 根据模型对核心能力的界定从模型图中可以看到，核心能力是企业能力发展到最高阶段的产物，它是以其他非核心能力（包括基本能力、准

56、亚核心能力、亚核心能力、准核心能力）为基础通过对必要的能力要素整合才得到的一种新的能力组合状态，它实质上是一种整合能力。除了独特性、增值性、延伸性、动态性、综合性、不可模仿性之外，它还应该有下列这些特征：1. 核心能力能极大地增加对顾客的使用价值一项核心能力必须能使顾客看到它所具有的很大的使用价值。核心能力所内含的技能和技术能给顾客带来很显著的效益与效果。同时核心能力所内含的营销要能给顾客极大的便利和服务。2. 与竞争对手具有极大差异，明显优异于竞争对手的产品/服务一项可合格地定位“核心”的能力，必须具有竞争上的“独一无二”性，同竞争对手的产品/服务相同，但具有“独特的”风格/效用，而不是在产

57、业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的，而且一般该独特性是需要很多年才能形成的。3. 它是公司利润的源泉，是通向新市场的阶梯成为一项核心能力，从公司角度来看应具备进入新市场的能力，并且能够成为公司长期的利润源泉。4.外在表现形式的多样性核心能力是所有能力要素整合才得到的一种能力，由于企业在对这些能力要素进行整合过程中的定位不同、整合方式、整合侧重点不同，而且企业在能力发展过程中一般又是以低一层次的能力为基础的，因此各个企业整合的结构会有明显的不同。有的企业会以技术为核心，然后对其他各个能力要素进行整合；有的企业会以营销为核心，然后对其他各个能力要素进行整合；有的企业会

58、以技术和营销为核心，然后对其他各个能力要素进行整合。这样，核心能力在现实中的表现形式是多种多样的，比如Prahalad and Hamel描述本田公司的核心能力是发动机研制能力，这种描述主要是突出了本田公司在发动机研制方面的技术，而按照本文对核心能力的界定，本田公司的核心能力应该是以发动机研制技术为核心，整合了（资源 知识 管理 营销 生产 企业文化）的一种综合能力，该核心能力在整合架构上是把发动机研制技术作为强整合要素，营销、生产、管理作为次强整合要素，资源、知识、企业文化作为基础整合要素。同样Prahalad and Hamel描述NEC公司的核心能力是系统集成方面的技术，按照本文对核心能

59、力的界定，NEC公司的核心能力应该是以系统集成技术为核心，整合了（资源 知识 管理 营销 生产 企业文化）的一种综合能力，但NEC公司在具体整合架构上与本田又是不一样的，生产不会是该公司次强的整合要素，而知识有可能上升为次强的整合要素，同时我们还可以看到同样是营销要素但本田公司和NEC公司在二维子要素上的构成也是不一样的。可见虽然核心能力的组成要素只有七种，但由于整合架构的不同，二维甚至三维子要素的构成不同，导致现实社会中各个公司的核心能力是多种多样的。第三章 实例验证：万向集团核心能力的发展界定及其识别本章试图通过对万向集团的访谈以及相关资料的收集，了解万向集团的发展历程和战略变革，运用前述

60、的核心能力界定模型对万向集团在发展的各个阶段的企业能力状态进行分析，同时探讨万向各阶段所具备的企业不同能力与企业能力要素之间的关系，并在对万向集团能力分析的基础上识别出万向各个阶段所具备的能力，以此验证本文所提出的核心能力界定模型的合理性和可操作性。第一节 万向集团的发展历程1969年，创始人鲁冠球历尽艰辛，挂出了宁围公社农机厂的招牌，万向集团这条航船从此启锚远航，走上了艰难的创业之路。根据访谈，万向集团的发展历程大致分为三个阶段：一、工场作坊式生产的初创阶段（1969年至1979年）创办之初，按鲁冠球的说法，只是一家“小铁匠铺”， 一无足够的资金，二无人才，三无管理经验。由于当时乡镇企业不能

61、进入计划经济体系，必须自找活路才能生存，有限的生产设备（国有企业淘汰旧设备）和生产手段很快就让万向感到了生存的压力。在这种情况下，为了求得生存，万向通过请师傅、用“土”方法制造设备，掌握了一些简单的实用技术。企业的生存之道是，社会需要什么产品，就创造条件上什么产品，采用的是“船小好调头”的多角经营方式。二、生产专业化的成长阶段（1980年至1989年）八十年代，万向抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的战略方针，以专业化为基础扩大企业规模，把技术进步效益与员工的利益紧紧挂钩，依靠技术进步，走专业化生产的发展道路。为了提高员工的质量意识，1980年，万向把价

62、值43万元不符合标准的万向节，送往废品收购站。全厂员工半年没发奖金，但质量意识由此深深地烙在了员工心中。从3万套万向节报废入手，万向开始了全面企业整顿。“先生产后生活”，规定每年税后利润的80%必须用于技术投入，改十五年折旧为七年折旧，集中资金进行技术改造；“先质量后产量”，万向建立了产品检测中心，对产品进行严格检查；“先上学后上班”，万向办起了职工业余学校，让职工学文化，学技术；“先制度后制造”，万向制订了严格的管理制度，推行全面质量管理，把责任落实到每个部门，每道工序。1980年底，万向在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之

63、一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。在此基础上，万向以科技进步和科学管理为手段，走专业化生产、系列化产品道路，逐步形成了规模经济与规模效益，将生产与销售成本控制在最低水平。1980年到1989年期间，钢材提价1.3倍，煤提价5倍，万向的产品价格基本不变，职工年收入增加了6倍，经济效益年均增长40%以上。凭借高质量、低成本，万向成了国内的行业老大。三、管理规范化、经营国际化的飞跃阶段（1990年至1999年）进入九十年代，万向提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针，调整产业、产品结构调整，调整市场结构，调整人员结构，调整资本结构，调整

64、组织结构，谋求跨行业、跨国界发展。1990年，经浙江省人民政府批准，万向集团正式成立。94年，万向创建了集团董事局，对下属各企业进行了公司制改造，让下属企业成为拥有独立法人地位、直接面向市场的竞争主体。董事局为最高决策机构，负责重大决策，搞好资本经营。集团对下属企业行使发展、控制、组织三大职能。在此组织管理结构格局下，形成了“外大内小”的特色，避免了大企业容易出现的应变迟钝的“恐龙症”，达到了缩小管理幅度，增强对外开拓能力的目的。依托万向节形成的优势，万向以“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”为指导思想，对汽车零部件产品进行了系列化开发，先后开发了轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承

65、、轿车减震器等产品系列。1994年，万向钱潮股票在深圳上市交易。1996年开始，集团进行资产重组，钱潮公司收购机械公司、特轴公司、汽轴公司、传动轴公司等7家汽车零部件企业60%的股权，以较低的投入，以最快的速度获得了多家年销售亿元，利润千万元稳定的成长性公司，短时间内形成了巨大的生产能力，迈入高速成长期。在发展零部件主业的同时，九十年代万向调整产业结构，以资本运营为主要手段，积极培育新的产业。形成了以万向钱潮股份有限公司为代表的汽车零部件系统供应，以万向美国公司为龙头的海外营销，以上海万向投资有限公司为核心的流通贸易，以万向集团公司为主体的实业、股权、不动产和投资银行业务等四块产业。第二节 根据模型对万向企业能力发展过程的评述一、根据模型对万向初创阶段的能力状况解释万向初创时期，一无足够的资金，二无人才，三无管理经验，更谈不上有明确的企业文化了，但是万向抓住了简单的一条营销法则，那就是社会上