证券公司人力资源部工作总结

《证券公司人力资源部工作总结》由会员分享，可在线阅读，更多相关《证券公司人力资源部工作总结（17页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、证券公司人力资源部工作总结篇一：2014年人力资源部工作总结 2014年中航工业精密所人力资源工作专项报告 2014年对于人力资源部来说是极具挑战的一年，随着精密所在经营规模和组织规模上的蓬勃发展，对人力资源体系无论是从策略思考。系统改造，到推动改革力度，执行力，应变能力提出更高的要求。 2014年是人力资源部在管理基础薄弱的现状下快速成长的一年，人力资源管理体系化及制度化建设工作全面展开，并着重在招聘管理，培训管理，绩效管理等三方面进行了大量实质性的工作，基础性、事务性工作也逐步推进（如考勤管理、档案信息整理、），为2015年人力资源工作各模块的纵向深入提供了实施基础，但与此同时，也暴露出诸

2、多不足。现就人力资源部2014年主要工作总结汇报如下： 2014年，人力资源部在各级领导的关心支持和细心指导下，尽其所能，结合精密所工作的实际情况,以工作创新,制度创新和机制创新为理念,夯实工作基础,注重工作实效,切实有效地推进各项工作,不断提升部门工作的整体水平各方面，圆满完成了年初制定的工作计划，归纳为“有序发展”四个字。 一、2014年工作总结 （一）全年工作概述 存在问题 （二）分项总结 1、招聘工作 （1）高校毕业生引进 2014年，精密所人力资源部积极推行校园专场招聘、校园宣讲，结合精密所人才需求和人才队伍特点，重点在航空航天对口高校开展招聘会，宣传精密所的优势、特色，提升精密所在

3、学校的影响力，提高985、211等高校学生招聘比例，提升高潜力优秀拔尖学生招聘比例。2014年，接收高校毕业生21人（其中硕士生14人、本科生7人），其中985、211学校毕业生15人，占总接收人数的71%，毕业生来自北航、北理工、西工大、哈工大、南航等国家重点院校和国防科工委所属院校，专业对口，成绩优良，为精密所科研生产注入了新的活力。 近年来，人力资源部通过制定科学的招聘计划和详细的招聘方案，逐步完善招聘工作流程，使招聘工作在现有的基础上，更加规范、有效。航空重点院校优秀毕业生的接收人数逐年上升，引进毕业生的专业结构和院校分布更趋合理。 （2）高层次人才培养及引进 2、培训工作 员工的综合

4、素质及专业技术水平直接关系着企业的效益与核心竞争力，因此，培训工作一直是人力资源部乃至全所的重中之重。 2014年共组织所级培训67次，其中所内培训15次，外出培训52次。培训总人数591人次。截止到三季度，各部门组织部门级培训124次，共1712人次。 相较去年，今年的培训更侧重于所外培训，内外训的比例为1:3.5。其中外派培训增加了对技术人员的外派培训，中层干部：一般管理：专业技术人员=28:29:31，其中中干和一般管理人员的培训主要是上级机关要求的强制性培训。 每年入所的新员工作为精密所的新生力量，人力资源部都会重点并有针对性的对他们进行入所培训。从所内概况介绍到技术水平训练，人力资源

5、部打造一系列配套课程，使新员工迅速在精密所找到自己的位置。 在加大培训力度的同时，人力资源部逐步健全培训机制，为员工创造和培育良好的学习氛围，促进学习型组织的建立。 一是规范培训的记录方式。2014年年初人力资源部制定了统一的培训记录、汇总表格模板，规范每一次培训的人数、类型、参训人员情况等，使培训信息全面有序，使每一次培训都能落实到人。同时将所里的年度培训重点传达给各部门的兼职培训员，落实培训效果，。 二是加强对二级培训的管理。2014年，人力资源部每季度都会对各部门的二级培训执行情况进行检查，主要针对二级培训的数量、培训的范围、计划的执行情况以及培训的内容是否包括规定的课程等。通过对各部门

6、阶段性的检查，实时跟踪培训效果，有助于中发现有些单位整个季度没有进行过二级培训，有些部门的培训归档不详细等。 作为航空技术研究院所，精密所以培养专业技术人员素质能力为核心，搭建培养平台。在所内导师队伍不足的情况下，积极利用各方资源，以设立“专家讲台”的形式，聘请所内外专家来所授课。 一是通过聘请所外高校老师来所讲课，开阔技术人员的视野，让他们了解本专业的最新国内外的技术动向； 二是通过聘请兄弟单位的专家来所交流，加强与兄弟单位的联系，像优秀的兄弟单位学习，取长补短； 三是通过邀请所内专家做讲师，将他们的工作经验、学术成绩传授给大家，促进技术人员队伍的整体水平。 2014年在14次的所级培训中，

7、有6次聘请了外部专家，其中4次是针对专业技术人员的培训，总人数高达到了135人次。 3、干部管理工作 （1）制度改革及管理提升 2014年，精密所人力资源部结合所内实际情况，修订了中航工业精密所干部管理规定，并修改了中航工业精密所干部考核办法。 在对干部管理工作上，实行中层干部助理制度，保持干部队伍的优质率。 为保持干部队伍的优质率，人力资源部深化对干部管理机制。 一是加大对中层干部和干部助理的考核、考察力度，明确分工，确定岗位和职责，明确工作内容与要求，围绕中心工作和阶段性重点工作，严格对干部和干部助理进行履职考核、动态管理，业绩与年终考核成绩直接挂钩，考核结果优秀的得到及时提拔和重用，对不

8、符合条件的及时进行调整，不搞终身制，保证干部队伍“资源”充足，“出口”畅通。 二是以提高责任意识为重点，从组织上、纪律上、工作上严格要求领导干部，要求他们以身作则，身先士卒，敢于担当，领导干部的责任意识进一步加强。 （2）队伍建设及后备培养 2014年，精密所人力资源部完成了对部分机构和干部的调整，开展优秀干部人才的选拔，重点关注“70后”和“80后”青年骨干人才，构建干部队伍年龄梯次结构，从根本上规范选拔任用机制，从而优化人员机构配置。在队伍建设的过程中，坚持“群众公认，德才兼备”的原则，通过民主测评、组织考察、党政联席会集体决策等规范程序，对年轻有为、富有激情和开拓意识的人才进行选拔和任用

9、。2014年，新提拔干部14人，其中“80后”8人，后备团队充满新生力量。 在后备干部选拔工作中，按照民主、公开的原则，结合干部年终考核，进行了中层干部后备人才的推荐和选拔，有针对性地对后备干部进行培养。 4、薪酬管理 2014年，人力资源部准确及时，认真完成各项劳资月报、季报、年报的统计工作。无论上报集团、基础院的报表，都按要求做到全年无错误、无迟报的高质量完成工作。在全年的工资发放工作上，做到无延时、零误差的将每月工资及各项补贴发放到职工手中。 2014年，精密所密切执行集团的工资总额预算管理要求，根据本部及子公司的各项指标情况，认真填报预算报表。每月按照预算数据对所本部及子公司的劳资发放

10、情况进行监控管理，及时向领导提供预算执行情况。截止2014年11月，工资总额均在预算控制范围内，无超提、超发现象。 5、事业单位岗位管理设置工作 为了规范各部门组织结构、部门职责、岗位职责权限，优化人员结构等人力资源管理的基础工作。2014年精密所人力资源部按照集团文件要求设立了管理、技术、技能、服务四个大序列，每一序列又划分子序列，并通过分析整合将全所岗位按岗位序列进行归类。 目前已形成了完整的部门职责说明书和岗位说明书。 篇二：浅议证券公司人力资源管理绩效问题 龙源期刊网 .cn 浅议证券公司人力资源管理绩效问题 作者：宋志艳 来源：大陆桥视野下2013年第11期 摘 要 伴随着国民经济持

11、续快速增长和资本市场的发展壮大，尤其是近年来，在国家政策的扶持下，国内证券公司的实力已日渐增强。但是目前证券公司营业部的业务结构还比较单一，对于以交易通道服务为主的经纪业务依赖还比较大，经纪业务收入和利润占了公司收入和利润的70%以上。如何全面推进证券公司经纪业务的变革，需要积极探索证券公司人力资源管理模式，为证券公司及营业部往财富管理方向发展提供坚实有力的支持。 关键词 绩效 薪酬管理 合规性 一、人力资源绩效管理的意义 1.有助于提高企业的管理绩效。一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而

12、下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理 绩效，保证了企业战略目标的实现。 2.有助于提高企业内部沟通效率。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。 3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据。通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策中的、晋升、转岗、降职等提

13、供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。 二、证券类企业人力资源绩效管理现状 1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念。人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。 （1）大多数证券公司在新员工（主要是证券经纪人）入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助（含奖金，交通补助、饭补等），但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步

14、积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。篇三：证券公司新型人力资源管理 证券公司新型人力资源管理 证券、基金人才是国内目前较为紧缺的人才，在供不应求的人才市场背景下，人才流失严重。证券企业管理者如何更有效地保留和激励自己的核心员工，防止人才的流失，来应对证券公司集团化、国际化的发展趋势，减少人员异动造成的不可估量的损失，证券公司管理的转型和不断完善成为一种迫切需要。 随着我国证券市场规范化、市场化、国际化的不断推进，如何通过有效的管理来提升证券公司的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，成为摆在我国证券公司面前的重要课题。

15、在此，结合目前证券公司管理的实际情况，谈谈在新形势下，我们如何建立证券公司新型管理。 建立人才引进和培养机制实现价值最大化。人才是企业之本，也是竞争资本，对于智力密集型的证券行业更是如此。随着中国加入WTO，对证券公司在人才使用上提出了更高的要求，行业之间的人才竞争也将更加激烈。证券公司应从战略高度上认识到人才问题的紧迫性，着眼于国际竞争的需要，通过内外结合的形式引进人才，并有针对性地制定公司的中长期人才培养和储备计划，加强对业务骨干的保留、激励，为其提供广阔的发展空间，使其与企业共成长。具体方式如下： 一、外部引进 1、国外引进。面对加入WTO之后的激烈竞争，证券公司应做好有关熟悉国际资本市

16、场运作和有关国际方面的法律、财会、金融人才的储备工作，积极拓展公司国际人才的引进渠道，做好海外高级人才的寻找和引进工作，以保证根据公司战略发展的需要，能够适时引进适合公司要求的国际化高级人才。从国内证券公司来看，中信证券在这方面走得比较靠前。公司现任副总裁兼企业融资委员会主任德地立人在2002年6月正式加盟中信证券之前，曾供职于日本著名证券公司大和证券，历任国际金融部中国业务负责人、美国公司投资银行部副总裁、香港公司执行副总裁、北京代表处首席代表、新加坡分公司总裁、投资银行总部部长等职务。2006年中信证券收购了香港的中信资本公司，进一步吸收公司国际化人才，2007年中信证券表示将更加努力吸收

17、国际和国内市场中的顶尖人才。除了中信证券外，其他许多大的证券公司，如国泰君安、广发等也在积极引进国际化人才，为今后更好地参与国际化竞争进行人才储备。 2、国内引进。随着证券行业的高速发展，证券行业的人才流动也在加快，如何通过有效的方式，寻求到适合公司需求、熟悉中国证券市场运作的优秀专业人才，至关重要。我们必须从几方面入手来吸引人才：第一、积极建立并保持与国内大型的人才中介机构，主要是猎头公司的联系，为今后在第一时间找到合适的各类人才奠定基础；第二、建立并保持与国内其他券商部门的同业联系，吸收和借鉴同业好的做法；第三、进一步开拓渠道，致力于低成本、高效率、网络化的招聘之路，并建立起公司的人才库，

18、储备各种人才以保证业务发展需要；第四、加强与公司用人部门的密切沟通，加强人员需求的科学规范管理，切实保证引进一个，用好一个，避免出现人员闲置和浪费现象。 二、内部培养 1、制定中长期后备人才培养规划。根据公司发展需要，制定中长期后备人才培养规划。通过有计划的挖掘和培养，把忠诚公司、肯于奉献、精通业务的经营管理骨干和专业技术人才作为公司的中坚力量和后备人才，予以重点栽培，要在发展机会、经济利益、培训机会等方面明确地向他们倾斜。2、建立人才素质测评机制。人才测评，是对人员各项素质包括综合知识、专业知识、智商、能力、个性特征、职业能力倾向、职业价值观、心理健康、动机和兴趣、发展潜力及经营管理业绩和能

19、力等各方面情况进行科学综合测评。通过人才素质测评对公司职员合理配置提供依据，并进一步挖掘有发展潜力的职员加以重点培养。 3、加大培训和学习力度。对企业的高、中层管理人员和后备人才队伍加大培训力度，增加管理技能、专业技能、国际化运作管理方面的培训，有针对性送往国内著名院校进行短期培训学习，在条件允许的基础上送到国外进行为期三到六个月的培训学习，在国外培训时采取专业强化学习和赴相关证券经营机构实地访察以及实习。通过以上方面，进一步增强公司管理团队的专业素质和管理技能，开拓视野，树立国际化的经营理念。同时，可以考虑引入Elearning网络学习培训方式，通过依托网络多媒体技术及网络硬件平台，搭建公司

20、网络培训平台，加强公司培训资源的规划与整合，实现低成本、随时随地的全员培训。目前，国泰君安、海通等证券公司都在进行这方面的实践。 4、提供职业生涯发展通道。企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围。作为人才密集型的证券公司，如何合理规划职员的职业生涯，让其在公司能有适合自身特点的发展通道，实现自我价值的提升，非常关键。目前国内已有一些证券公司实行职业生涯规划，如招商证券这两年正在推行的业务职级改革，就是根据个人的各方面能力界定其在职级中的位置

21、，让每一位任职者都清晰自己的责、权、利和工作方向，即具备什么样的任职资格，承担什么样的角色，就会有相应的薪酬待遇，同时有明确的考核指标，给员工提供明确的职业发展通道和明确的工作要求，建立市场化规则，另一方面也有利于今后和国际市场接轨。 构架新的组织架构，探索集团化管理之路。集团化运作是国际证券市场上券商组织和管理的主要模式。随着国内证券业的不断发展，国内大型证券公司也开始走上集团化道路，给管理带来了挑战。笔者从几方面对集团化下的证券公司的管理提出了以下设想。 一、子公司经营者的选拔、考核和激励 1、子公司经营者的选拔：市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一。选择公开方式，可引入

22、出资人和经营者之间的谈判机制；可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行。 2、在目标管理制度下，以子公司绩效考核为基础，以个人绩效考核为基准来监控经营者的工作表现，通过量化的关键业绩指标和非量化的工作目标设定来对子公司经营者进行全面客观的评价，并加强过程的管理和指导。 3、集团公司通过目标责任制向子公司经营者传递资产保值增值责任，使其报酬与业绩直接挂钩。经营者激励形式主要有：享受年薪，参与赢利分配，持有企业股票（包括股票期权）等形式，以及其他配套的长期报酬政策。不同成长周期，不同规模和效益水平，

23、不同性质的企业，其经营者激励形式和力度不同。 二、建立集团公司与子公司的信息化平台。公司在向集团(转载自：CspeNgBo.cOm 蓬 勃 范文网:证券公司人力资源部工作总结)化迈进的过程中，需要引进并建立一套既有先进管理思想又适合具体实际的管理信息系统。通过信息化平台，充分、及时地了解下属企业情况，进行实时监控和正确决策。在系统选型时主要考虑五点：具有先进的管理理念，业务流程真正符合国内企业的需求；系统灵活，可以满足多公司的不同管理要求；实现集团化管理，实时监控、了解各个子公司的情况；进行数据汇总，为各层次管理者的决策分析提供数据；具有良好、完整的系统接口，满足灵活的数据导入与导出。建立有效

24、的激励机制 吸引保留优秀人才激励机制是关于企业所有者与经营者如何分享经营成果的契约。证券公司股东和管理者、员工之间应该是一种“战略互补性”的关系，而非“战略替代性”关系，其最终的共同目标是公司的长远利益和公司市场价值的不断增值。从行业来看，证券行业是竞争激烈、从业者综合素质要求高的新型行业，人力资本是证券公司最为稀缺的资源，必须高度重视优秀人才对公司发展所作出的重大贡献，及其对公司发展的重要指引作用，为此，证券公司应在尊重人的价值的基础上构建有效的激励机制进而合理开发配置。 一、建立科学合理的薪酬制度。无论国内和国外，证券行业都带有一定的“靠天吃饭”的特点，考虑到这一特点，采用随行就市、随市场

25、和公司业绩流动的浮动薪酬制度成为大多数券商的选择。在这种薪酬制度的制定和执行过程中，必须坚持两个原则，做好四件事。两个原则即对内公平，对外具有竞争力和坚持以业绩为导向，四件事为： 第一，参与薪资调查，了解业内的市场薪资水平，为公司科学设定总体薪资水平和薪资结构奠定基础； 第二，合理确定固定薪酬基础，科学确定业绩报酬比例； 第三，科学确定不同岗位的“价值序列”，坚持以岗定薪； 第四，制定相对科学合理的考核制度，使考核结果比较客观公正，并坚持报酬与考核结果挂钩。 二、长短结合，探索长期激励方式 对员工的激励应该采取长期激励和短期激励相结合。目前证券公司主要实行短期激励为主，如奖金制度，但长期激励机

26、制比较缺乏，不利于公司的长期发展。随着目前证券公司发行上市，应该积极探索以员工持股计划为主的长期激励制度。对于部门总经理以上的公司高级管理人员，以及部分业务骨干，可以考虑通过股票期权制度进行长期激励。提高管理人员水平 增强对公司战略的支持作用随着证券行业竞争的加剧，证券公司对管理的要求越来越高，这就需要证券公司的管理人员具备更高的专业水平，使管理为证券公司的战略发展提供更大的支持：第一、加强公司部现有人员专业理论知识的学习，建立内部学习交流机制，鼓励参加各种专业资格认证，不断提升管理团队的专业理论水平；第二、加大对外交流，到其他管理处于领先水平的券商和企业去考察，借鉴其成功经验，取长补短；第三、增加专业培训，帮助现有人员通过培训提高专业技能；第四、在实践中积累，在实际工作中举一反三，总结提高，并建立经验共享的平台；第 五、可以根据公司需要引进外脑，与国际著名的管理咨询公司合作，构建更加科学合理、与国际接轨的管理体系。 如何提升证券公司管理水平的方法还有很多，不同的证券公司都在根据自身情况不断地丰富完善，进而不断推动整个证券行业管理水平的提升，以更好地增强我国证券公司的核心竞争力，应对国外证券公司的竞争和挑战。17