细谈销售过程的Q管理

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1、先前， 笔者曾撰文 销售过程的 2Q 管理 提出了销售过程的两个关键因素： 数量 ( quantity ) 与质量( quality )，目的是希望复杂的销售业务管理变得简单起来，希望由结果导向的销售管理转向过程导向管理。而把握住这两个要素， 就能使得销售的结果成为自然。 其后，本文得到了众多销售管理者的积极反应。其中也有部分同仁表示， 2Q 提得好，但是在落实上还存在着困惑和疑问。确实，管理的关键就在于落实，如果只是提概念性的东西， 不仅不会使管理变得简单有效，反而更加复杂化。那么， 2Q 如何做得更实更有效，笔者在近两年的企业咨询案例以及与许多销售管理者关于该话题的应用探讨中， 获得些许新

2、知， 愿与大家分享。重申一下， 无论是销售管理者还是销售人员， 我们的目标是通过2Q 的有效管理使得月底的业绩自然实现。 不需要再只为“结果”愁而耗力。 因为过程决定结果， 过程才应是我们的发力之处。 那么， 所谓 2Q ： 数量与质量， 就成了过程管理的两个核心因素， 数量 ( quantity )就是确保每天接待或拜访客户的数量要求；质量( quality )就是保证数量的有效性和推进性。今天我们所交流的内容就是将数量与质量进行分解细谈， 以使得在应用中更易落实和推进。先来谈谈数量( quantity )，就是无论质量有多“高”都要坚持的数量标准，否则寻找“高质客户”不是成功的法则，也许会

3、成为“低标准”工作的借口，甚至是失败的导火索。或是“挑三拣四”而无法专注， 难以下沉，久之滋生浮躁；或是“一叶障目”，只是盯住些许“高质客户”， 而忘乎“数量”要求， 一旦少数“高质客户”出现“意外”， 结果是可想而知， 而这种“意外”在销售工作中其实算是常事， 当然“视野越窄”也就越容易出“意外”；也或者“乐极而生悲”，因为客户给了个承诺、 收到一个客户的款项等等，得了些小成就就兴奋的停止工作而失去完成整个计划的机会。 这些都不是职业销售队伍该出现的。数量（ quantity ）的管理，具体来讲包含两个量，一是开源量（或叫开发量），二是跟进量（或叫过程量）。这两个数据需要我们在每天或每个销售

4、阶段给予关注和追踪。所谓“开源量” （开发量） 就是每天或每阶段必须保证的接待或拜访的客户数量。 关注它的意义在于， 一是销售源的保障， 即新准客户或经营客户的来源保证， 使得销售力久持远；其次是可以实现销售的平均法则，让我们当下就能发现更为高质的准客户资源，选择面广、备用客户资源更多些。多些资源，我们的空间就更大些。 所以，我们的工作必须保证这一数据的充盈和延续性， 既成现在又达将来。 每天或每阶段必须对这个数据进行记录和追踪。 有了这个开源的意识， 很多销售伙伴还会运用起像信函、广告、 多发些名片，多参加些聚会沙龙等等诸多方式去尽量扩大销售客源。 有了这个开源的意识， 我们的销售人员在销售

5、中会显得从容而自信。所谓“跟进量” （或叫过程量） ， 就是在上一个数据的基础上每天或每阶段的推进工作的检查和控制。 在前开发的客户数据中， 掌握目前有多少客户“进阶”了， 清楚地知道我们现在有多少在培养经营的客户。这里可根据自己行业的销售流程阶段给予命名管理，比如可以以提交方案为命名， 盘点好手上目前有多少已提交方案客户； 或者更前些， 以填写客户需求表（或登记或下单）为命名，盘点好手上目前有多少可以跟踪经营的客户；也可以就以促成阶段为命名， 盘点好手上目前有多少可以促成的客户。 跟进量是一个方向性的和进度的引导和管理。 同时， 通过与“开源量”比例分析， 也是一个对市场或者团队能力测评和把

6、握的有力数据。那么两个量化数据的关系是什么呢？如果一直关注前面的开源量， 就会使得销售行为停留在面上， 通常大家看到的工作量很大， 销售人员很敬业很辛苦， 却没有结果那就是“跟进量”关注不够。 这个道理很浅显， 职业的销售管理人都会用到“销售漏斗图”， 对销售过程进行管控，但是在很多公司销售部用的是“销售漏斗图”，仔细看看却是个“销售葫芦图”。 什么叫“销售葫芦图”？就是像葫芦一样， 中间有个但是因为没细颈， 如同销售过程的薄弱环节， 它尽管客户开发量或者接待量还是比较大的，有关注和扩大“跟进量”，也许产品性能好、 市场好，也许销售促成技术还是不错的， 可惜都被“细颈”卡住， 意向客户无法到达

7、下一步。 这个环节不解决可要命， 投入了大量的人力物力和时间，都被卡在这里了， 而不能产生成绩。 仔细研究一下你的销售这两个数据， 看看是否能形成真正的“销售漏斗图”。所以，无论是哪一天或在某个阶段，在你的“帐簿”上，都要清楚地记载这两个数据，开源量(或叫开发量)和跟进量(或叫过程量)，并不断地关注他们的变化，并进行调适。当然如果再加上结局性的数据， 那就是三个数据， 它们就组成了一个完整的销售数据组。 不过在结局性数据之前，我们应该来谈论销售过程管理的另一个要素了，那就是质量( quality )。质量( quality )的管理，细分一下也同样包含着两个质，一是我们的质，一个是客户的质，

8、这两个质都需要我们去关注， 切不可片面关注哪一方。 否则就很难得到提升或解决销售过程的问题。所谓“我们的质”就是我们自己销售人员的销售技巧、 专业性职业化的水平等， 比如我们给客户的印象、我们的谈话技巧、我们的引导技术、我们的同理心运用。同样一个客户，不同的企业和不同的销售人员， 会出现两个截然不同的场面， 前一个是“我们这里绝对没有这个需要， 你可以离开了”，而随后又会出现的场面是“你来得正好， 我们需要谈谈”。而我们听到反映比较多的是“那个客户太没素质了！ ”“那个客户根本就没有需求！ ”； 却极少听见销售人员说“我认为他是有需求的， 我自己还需要再提升！ ”“我得换个策略， 把它的需求经

9、营出来！ ”。 这其中主要的原因就是我们很少关注“我们的质”。 所以我们需要不断提升我们的品质和技巧以及行销策略， 以获得更广的资源和平台， 适应更快速和更新的客户； 需要制定自我训练和培育计划， 多给自己些空间， 毕竟有“老兵老油条”的潜规则和“唯一不变就是变”的客观规律存在，所以我们不得不学会关注“我们的质”。所谓“客户的质”当然也就是要关注客户方的质量了。 其实不用避讳， 当一提到客户的质， 多数销售人员都会想到“比较有需求的客户”“可以成交的客户”， 认为这些才是“有质量的客户”！ 事实上也没有错，有需求才应该是客户， 但是我们只关注了片面的一点，那 就是“显性需求”， 而需求还包含着

10、“隐性需求”。 所以我们关注的“有质客户”应是定位的问题，就是会存在需求的（包括隐性和显性）客户。那么，这里的定位包含两个内容，一是企业本身产品 （服务） 的客户定位， 必须清晰地让销售伙伴理解， 那才是他们所要的客户，不要随意越出范围或无理挑剔。市场上的“显性需求”客户比例不超过10% ，还有 90% 的需求客户是“隐性”的， 我们可不能“只盯几木而放弃整片森林”。 否则就会觉得市场很小客户很少，因为多数的客户还是靠我们经营出来的，这才是真正的销售工作。那么那10%的客户我们是否都能搞定？那90% 的客户我们是否也都能搞定呢？答案是否定的，为什么？这就是我们要关注的第二个定位， 就是每个销售

11、人本身的定位。 作为每个销售人员因为性格、 阅历等诸多因素而形成不同的销售风格， 而这些风格会有一定的适应群体， 反之也有些不适应的客户群体， 他们的选择应该是尽量不要触动“雷区” （不适应的客户群体）， 而是把力量尽量投入“高效区” （适应的客户群体） ， 再尽量争取“有效区” （中性客户群体） 。那么两个定位的锁定客户， 就是我们所谈的“客户的质”。 而它们的关系也很易见， 很多的销售人员只关注产品（服务）的定位，只关注产品（服务）有没有市场、有多大市场，却没有考虑过“自己的质”有多大市场， 忽略了自己的本身也有“定位”， 就会出现低效能的销售行为。如果销售人员认为自己还行，而忘记了企业产

12、品（服务）的客户定位，那就会出现“客情”搞得都不错，就是很难有高的业绩产生。若借“三圈理论”一用，那么， 产品（服务）的客户定位这个圈，销售人的客户定位一个圈， 还有客户需求时间限一个圈， 三个圈的重叠区才是我们现在所能成交的客户。所以在将要拜访的客户名单中， 需要关注定位把握的如何； 在每次客户拜访中， 要关注当次的沟通目标是否达到， 相对销售流程是否进步阶了？速度如何， 为什么？这些就是我们对质量的检查， 如果出现了“否”， 那就会影响结果。所以质量的管理，就是对我们销售行为的有效性进行把握。 所谓“力使在关键处， 钱花在刀刃上”， 就是要我们不要“搞错了对 象”或是“用错了策略”。以上便是今天所细谈的 2Q ：数量( quantity )与质量( quality )，它们的管理构成了销售过程的管理， 它们的保证也就使得销售结果有了保证。 而两者的合力是积的关系， 而非和的关系， 所以两者必须保证协调性，不得偏颇。 当在项目的开始阶段，销售人员可能很有力气冲击数量，但若“定位不好，质量不高”就会收效甚微，大家就保护不住自己的信心，乃至心灰意冷； 当我们以为很熟悉业务， 对客户的质比较有把握的时候， 而忽视数量的要求，虽有业绩但却波动不定， 也同样影响作业心态，对销售工作感到没底、 感到郁闷。 所以只有把两者协调管理好，我们的团队业绩才能真正地实现先稳后升，乃至倍数超越。